管理学－6－组织结构

三、集权与分权的相对性1、集权与分权的相对性集权分权直线权力与参谋权力：参谋建议、直线指挥；直线权力与职能权力：直线有大权、职能
有特权；集权与分权：任何一个组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权，集权与分权是相对的。2、影响集权与分权的因素组织规模
大小决策的重要性程度下级管理者的素质控制水平的高低环境的动荡程度越大，越倾向于分权越重要，越倾向集权越差，越倾向集权
越高，越加强原有倾向重要的倾向集权，将要的倾向分权。3、集权与分权的平衡分权问题最近一家公司的总裁感叹道："我们对地方分
权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人
的精神。"他还说："表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向
的管理者，他们比以前更受利润的影响。"请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。案例：助理为什么受到攻击鉴
于公司在发展中所出现的成本失控问题，A公司的总经理请获得了注册会计师资格的年轻助理帮助解决这个问题。这位助理又请了一些高明的财务分
析专家、本地大学工商管理学院的著名教授组成一个诊断小组。在知晓了公司的问题之后，他们去调查成本问题和公司的生产、采购、销售等各部门
的管理方法问题。经多次研究之后，小组发现了各部门中效率低的许多根源，于是，该助理把小组所发现的效率低的详情和拟予以纠正的措施作出提
要，向总经理提出了诊断报告，并说明小组所建议的行动会给公司节约上百万元总经理采纳了这些建议，并付诸实施。但实施不久，负责生产、销售
、采购的几位副总经理就群起围攻总经理，坚决要求撤掉那位助理。助理为什么受到攻击问题：（1）为什么这位助理工作做得那么好，
却受到副总经理们的憎恨？（2）若诊断小组的调查结果是准确的，那么总经理、助理、副总经理及其他人应怎样做才能使这些调查结果有助于解
决问题？B公司设有同A公司相似的管理部门，但总经理罗奇并不相信组织机构图的功用。他认为，公司的规模并不大，像组织机构图这类东西
只能在专家之间制造人为的障碍，而这些专家是需要在一起工作的。罗奇很关心员工的满足感，希望每个人都把自己看做组织的一员，熟悉整个组织
的活动。罗奇强调部门之间的工作协调，但他不提倡人们在沟通中用书面文件，也不对人们的工作做出死规定。技术部的一个新成员说：“我刚来这
里时，不知道自己该干些什么。今天我同技术人员一起工作，明天我又帮助装运部门设计包装盒。工作的头几个月乱哄哄的，但我对公司整个活动有
了比较真实的了解。”A公司通常能赚得更多的利润，这引起了B公司管理人员的嫉妒。A公司和B公司经常为争取同一项生产合同而展开竞争。
作为电子产品协作厂，两家公司都得益于20世纪70年代初期电子行业的兴旺发展，同时也都期待着将来的扩大与繁荣。2．协作合同竞争及
内部管理过程1976年，美国电子行业微型化的步伐在加快，市场对晶体管的需求直线下降，取而代之的是集成电路。由于集成电路的生产过程
是高度保密的，而A公司和B公司以往所生产的印刷电路板主要是与晶体管相配套的。意识到未来的潜在威胁，两家公司都开始拼命寻找新的顾客。
这年7月，有家大型复印机厂正想为其新试制的复印机中的存储器找个电路板协作厂。这项协作合同预计有500万~700万美元的订货额。A
公司和B公司在地理位置上都很靠近这家复印机厂，因此，都想以具有竞争力的出价获得该协作生产合同。A公司的出价稍低于B公司，但两家公司
都被要求试生产100件样品。复印机厂告诉这两家公司：速度是关键，因为他们的总经理已向其他厂家夸口说将在新年前制造出一台完整的复印
机。这一夸口使复印机厂的设计师们大为慌张，他们要求向所有的协作厂施加压力，使之在复印机最终设计完成之前就开始试生产样品。这就意味着
，A公司和B公司最多只能用两周的时间订出装配计划，并准备第二天就开始正式生产。周一下午，B公司的产品设计、方法设计、生产和技术等
部门的有关人员聚集在一起讨论并开始第一件样品的试制工作。在试制过程中，他们发现了接线板设计上的一个错误。经过反复检查设计图纸后，所
有的工程师都同意接线板设计有误的看法。当晚，产品设计部门和技术部门的人员利用晚上的时间重新设计了接线板，并修改了制造图纸。次日上午
，罗奇闻知设计修改的消息后很为吃惊，决定要征得复印机厂认可。到了星期二，复印机厂的设计负责人给罗奇回话说，他们可以按前一天电话所说
的设计修改方案继续工作。周五，B公司试生产的100件样品经过质量管理部门的检验后装运出厂。3．结果A公司生产的100件存储器
中有10件质量不合格，B公司的所有样品都通过了复印机厂的检验。A公司本来就推延了交货日期，后来因返修不合格产品，进一步拖延了些日子
。尽管如此，复印机厂还是把1976年下半年的生产协作任务交由A公司和B公司共同来承担，而没有把整批订货全部给其中某一家。不过，复
印机厂在协作合同中附加了两个条件：一是保证产品无缺陷，二是降低产品成本。在执行合同过程中，A公司通过广泛的努力，使单位产品成本降
低了20%，这样，A公司就从1977年开始赢得了复印机厂存储器的全面生产协作任务。4．说明：组织模式的设计对企业经营绩效有着显著
的影响A公司的总经理相信，保持工厂原隶属于技术产品公司时形成的“机械式”组织结构，会有利于提高对员工实行严密控制的能力，同时对大
批量制造印刷电路板及随后的装置具有很高的效率。事实上，A公司正是借着这种组织结构设计而在降低成本上取得了可靠的成绩，并最终争得了复
印机厂的全部订单。相反，来自电子研究所的B公司总经理认为，规模不大的企业，宜采取更富有弹性的“有机式”组织结构，以灵活解决问题的
能力来取得适应性和创新性。因此，B公司在发现接线板设计错误和缺货元器件供应方面作出了非凡的表现。也正因为同样的原因，B公司在后来进
行的常规业务活动中逐渐失去了竞争力。可见，组织设计不存在某种适用于任何情况的最好的模式，而只能根据不同境况选用合适的模式。【问题
讨论】1．A与B公司各采用了什么样的组织结构？对公司产生了怎样的影响？2．你认为可以给A、B公司设计怎样的组织结构，为什么？
3．你认为A公司通常比B公司利润赚得多是什么原因？4．试比较A、B公司组织结构的优劣。■工作专门化生产率highl
owhigh工作专门化人的非经济性影响：厌烦情绪，疲劳感，压力感，低生产率，低质量50年代60年代以后引入专门化总能
提高生产率每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部活动。系统内差别化的程度。■部门化将工作细分之后进行组合协调任务完成的
过程就是部门化的过程。通常有下列类型的部门化：根据活动的职能部门化（Accordingtofunctionsofact
ivities）
根据产品类型部门化（Accordingtoproduct）根据地域部门化（Accordingtogeography
）根据顾客部门化（Accordingtocustomer）利用业务职能和流程进行部门化总裁营销财务工程人力资源
生产总裁钻工小组喷漆小组装配小组热处理小组按产品和按客户进行部门化英特尔微处理器服务通信网络总裁移动保
健国际家用商用按客户和地理位置部门化贷款分布零售贷款组石油贷款部农业贷款部商业贷款组销售分部东部销售组北部
销售组国际销售组西部销售组南部销售组混合部门化■命令链是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，清楚向谁负责
。■控制跨度1416642561024409681645124096跨度：4操作人员:4096
管理者(level1-6):1365跨度：8操作人员:4096管理者(level1-4):585一个管理者能够有
效监督的部属的人数。假设有两个组织，它们的作业人员约为4100人。如图6-1所示，如果一个组织的管理跨度各层次统一为4；另一个组
织的跨度为8。跨度大的组织就可减少两个管理层次，大约精简800名管理人员。假如管理人员的平均年薪为3.5万美元，则加宽管理跨度后将
使组织在管理人员工资上每年节省280万美元！从成本角度看，宽跨度明显地是更有效率的。但在某一点上，宽跨度会导致效率降低。■集权
/分权高层决策员工自我管理集权分权■正规化组织内的工作实行标准化的程度。组织图：反映组织内部结构的图表。指挥链：
从组织高层延伸至组织低层的上下级权属关系。四、常见的组织设计方案2、新型组织设计■团队结构（Theteamstr
ucture）■虚拟组织（Thevirtualorganization）网络组织■无边界组织（Theboundar
ylessorganization）工作群体和工作团队的区别：网络型组织结构：契约、供应链伊斯曼化学用品公司的网络（比萨饼
式）设计“网络组织”特指有一群地位平等的“节点”依靠共同目标或兴趣自发聚合起来的组织。这里的网络不仅指“互联网”，也指这种相互关
联而没有中心的特定形态。网络组织的特点（一）平等.网络组织中的每个个体的地位都是平等的。不同于“层级组织”，或称“金字塔组织”
，网络组织中不存在必然的上级和下属，只有独立的“节点”；（二）开放..网络组织依靠开放性成长，所有游离在网络之外的节点都可以自愿
加入组织。和传统的封闭型组织不同，你很可能无法统计网络组织中具体的“节点”个数，因为它们随时都在变动。（三）分权.网络组织中没有
固定的上级或领导，但是可能存在“南坦”，南坦取自于《海星与蜘蛛》中描述海星模式所采取的一个例子——阿帕奇人，印第安人中的一支。他们
采用分权体系，称自己部落的临时“领袖”为南坦。作为一个群落的精神与文化的领头人，南坦通过示范来领导，本身没有强制权力。南坦的出现依
靠的是节点们的信任，当一个南坦消失后，会有新的南坦出现。实例维基百科辞典的诞生标志着一群志愿者在没有上级监督的情况下也可
以创作出非凡的成绩。维基写手，他们也被称为“维客”，就是维基组织中的“节点”。所有维客都同意维基的基本原则：真实、客观、中立地介绍
知识，并鼓励原创。基于这些原则，维客们自觉维护维基百科里的词条的内容，如果出现捣乱分子，他们会以“守护人”的姿态保持词条内容的质量
。维基百科的技术框架，以程序的方式来鼓励维客们按照规则发挥创造力，是服务者而不是管理者，也不是维基组织的“中心”。一个证明是，如果
程序制造者开始用自我意志改变社区意志，并调整了组织规则的话，组织就可能消亡，或发生变异。2008年美国总统选举中，奥巴马的
竞选团队成功地利用MyBO等互联网工具让地位平等的公民能够自组织，在美国全国各地形成了支持奥巴马的“热潮”，这些公民组织也是网络组
织，奥巴马并不是他们的领导，他们依靠自己的判断行事，虽然有着明确的组织目标——让奥巴马当选，但是整个“志愿者”组织的诞生、扩张都不
是依靠命令或从上至下的任务分派进行的，而是依靠节点们的相互交流与经验分享进行。行业联盟也是一种网络组织。志愿者联盟通常都是
网络组织。虚拟组织???????????????????????????????????????????????????
????????????????????????????????????????????????????虚拟组织是由在地理上分
布的企业、机构和个人所组成的一种基于共同目标的协作形式。这些在法律上独立的虚拟组织成员以他们各自的核心竞争力参与横向和纵向的协作，
对于第三方而言他们表现为一个统一的组织，而随着组织目标的完成或中断，整个虚拟组织也不复存在。虚拟组织完全抛弃了传统组织的管理功能集
中化，其所需的协调过程主要通过合适的信息/通讯技术予以实现。”[机械结构模式有机结构模式高度专门化僵化的部门制明确的命
令链控制跨度窄集权化高度正规化多功能团队跨等级的团队信息自由流通控制跨度宽分权化低度正规化机械式组织,也称官僚
行政组织，其结构的模式坚持统一指挥的原则，产生了一条正式的职权层级链。制定各种规则、条例的方法来控制各管理层，按标准的要求进行作业
行为。人性和人的随机判断被减至最少。职能型结构事业部型结构机械式组织与有机式组织结构有机式组织,也称适应性组织，是一种低
复杂化、非正规化和分权化的组织。是一种松散的、灵活的具有高度适应性的组织，不具有标准化的操作程序和规则条例，是一种松散的结构，能根
据各种需要，迅速地作出调整。简单结构矩阵结构网络结构附加固定机构上的任务小组与委员会结构任务小组委员会严格的层级关系
固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策合作（纵向或横向）不断调整的职责低度的正规化非正式的沟通渠道分权的
决策机械式与有机式组织的比较第三节权力的分配权力及其类型权力及其授权方法集权与分权英阿马岛之战—授权的艺术
在1982年英国与阿根廷之间的马岛海战中，撒切尔夫人使用了“委托式领导法”。这一方法在这次战争过程中得到了层层贯彻。当
舰队司令员伍德沃德从撒切尔夫人那里取得“除了进攻阿根廷本土以外的一切权力”之后，为了争取主动，完成夺回马岛的战略目标，彻底重创阿根
廷的海军力量，伍德沃德没有经任何请示，断然下令将阿军在200海里禁区外的一艘巡洋舰击沉。特遣舰队到达马岛后，当伍德沃德命令
突击部队司令官穆尔少将登陆时,问道:“你还需要什么?”穆尔少将答道：“权力。”“什么权力?’，“真正指挥突击队的权力。你不要干涉我
在岛上的行动，那里只有胜利!’’“我给你全权!’’出发时，撒切尔首相授权伍德沃德，战场上伍德沃德又授权穆尔将军。当穆尔少将带领
登陆部队在向纵深推进时，他发现阿军出人意料地不堪一击，他立刻改变伍德沃德要求采取的“逐步推进，稳扎稳打’’的战术，转而采取“蛙跃式
’’战术，高速交替向前推进。当时参谋人员询问是否要请示伍德沃德，穆尔斩钉截铁地回答：“不用。我自己作主。然而，当他命令威尔
逊旅长攻打鹅湾时，威尔逊在途中发现弗兹罗港的阿军已经撤离，于是他也未经请示就下令迅速占领了这个战略港。马岛主权之争，战端一开始即
引起世界关注。但是，对于英方需要远涉重洋，孤军海外作战，这些不利条件不仅没有影响特遣舰队战略目标的完成，相反特遣舰队却以意想不到的
速度顺利达到军事目的，其原因就在于整个战争中得到层层贯彻的委托式领导。这与撒切尔夫人灵巧的领导艺术是密切联系的。她将全权授予给
伍德沃德，也是建立在她正确的识人、用A基础上的。时年49岁的伍德沃德虽然连一仗都没有打过，而且是刚刚升为少将，但他却是英国海军
军官中的佼佼者。第一，他当年曾以优异成绩从海军学院毕业，后又多次到各种军事院校进修，拥有良好的现代军事素养；第二，他曾经当
过最优秀的潜艇和驱逐舰指挥，曾拥有“海狼”的称号，这就决定了其熟悉舰艇与独立指挥的经验和优势；第三，他曾任国防部海军作战计划处
处长，这就使得他拥有全面熟悉海战的条件。马岛战展示了“委托式领导”的魅力与效能。究竟是谁的责任某天深夜，总经理偶尔发现加油站
员工在值班期间违规睡觉。第二天他便把企管部经理叫到办公室批评了一顿，责怪企管部监督不力，制度执行不严。企管部经理感觉很委屈：相关公
司制度企管部已经认真制定完成，向公司各个部门交代沟通也很清楚，并且企管部也在认真的监督检查各部门的执行情况，但是不可能面面俱到，深
夜里发生这种事，企管部也没有办法避免；况且加油站作为企管部的平级部门，企管部经理没有权利直接指挥加油站经理，发生这种事情，也就不应
该由企管部承担责任（挨骂），而应由加油站经理负责。究竟是谁的责任某天深夜，总经理偶尔发现加油站员工在值班期间违规睡觉。第二
天他便把企管部经理叫到办公室批评了一顿，责怪企管部监督不力，制度执行不严。企管部经理感觉很委屈：相关公司制度企管部已经认真制定完成
，向公司各个部门交代沟通也很清楚，并且企管部也在认真的监督检查各部门的执行情况，但是不可能面面俱到，深夜里发生这种事，企管部也没有
办法避免；况且加油站作为企管部的平级部门，企管部经理没有权利直接指挥加油站经理，发生这种事情，也就不应该由企管部承担责任（挨骂），
而应由加油站经理负责。一、职权的概念与划分职权：职务范围内的管理权限（核心是决策权）。职权是固有的发布命令和希望命令得到
执行的一种权力.必须明确组织上下间的直线权力线。直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。是通过授权形成“指挥链”各级主管
都拥有直线职权。把负有主要责任的管理者称为直线人员。参谋职权：向管理者提供咨询、建议的权力。产生：直线人员对专业知识的需要，
如财务、质量、人事、公关等。“参谋建议，直线指挥”直线权力与参谋权力之间的关系职能职权：参谋人员或部门
主管人员所拥有的原属直线主管的部分权力。随着管理活动的日益复杂，主管人员把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人
员。职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权。直线权力与职能权力之间的关系直线有大权，职能有特权二、授
权及其授权方法人的精力是有限的，因此管理者不可能亲自决定或监控所有的工作，必须要将一部分权力授予下级。所谓授权是指上级给予下级
以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。1、授权的益处晋升条件能力——工作业绩群众基础——群众
意见接班人——候选人领导赏识——领导满意不授权授权个人能力群体力量独裁
民主无一批不一定满意授权的最大益处在于：可以让您享受生活的
乐趣2、授权的基本过程任务的分派；职权的授予；职责的明确；监控权的确认3、授权的基本原则明确所授事项、目标要求、权
责范围，使下属得以清楚地开展工作；职、权、责、利相当。不仅有职有权、有权有责、有责有利，而且所授权力应是完成任务之所需，责任与权
力对等，利益与责任相应。保持命令的统一性，不交叉授权和超级授权；正确选择被授权者。因事择人、视能授权。加强监督控制，但要注意
不要事事干预、或要求保证下属不犯错误。第6章：组织结构与组织设计常见的组织结构形式组织结构设计组织中的权力配置一
家公司在不同阶段所采取的相应组织结构设计公司简介20世纪80年代初期，某公司以计算机贸易和售后服务为主，处于原始积累扩张市场阶
段。此时它的基本结构如图1所示。20世纪80年代后期至90年代初期，由于积累了一定的资金，并且计算机市场需求直线上升，该公司成立
研发部和生产部，处于技术促进、产品或服务领先阶段。此时它的基本结构如图2所示20世纪后期，该公司建立信息中心，引进信息化管理，
处于提高动作能力阶段，并且在国内上市，成为一个股份有限公司。此时它的基本结构如图3所示。一家公司在不同阶段所采取的相应组织结
构总经理销售部采购部服务部财务部扩张市场阶段总经理销售部研发部采购部生产部服务部部财务部产品或服务
领先阶段总经理信息中心市场部研发部生产部服务部财务部董事会股东会集成部提高运作能力阶段
第一节组织设计概述组织结构与设计的概念组织设计理论影响组织设计的因素组织设计的关键技术组织的职能根据工作的特点
与人员的要求，设计岗位，通过授权与分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机
的组织结构，使整个组织协调运转——组织的职能组织结构基础组织的涵义可以这样描述：组织是指为了实现既定的目标，按一定规则和程序而
设置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。（1）是社会实体；（2）有确定的目标；（3）有精心设计的结构和协调的
活动性系统；（4）与外部环境相联系。复杂性(Complexity)指的是组织分化的程度。一个组织愈是进行细致的劳动分工，具有愈
多的纵向等级层次，组织单位的地理分布愈是广泛，则协调人员及其活动就愈是困难。正规化(Formalization)指的是组织依靠规
则和程序引导员工行为的程度。一个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化。集权化(Centralization)指的是决策制
定权力的分布。在一些组织中，决策是高度集中的，问题自下而上传递给高级经理人员，由他们选择合适的行动方案。反之叫做分权化(Decen
tralization)，即在另一些组织中，其决策制定权力授予下层人员。组织结构的上述三大部分的结合和匹配，创造出各式各样的组织
设计。一家乡镇蚊香厂的组织结构陆振华是一位继承了祖传绝招——巧制一种人称“无敌先锋”的蚊香的农民企业家，他的乡镇蚊香厂，生产“
斑马”牌简装和精装等系列蚊香产品。由于质量优秀、灭蚊有奇效，牌子打得很响，市场上产品供不应求。奇怪的是，陆厂长只注意经管这家450
人的蚊香厂和分布很广的蚊香销售网，似乎并未注意利用目前的大好形势去扩大纵深。外省的市场没有打开，本省的市场也未占全；陆没有继续扩大
生产规模，而是强调质量是生命，决不允许采取任何措施危及产品质量。陆的工厂主要设有质量检验科、生产科、销售科和设备维修科，还有财会科
和一个小小的开发科。其实他的产品很少改变，品种不多；他坚持生产陆家一绝这种传统产品，服务对象也是“老”主顾们。不久前，曾在深圳闯
过天下并发了财的表哥鲍发，来访陆厂长。对蚊香厂的发展称赞一番，还想投资入伙。但他说陆振华太保守，不敢开拓。他认为牌子已创出，不必僵
守原有标准，应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。他觉得该厂目前的组织结构太僵化，只适于常规生产，不适应变化与发展；各职能部
门局限于本领域，看不到整体和长远，彼此间沟通与协调不畅。他希望陆振华彻底改组该厂结构，按不同产品系列来划分部门，才能适应大发展的新
形势，千万别坐失良机。但陆振华听不进去，反生反感，两人话不投机，争执激烈，互相讥讽，终于使他表哥拂袖而去，不欢而散。问题：
⑴陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构?它有何优缺点?适合于什么样的环境?⑵鲍发建议的产品型结构是怎样的?有何优缺点?分析
题刘局长在某局工作近20年，3年前他当了局的第一把手之后，适逢上级要求该局进行机构改革。刘局长认为，过去的工作全靠同事们的支持，
应该给他们安排、提拔，才能调动他们的积极性，同时也有利于化解局里的矛盾。于是，他多方努力，通过增设各种内设机构和助理职位，以求尽可
能多的安排人员，缓解人事安排方面的压力。谁知事与愿违，由于机构臃肿，人浮于事，造成互相扯皮，效率低下，局里的工作也遭到挫折。上级领
导批评刘局长搞上有政策，下有对策。刘局长辩解说，他是依据管理的例外原则，根据本单位的实际情况进行机构改革。?结合本例，回答问题：
刘局长违反了哪些组织设计的基本原则?应该怎样正确理解权力运用过程的例外原则?1．刘局长违背了如下组织设计的原则：(1)有利于
实现组织目标的原则；(2)因事设职的原则；(3)规范标准化和制度化原则2．应该正确理解权力运用中例外原则。规章制度是组
织成员应当共同遵守的行为准则，例外处理不是为了破坏规章制度，而是为了使规章制度更加合理，用权更加有效。因此，例外处理必须有充分的正
当理由，并符合合法性原则。二、组织设计方案职能设计地域设计产品设计跨国设计矩阵设计网络设计虚拟设计复杂而动态简
单而稳定环境力量简单复杂技术力量常见的几种组织结构形式几种新型的组织结构一、常见的几种组织结构形式直线制职能
制直线职能制矩阵结构事业部常见组织结构形式直线制职能制直线－职能制职能科室职能科室车间主任车间主任
车间主任职能班组职能班组班组长班组长班组长厂长事业部制企业发展部审计部软件集成本部系统集成本部
通用产品本部企业解决方案本部网络业务本部移动通讯本部网络公司DCMS业务管理部业务发展部项目管理部金融事业部政
府事业部电信事业部技术工程部软件产品部业务管理部业务发展部系统集成事业一部系统集成事业二部网络集成事业部客服中心
技术服务中心服务与培训事业部业务管理部业务发展部电子商务部客户服务部产品部销售部业务管理部业务发展部SUN事
业部IBM事业部增值软件事业部通用软件事业部存储事业部HP事业部新产品事业部业务管理部产品部市场部华东大区华
南大区北区西区业务管理部业务发展部个人通讯事业部新业务事业部业务管理部行业销售部分销业务部产品管理部市场
部客户服务部研发一部研发二部市场发展部研发运控中心企管部华东区总部北方区总部华南区总部SAP事业部IT集成服
务事业部物流中心地区平台(华东、华南、武汉、西安、沈阳、成都、香港、南京、深圳、济南)人力资源部财务部营销管理部部集团
办神州数码区域事业部制（区域部门化）模拟分权制结构矩阵制设计工程制造合同管理采购会计人事项目A设计组制造
组合同组采购组会计组人事组设计组设计组设计组制造组制造组制造组合同组合同组合同组采购组采购组采购组
会计组会计组会计组人事组人事组人事组项目B项目C项目D某航空公司的矩阵组织常见组织形式的优缺点优点
缺点直线制决策迅速灵活、责任明确、纪律和秩序好、简单、费用低领导者要求高职能制专业分工，可弥补各行政领导能力的不足多
头领导，削弱统一指挥直线职能制既统一指挥又发挥专家作用职能单位自成体系，不协调矩阵制加强横向联系，机动灵活，资源利用率高
，易于应变，易于创新性成员工作位置不固定，易产生临时观念，难以分清责任事业部制责权利关系明确，利于调动中层积极性，有利于培养
综合型高级经理职能重复，管理费用上升，对公司资源和共享市场的不良竞争，集权分权关系处理难度较大第二节组织结构设计一、组织设计
的原则1、劳动分工原则劳动分工是指并非让一个人完成全部的工作，而是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某个步骤。2
、统一指挥原则统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。3、控制跨度原则
控制跨度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。4、权责对等原则组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。5、资源约束原则二、影响组织结构设计的因素战略技术环境规模1、组织结构与战略关系组织结构是实现组织目标的手段，而目标产生于组织的总体战略。结构要服从于战略。战略结构方案创新战略成本最小化战略模仿战略有机结构：结构松散，工作专门化程度低，正规化程度低，分权化机械结构：控制严密，工作专门化程度高，正规化程度高，高度集权化有机—机械结构：松紧搭配，对于目前的活动控制较严，对创新活动控制较松战略——结构理论2、组织结构与规模关系规模大的组织要比规模小的组织更趋于高程度的专业化的横向及纵向的分化，规则条例也更多。但并非线性关系。趋势：大企业设法将大规模与灵活性结合起来。将组织划分为若干较小的、更灵活的单位，努力精简他们的组织层次，拓宽管理幅度。3、组织结构与技术关系J.Woodward：组织的结构因技术而变化。限于制造业。C.Perrow：从任务可变性与问题可分析性对技术进行分析4、组织结构与环境关系组织的环境：对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。具有不确定性：变化程度、复杂程度。一般环境具体环境环境是组织结构的重要影响因素。■工作专门化（Workspecialization）■部门化（Departmentalization）■命令链（Chainofcommand）■控制跨度（Spanofcontrol）■集权/分权（Centralizationanddecentralization）■正规化（Formalization）工作任务的分工、分组、协调合作是为组织结构。三、组织设计的六大关键要素