第八章沟通和冲突第一节沟通预习案例：小张和经理经理：小张，我想跟你谈谈你的工作，你能到我办公室去吗？小张：哦，好的。我这就跟
你走。经理：开门见山地说吧，你的工作近来很差劲，生产率下降了，而且在三个截止日期之前你都没有完成任务。小张：我干活和过去一样棒
。经理：我不是说你工作好坏，我是指你干了多少以及你干得多快。小张：但是，自从我们不得不采用新启动的程序以后，没有人能干得和以前
一样多。经理：小张，在我们确定新程序之前，部门的每个人都参加了协商，包括你在内，没有人表示过不同意。如果你想谈谈别人的生产情况，
你先看看这张生产表。小张：哦，好吧……他们都干的不错，但是新程序把我抛在后面了。经理：小张，在我们开始新程序之前，你的产量就开
始下降了。小张：他们干得不错。但是新程序……反正，俗话说，老狗记不住新路。经理：难道你们组长没有向你全面说明新程序吗？小张：
她说了，但是我没有弄懂。经理：我们会给你理解新程序需要的任何帮助。如果必要的话，我会在你的生产线上做相应的安排。现在你能不能在最
后期限内完成任务，这是另一个问题。小张：是的，但是我也许不能适应这些变化。经理：小张，你能够想办法使自己工作效率更高。我会尽我
所能去排除你实现绩效的障碍，我会安排另一次会面，和你一同归纳帮助你达到生产标准的积极办法。十多年前，日本的一家百货商店发生火灾
。先是“楼售货员发现运货的升降机内货物有火，若及时采取措施，顾客完全来得及疏散。售货员立即打电话给总机，吃总机值勤班员通知广播员广
播，引导顾客疏散。广播员考虑到自己无权作这样的广播，转而请示部长，但部长、经理都不在。又想直接打电话请示总经理，却考虑到自己无权打
电话给总经理。最后，广播员还是下决心去广播，但火势已蔓延，致使烧死一百多人。事后分析，认为是消防系统有问题。一、沟通的概述
1.沟通的涵义沟通communication：指信息在传递者和接收者之间的交换过程。即信息交流。二、沟通的三大要素沟通的
内容不仅仅是信息还包括着更加重要的思想和情感。那么信息、思想和情感哪一个更容易沟通呢？是信息。例如：今天几点钟起床？现在是几点
了？几点钟开会？往前走多少米？这样的信息是非常容易沟通的。而思想和情感是不太容易沟通的。在我们工作的过程中，很多障碍使思想和情感
无法得到一个很好的沟通。事实上我们在沟通过程中，传递更多的是彼此之间的思想，而信息的内容并不是主要的内容。沟通的方式1.
正式沟通与非正式沟通正式沟通内涵和特点非正式沟通内涵和特点3.单向沟通与双向沟通单向沟通双向沟通沟通的三个行为：
说、听、问要形成一个双向的沟通，必须包含三个行为，就是有说的行为、听的行为还要有问的行为。一个有效的沟通技巧就是由这三种行为组成
的。换句话说，考核一个人是否具备沟通技巧的时候，看他这三种行为是否都出现。4.直接沟通与间接沟通直接沟通间接沟通5.口
头沟通、书面沟通、非语言沟通非言语沟通着装时间空间语言的沟通渠道肢体语言的沟通渠道请列举出你在工作和生活中如何有效运
用这两种沟通方式。沟通中的差异个性性别文化差异俄罗斯人---美国人的沟通差异家电公司
对信息沟通做法的改进在20世纪30年代，罗伯特·盖茨在底特律创办了一家收音机制造小厂，并将这家小厂发展成为雄踞全国的一家最大的收
音机、电视机和同类产品制造公司。在该公司整个成长过程中，创始人始终保持了公司积极、富有想像力和主动进取的风格。公司在创办初期，每个
主管和工人都认识盖茨，而盖茨也能叫出其中大多数人的名字。即使公司壮大到相当规模后，人们也觉得他们了解公司的创始人和最高主管。这家公
司从未有过工会组织，这个事实说明：公司的员工对公司怀有强烈的忠诚感，与公司有着密切的关系。但是，随着公司的繁荣和发展壮大，盖茨先
生却担心公司正在在丧失“小公司”精神，他也担心公司的信息沟通受到妨碍，公司员工不理解他的目标哲学。因为对公司其他部门从事工作的无知
，造成了大量无效的重复劳动，其结果是新产品的开发和市场营销活动都受到损失。同样，他还担心自己失去了同员工的接触联系。为了解决信息
沟通问题，他聘用了两位信息沟通主任并让他们报告相关情况。这两人弄清了其他公司正在使用的各个信息沟通手段并加以运用：如在每个办公室和
分布全国的工厂安装公告栏；办了一份刊载大量影响各个经营点的公司新闻和个人新闻的生气勃勃的公司报；发给每个员工“公司实况”一书，提供
关于公司的重要信息；公布定期的利润分配书；公司出面主办讲授信息沟通课程；在公司总部每个月举行一次由100名高层主管人员参加的例会；
在名胜地区每年举行为期3天、由1200名各层次主管参加的例会；以及为讨论公司事务而召开的大量特别委员会会议。在付出了大量时间、精
力和费用以后，盖茨先生失望了。他发现在公司的信息沟通和与子公司的感情方面依然存在问题，而且他的计划执行结果看来并不理想。【问题讨
论】1．你认为盖茨先生为什么会失望？他处于何种境地？2．你认为公司在信息沟通方面真正的问题是什么？3．为改进公司的信息沟通，
你能提出什么建议？4．盖茨先生认为：沟通要解决保持“小公司”精神方面的问题，你认为他的想法对吗？三、沟通网络1.正式沟
通网络（communicationnetworks）Bavelas&Leavitt的研究Bavelas在上个世纪50年代
提出了小群体沟通的概念。Leavitt以5人小群体为研究对象，发现了沟通网络有四种形态，即轮型、Y型、链型和圆形沟通。得到了一
些有趣的研究结果Levit提出的沟通网络群体沟通网络研究在企业中的应用链式（直线式）网络群体沟通网络研究在企业中的应
用轮式网络是一种典型的内部沟通网络。群体沟通网络研究在企业中的应用群体沟通网络研究在企业中的应用Y式网络兼
有链式和轮式的特点。群体沟通网络研究在企业中的应用各种沟通网络的比较2.非正式沟通网络非正式沟通网络的传递方式
K.Davis认为非正式渠道（路径）传递（信息小道消息）有四种传播方式单线式流言式偶然式集束式怎样对待流言？有关麦当
劳汉堡包中使用JU的流言在20世纪70年代末的芝加哥地区流传，虽然这纯属无稽之谈，但一些餐厅的销售额还是下降了30%。1963年
6月，新闻界流传着在美国各地的百事可乐易拉罐中发现针管的传言。这些毫无依据的谣传却让百事公司支付了高昂的调查和广告费用。保洁公司
一直是持续不断地与恶魔有关的流言的攻击对象。自1980年以来，流言认为公司的星月商标与魔法有关。保洁公司断然否认了这些流言，甚至还
对散步这些流言的个人打赢了官司，但流言还在继续。处理流言原则：直接驳斥流言不能消除其影响留言很难被证实是错的，而且不会很快消
除正确的做法：首先要用无可辩驳的事实立即予以回击，如果流言还在继续，尝试把注意力引向其它他们已经认可的积极的事情；流言很难停止，
但可以控制他们的影响。四、沟通的障碍及克服1.沟通的障碍人类的认知特性语义上的障碍地位障碍组织结构障碍文化障碍
2.沟通障碍的克服—人际技能的开发使用简单清晰的语言做一个积极、专注的听众控制信息流动：避免超负荷给予和接受反馈增
进关系，做一个支持性的听众对事不对人诚实地说出你的想法沟通障碍的克服——组织沟通技能的开发企业应重视沟通者
自身技能的提高企业应根据企业发展需求有目的地健全组织的沟通渠道建立沟通的反馈机制改善沟通环境皮尔士堡特殊听的体制皮尔士堡
和其他几个公司正在鼓励雇员匿名地向第三方打电话。每个电话中的每个字都被记录下来。每项记录材料都送到了皮尔士堡高级管理者保罗·华尔士
和其他有关管理者的手中。人力资源部副总裁评论说：“第一目的是要这个公司的高级管理者与雇员互相交流”。联系电话号码和皮尔士堡身份代
码被印在张贴物上或放在皮夹子的卡片中以及附在冰箱上的磁块上。“我们想让人们在产生想法的任何时刻打电话，”雇员交流部主任Karerl
O说。当长k。和高层管理者开始读记录时，他们十分吃惊地看到如此之多的真正有用的知识被对取笑或反贪的担心所抑制。一个打电话
的人指出在明尼苏达的伊登草原的皮尔士堡面包店的钟表＆了L分钟。s一名雇员给皮尔十＠速冻比萨饼加上一种新的M6。打《＆者指明了某些
产＆没有被摆放在货架上的那些零售公司。一些中层管理者痛恨就来自无名信息发布者的信息向高层管理做出反应，但有的则抱积极态度，这一点
是可以理解的。在田纳西州的一位因大风雪关闭公司而受到高层管理者事后批评的工厂管理者在十几名雇员打了电话之后却在总部成了英雄。皮尔士
堡的高层管理者承认一个匿名电话不如公开的面对面讨论。但是，一些雇员由于担心或不信任，不愿意在他们的交流中全球组织行为：促进跨文
化的沟通观察而不评价不要武断地下结论意识到他人与你的不同站在他人的立场倾听商数测试第二节冲突2005年5月，前
微软全球副总裁李开复开始了他的带薪休假，作为微软职位最高的华人，这是他应得的福利。休假期间，李开复给google老板施密特发了邮
件，大意是“听说google在中国将有大的动作，也许我能为此做点什么”。没想到，对微软、对google，对中国乃至全球互联网，这封
简短邮件最终将产生巨大影响，微软与google首次“大规模武装冲突”由此开始。7月19日，前任微软全球副总裁李开复闪电般跳到go
ogle，成为其全球副总裁及中国区总裁，负责google公司在中国的发展。随即，微软在华盛顿州起诉李开复，指控其违反了自己所签署的
承诺，触犯了竞业行业条款。紧接着，google要求加州法庭宣布微软称前微软副总裁李开复违反竞业禁止协议的指控无效，并反诉。李开复
与微软确实签署了一份“竞业禁止协议”，其实质是设法阻止员工在离职一年之内到竞争对手那里从事同样的工作。但google同样狡黠，美国
各州的法律是不一样的，在微软总部所在地华盛顿州，该协议合法，可到了google老巢加州，这种协议完全违法。明显的法律空子，造成了
复杂的官司和两个著名公司的冲突状态。一、冲突概述1、冲突的含义K.Thomas认为；冲突是一方感到另一方损害了或打算损害
已方利益时所开始的一个过程社会心理家认为：冲突是指工作群体或个人，试图满足自身需要而使另一个工作群体或个人受到挫折时的社会现象。
我们认为：个体或群体内部、个体之间或群体之间由于互不相容的目标、认识或感情而导致的对立或敌对的相互作用的任何一种局面。2、组
织中冲突的形式组织中冲突的层次个人内的冲突个人间的冲突群体内冲突群体间的冲突组织内的冲突组织间的冲突3.冲突是否
提高了群体的绩效冲突与绩效二、冲突观的演变三.冲突的基本原因冲突的影响五、冲突过程的五阶段模型合作：在工作环境中的相互
支持（一）合作的本质：包好混合动机的情况囚徒两难困境：有一天，一位富翁在家中被杀，财物被盗。警方在此案的侦破过程中，抓到两个
犯罪嫌疑人，斯卡尔菲丝和那库尔斯，并从他们的住处搜出被害人家中丢失的财物。但是，他们矢口否认曾杀过人，辩称是先发现富翁被杀，然后只
是顺手牵羊偷了点儿东西。于是警方将两人隔离，分别关在不同的房间进行审讯。由地方检察官分别和每个人单独谈话。检察官说，“由于你们的偷
盗罪已有确凿的证据，所以可以判你们一年刑期。但是，我可以和你做个交易。如果你单独坦白杀人的罪行，我只判你三个月的监禁，但你的同伙要
被判十年刑。如果你拒不坦白，而被同伙检举，那么你就将被判十年刑，他只判三个月的监禁。但是，如果你们两人都坦白交代，那么，你们都要被
判5年刑。”斯卡尔菲丝和那库尔斯该怎么办呢？他们面临着两难的选择——坦白或抵赖。囚徒两难困境图影响个人合作的重要因素互惠
个人取向控制情境的研究证实：个人取向的不同确实能解释现实情况下人们行为的差异。合作与冲突的倾向信任
认识基础上的信任：指我们对他人的可靠性和可信度的信心。情感基础上的信任：指在真诚地关心照顾他人利益时产生的个体之间的一种
感情纽带。受接触频率及先前对那些人的帮助的次数等影响合作与冲突倾向的测题1．当我看到人们冲突中出现愤怒、威胁、敌对的及固执的观
点时，我会：a．努力帮助人们并找到解决冲突的办法。b．参与其中并表明立场。c．努力消除各种敌对
情绪以保持良好的关系。d．充当调解者来帮助双方。e．尽可能不插手此事。2．当我认识到其他人牺牲我的利益来
满足他们的需求时，我会：a．尽我所能改变他人的行为。b．也努力寻求自己的利益。c．什么都不做，
因为帮助他人是重要的。d．努力关注我们之间的关系。e．对此视而不见。3．当我陷入人们之间的争论时，我会：
a．等待并期望问题自动得到解决。b．努力满足其他人的期望。c．进行争论以说明我的观点的正确性。
d．赢得一些而同时输掉一些东西。e．尽可能从逻辑上解释我们之间所争论的问题。4．我从其他人那儿了解到，当
面对冲突时应该如何做，这意味着，我通常：a．努力公开了解各方的观点以尽可能找到最好的解决方式。b．努力独立
行事。c．努力远离争论。d．易于满足并采取中立立场。e．做一个真正的“马贩子”。5．我经
常说的一些话为：a．“让我们消除分歧。”b．“不要管它。”c．“三个臭皮匠顶一个诸葛亮。”
d．“温柔地杀死你的敌人。”e．“权力意味着正确。”6．当我与那些和我处于严重冲突中的人进行沟通时，我会：
a．寻找我们双方都认可的解决措施。b．被动地倾听，经常不表露自己的观点。c．花费一些时间表达我的
看法并寻求他人的看法。d．努力用我的讲演超越其他人。e．专心倾听，经常同意他人的想法。7．当我陷入不愉快
的冲突中时，我通常会：a．努力满足另一方的需求。b．努力整合各方的思想以共同决策。c．采取中立
打破僵局。d．避免处于尴尬境地。e．毫不犹豫地用自己的权力进行纠正。8．我处理人们之间冲突的一系列方式是
：a．其他人好像害怕与我分享他们的思想观点。b．人们抱怨不能与我讨论问题。c．有时我不断地讨价
还价，从而破坏了其他人的信任。d．我的信任和开明被滥用。e．我的想法和思想没有得到应有的关注。9．当我努
力解决人们之间的冲突时，我已经注意到：a．我承认自己何时犯了错误并知道何时放弃。b．我经常将差异看做取得相
互利益的机会。c．我感到运用我的权威处理冲突是件很舒服的事情。d．我发现，做出让步相对容易并喜欢讨价还价。
e．我拒绝对一些我认为没有结果的问题发表看法。10．在处理冲突时，我最看重的是：a．中立和专业性的分歧。
b．同情和忍耐。c．成熟和开明。d．实力和安全。e．合作和公平。(三）合作的组织
因素奖酬体系与合作员工内部的相互依赖（四）组织间的相互合作与供应商的合作促进商业发展对外部威胁的反应戴姆勒·奔驰与
克莱斯勒分道扬镳合作依旧戴姆勒克莱斯勒将持续提供CERBERUS经济与技术协助，使得克莱斯勒可以持续成为成功的独立汽车品牌。由
于戴姆勒克莱斯勒拥有的克莱斯勒股权仅剩下19.9%(用以支付克莱斯勒员工的医疗与保险费用)，因此戴姆勒克莱斯勒将于2007年10月
4日于德国柏林进行的股东大会中，正式将公司名称更改为DAIMLER。在股权转移的过程，戴姆勒克莱斯勒支出约5亿欧元，而根据预测戴姆
勒克莱斯勒税后净利也将减少约30至40亿欧元，而Equityratio产权负债比也将超过40%。戴姆勒克莱斯勒总裁Diet
erZetsche表示，此次交易案将在戴姆勒克莱斯勒历史中写下新页，而未来DAIMLER，将会致力于M-BENZ、M-BENZ重
车、AMG、smart与MAYBACH的经营，而且仍保持与CHRYSLER的合作关系。底特律的三大汽车厂家与日本厂家美国本土三
大汽车公司(通用、福特、克莱斯勒)在美国的市场份额未来会进一步下滑冲突处理的典型策略六、冲突管理解决冲突的方法正确认识和
对待冲突；从组织的目标和工作出发，深入沟通，找出冲突的原因并解决的方法。处理冲突的两维模式：Thomas从合作（满足他人的利益
）和武断（满足自己的利益）两个维度上提出了处理冲突的五种策略。处理冲突的传统方法冲突的管理协商：两人或两人以上为了交换物品或
劳务，而试图相互同意交换的价值。特殊的技巧第三方干预：调停和仲裁解决冲突的技术问题解决、目标升级资源开发
回避缓和折衷官方命令改变人的因素改变结构因素下班的时候，商场经理问其中一个营业员接待了几位客户。当得
知这个营业员一天只接待了一位客户时，经理很生气，因为其他营业员都接待了好几位客户，而他只接待了一位客户。之后经理继续问，你对这位客
户的营业额是多少?营业员说卖了58000美金。经理觉得很奇怪，询问这位营业员究竟是怎么回事。这个营业员说客户买了一辆汽车，又买了
一艘游艇，还买了不少其他东西，一共花了58000美金。刚开始这位客户是来买阿司匹林的，他说他的太太头疼，需要安静地休息。营业员在卖
给客户药的同时与客户聊天，得知客户一直很喜欢钓鱼，营业员就不失时机地给他推荐了鱼竿。接下来营业员问客户，喜欢在哪儿钓鱼?客户说他家
附近的河流、池塘鱼太少，他喜欢到大概开车需要3个多小时的海边去钓鱼。营业员又问客户是喜欢在浅海钓鱼还是喜欢在深海钓鱼。客户说他希望
在深海钓鱼。营业员又问客户怎么去深海钓鱼，之后建议客户买艘钓鱼船，并向他推荐了商场里卖的钓鱼船。客户买了船后，营业员又问客户，去海
边需3个小时的路程，船怎么运过去，他现在的车是否能够把船拉过去。客户后来一想，他现在的车拉不了这艘船，需要一辆大车，聪明的营业员又
不失时机地给客户推荐了一辆大卡车，建议客户用这辆大卡车把刚买的钓鱼船拉过去。就这样，客户前前后后在这个营业员手里买了58000美金
的东西。当然，这个营业员也得到了经理的赏识。分析调停和仲裁的差异激发冲突的方法委任态度高明的管理者鼓励竞争重
新编组应用：惠普公司对持不同意见的人进行奖励，IBM公司有一个员工可以批评自己上司的正式系统；皇家
荷兰壳牌公司、通用电气公司等都在决策过程中引进吹毛求疵的提意见者?情境冲突水准冲突类型内在属性绩效A低或
沒有破坏性冷漠的停滯的对批评没有反应缺乏新意低B适量建設性有活力的自我批評的创新的高C高破坏性破
坏性的无秩序的不合作的低ABC高绩效低冲突水平高?冲突的传统观念
(19世纪末至20世纪40年代)?冲突的人际关系观念(20世纪
40年代末到70年代)?冲突的相互作用观念(20世纪80年以后)冲突错误的归因贫乏的沟通竞争有限的资源
相互依赖责任权利模糊幼稚实在论冲突正面影响负面影响使原来忽视的问题公开化促使人们了解他人的处境通过迫使人们挑战他们
的假设提高决策质量加强组织承诺可能造成消极情绪或紧张减少要求合作的交流可能造成不良的定型在一个群体内造成忠诚四、
冲突的分析模式?庞迪的冲突分析模式营销部门、生产部门等的冲突各单位或部门间谋取合作与协同(横向)系统模式经理要求秘书
为办公室人员煮咖啡上级对下级行使职权，支使控制下级(纵向)官僚模式劳资冲突竞争资源讨价还价模式示例表征类型
杜布林的冲突分析模式输入人的个性对有限资源的争夺角色的冲突争夺权力职责规定不清组织变动组
织风气不佳价值观和利益的冲突干涉变量恰当的(如：组织方面的改变)不恰当的(如：处理不及时)输
出有益的(如：增加激励提高能力)不害的(如：组织效能达不到最佳化。)产生原因沟通结构个人
因素冲突被认识注入个人情感处理冲突意向竞争协作迁就回避折衷公开冲突一方反应对方反应
提高群体绩效降低群体绩效阶段1潜在的对立或不一致阶段2认知和情感投入阶段3行为意向阶段4
行为阶段5结果个体A合作个体B合作个体A竞争个体B竞争AB坦白坦
白拒不坦白拒不坦白2年2年0.5年10年10年0.5年5年5年合作程度肯定程度合作迁就竞争回避折
衷冲突管理技术的运用与双方利益都有重大关系你的目标是向他人学习需要集思广益需要依赖他人出于感情关系的考虑
当情况紧急，要采取决定性行动时与公司的利益关系重大在重要的纪律性问题上当对方可以从非强制手段中获益适合的
情况冲突的处理方式竞争合作当发现自己错了时当问题对别人比自己更重要时，去满足他人维持合作树立好
的声誉和平共处更很重要在小事情上或面临更加重要的事情时认识到自己无法获益当付出的代价大于得来的目标很重要，但不值得
与对方闹翻对方权力与自己相当使复杂的问题暂时得到平息由于时间有限需取权宜之计合作或竞争都未能成功妥协回避
克制冲突管理的基本原则?倡导建设性冲突，避免破坏性冲突。?实行全面系统的冲突管理。?不走极端，持中、和
贵的处理冲突原则?具体问题具体分析，随机制宜处理冲突管理的成本——扩大冲突的益处，减少冲突损耗的方法成功谈判者需要的核
心技能：◆善于界定目标范围，而且能够灵活变通◆善于探索扩大选择范围的可能性◆充满准备的能力◆沟通能力，即善于倾听对方又能向
对方提问◆分清轻重缓急的能力从这个例子可以看出，营业员实际上已经拥有了一个成功的谈判者的核心技能之一，善于扩大选择范围的可能性
，从买几片阿司匹林到购买一辆大卡车，他唤起了客户的购买潜能。因此，有能力并善于去扩大客户的选择范围，这是成功谈判者的核心技能之一。
◆要有充分的准备能力。谈判是一个复杂的过程，只有把准备工作做得很充分，才有信心获得谈判的双赢。◆沟通能力。谈判者要善于倾听对方
的问题，要善于向对方提问，要有很强的沟通能力。◆要分清轻重缓急。成功的谈判者一定要知道什么是自己最关心的，最重要的，什么是可以放
弃的，要分清轻重缓急。谈判的过程是很复杂的，谈判双方都有各种各样的意见，各种各样的要求，哪些是最重要的，需要解决的，哪些是可以放一
放，缓一缓再去解决的，或者根本不用解决的，都要分清。调停（劝告双方达成一致）仲裁（给冲突双方加一个一致意见）冲突组A冲
突组B冲突非正式群体成员全通道式网络非正式群体成员非正式群体成员非正式群体成员非正式群体成员较快不一定会易位
不一定较低较快Y式、倒Y式最快最高不发生最慢、稳定最高最慢全通道式快高不发生不易低慢环式较慢
很低显著迅速、稳定高快轮式慢低较显著慢、稳定较高较快链式工作变化弹性士气领导人的产生组织化信息精
确度解决问题速度网络类型12345你是否深入考虑当事人所说的话？1012345你是否微笑、点头以及使
用不同的方法鼓励他人说话？912345你是否忽略了足以使你分心的事物？812345你是否注视当事人？
712345你是否目中无人或心不在焉？612345朋友、熟人、陌生人在说话时，你同样都注意听吗？51
2345无论当事人是男还是女，年老还是年轻，美丽还是丑陋，你同样都注意听吗？412345你不喜欢的人在说话
时，你也注意听吗？312345你会鼓励别人说话吗？212345你喜欢听别人说话吗？1几乎从不很
少偶尔常常几乎都是态度和行为序号12345为了要请当事人更完整的解释他的意见，你是否询问他？201
2345你是否询问当事人有关他所用字词的意思？1912345若你预先知道当事人要说什么，你也注意听吗？18
12345无论当事人的态度与用词如何，你都注意听吗？1712345在当事人讲完之前，你是否避免批评他的意
见？1612345你是否重述当事人所说的话，弄清楚后再发问？1512345当事人在犹豫时，你是否鼓励他
继续说下去？1412345你是否让当事人说完他所要说的话？1312345你是否试着指出当事人为何说出那
些话？1212345你是否试着指出当事人所说的意思？11几乎从不很少偶尔常常几乎都是态度和行为序
号六、沟通障碍及其克服?(一)、沟通障碍的类型沟通的个人障碍沟通的物理障碍沟通的传递障碍沟通的语
义障碍沟通障碍类型(二)、导致沟通障碍的因素信息传递方面的因素信息接受方面的因素组织内部
方面的因素信息反馈方面的因素信息表达方面的因素障碍的因素1、选择失误：通道不当、时机不适、
内容不符、对象不对2、外界干扰3、空间距离1、过度加工2、知觉偏差3、心理障碍4、理解差异5、信息过量
1、目的不明2、表达模糊3、语义差异4、形式不合理5、知识局限1、组织结构不合理2、组织气氛不和谐1、地位冲突
2、沟通焦虑(三)、沟通障碍的克服?使用恰当的沟通通道?考虑接收者的观点?学会倾听?充分利用反馈
机制?以行动强化言语?避免一味的说教七、有效沟通?信息的准确性?信息的完整性?信息沟通的及
时性传送及时反馈及时利用及时?决定信息发送的方法e-maill/电话/面谈/会议/信函How
??何时发送信息时间是否恰当When??确定信息内容简洁/强调重点/熟悉的语言Wha
t?(一)、有效的信息发送
有效的信息发送?谁该接受信息？先获得接受者的注意接受者的观念/需要/情绪?何处发送信息？地点是否合适
不被干扰Who?Where?
有效的信息发送?谁该接受信息？先获得接受者的注意接受者的观念/需要/情绪?何处发送信
息？地点是否合适不被干扰Who?Where?
有效的信息发送?谁该接受信息？先获得接受者的注意接受者的观念/需要/
情绪?何处发送信息？地点是否合适不被干扰Who?Where?(三)、信息倾听技能?保持积极
的目光接触?展现赞许性点头和恰当的面部表情?注意肢体语言的举动?适当的提问和重复?保持良好的心态?避
免打断说话者?注意笔记的使用沟通的四大秘诀?真诚（一次谈判的经历）?自信（换钞游戏）?
?赞美他人?善待他人（电梯里的镜子）问题的类型?开放式问题?封闭式问题封闭式问题开
放式问题会议结束了吗？你喜欢你的工作吗？你还有问题吗？你有什么问题？你喜欢你的工作的哪些方面？会议是如何结束的？
问题举例判断?冲突是可以避免的。?冲突是导因于管理者的无能。?冲突足以妨碍组织之正常运作，致
使最佳绩效无从获致。?最佳绩效之获致，必须以消除冲突为前提要件。?管理者的任务之一，即是在于消除冲突。目标冲突
认知冲突感情冲突行为冲突功能正常的冲突功能失调的冲突冲突本身并无好坏之分，有一个最佳冲突水平存在。冲突水平过高
－可能导致混乱，冲突水平过低－可能导致创新意识的缺乏和低绩效。沟通的概述沟通的方式沟通网络及在组织中的应用沟通
的障碍及其克服2.沟通的过程（基本模式）沟通由下页图中的七个基本要素组成信息源编码通道解码接受者信息信息信
息信息反馈沟通的过程沟通的三大要素要有一个明确的目标达成共同的协议沟通信息、思想和情感三、沟通过程
的方式沟通的方式言语沟通与非言语沟通单向沟通与双向沟通正式与非正式沟通言语沟通非言语沟通单向式沟通双向
沟通正式沟通非正式沟通上行沟通下行沟通横向式沟通斜向沟通方式2.上行沟通、下行沟通与平等沟通沟通传递的信息损失
情况层级董事会副总裁高级主管工厂主管总领班员工信息接收百分比
100％63％56％40％3
0％20％说 听 问 一家著名的公司在面试员工的过程中，经常会让10个应聘者在一个空荡的会议室里一起做一个小游戏，很多应聘者在这个时候都感到不知所措。在一起做游戏的时候主考官就在旁边看，他不在乎你说的是什么，也不在乎你说的是否正确，他是看你这三种行为是否都出现，并且这三种行为是有一定比例出现的。如果一个人要表现自己，他的话会非常得多，始终在喋喋不休地说，可想而知，这个人将是第一个被请出考场或者淘汰的一个人。如果你坐在那儿只是听,不说也不问，那么，也将很快被淘汰。只有在游戏的过程中你说你听,同时你会问,这样就意味着你具备一个良好的沟通技巧。口头沟通书面沟通非语言沟通：指人的沟通不是通过语言来实现，而是通过非语言符号来实现的。动态无声的（体态语言）静态无声的有声的非语言符号（类语言）?幻灯片电影电视/录像投影照片\图表\曲线图\画片等与书面模式相关的媒介定量数据?信用户电报发行量大的出版物发行量小的出版物传真广告计算机报表电子邮件模式一对一(面对面)小组会讲话电影电视/录像电话(一对一/联网)无线电录像会议图片书面口头柔和的手势表示友好、商量，强硬的手势则意味着：“我是对的，你必须听我的”。微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑和不满意。盯着看意味着不礼貌，但也可能表示兴趣，寻求支持。双臂环抱表示防御，开会时独坐一隅意味着傲慢或不感兴趣。演说时抑扬顿挫表明热情，突然停顿是为了造成悬念，吸引注意力。手势?脸部表情眼神姿态?声音行为含义肢体语言表述?其他方式：?姿态?面部表情?如：手势?肢体语言沟通??其他方式：?图片?书面?如：口头??语言沟通??轮型（轴型）Y型链型圆型ABCDEABCDEABCDEABCDE总监经理助理主管员工链式主管主管主管主管主管轮式沟通任务小组成员任务小组成员任务小组成员任务小组成员任务小组成员圆式网络经理助理主管员工经理经理助理主管员工员工Y式倒Y式 |
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