领导不作为的罪与罚—新易太和杨继刚公司管理中的“不作为”可能要隐蔽的多。当事人会拿出公司战略、流程制度等各种原因和理由，为自己开脱。新易太
和杨继刚顾问，做过调查如果真要在“瞎折腾”与“不作为”之间选一个，半数以上的人宁肯选择“瞎折腾“，也不会选择“不作为”。看来，“
不作为”的民怨似乎更大。在不少人看来，“瞎折腾”至少出发点不错(干事)，而且不少的“瞎折腾”还真折腾出伟大的成果，需要调整的，仅仅
是折腾的方式而已。但，“不作为”似乎就成了大家的众矢之的与千夫所指，这似乎与每个人的感受密切相关。比如，某窗口办事部门的不作为。
办个证件，需要开各种奇葩证明，从办事部门的角度，证明体系是他们的免责金牌，只要有了其他部门的证明，自己的责任就可以自然免除了。因此
，才有了当事人一次又一次的游走于相关部门之间，为拿到各种证明的奔波与徒劳，也才有了“证明我妈是我妈”的奇哉怪哉。再加上那些“有作
为”的同事暂时得到领导“瞎折腾”的评价，这更让“不作为”成为义正严辞的常态，至于公司业绩是否增长、公司战略是否纠偏、团队能力是否提
高这类大事，抱歉，“不作为”的管理者会告诉你，那是老板的事，与我何干。由此，“不作为”成为公司管理中的慢性病，发作到一定阶段，就
会并发为官僚主义、形式主义和“打哈哈主义”，最终形成公司管理毒瘤。对此，海尔和三星的做法直接了当，用文化再造和领导力体系解决问题。
海尔的典型案例是砸冰箱。在一个“差不多与不作为”并行的文化心态中，敢于“砸冰箱”这是需要付出巨大勇气和风险的，搞不好就会有人以“
作秀”非议当事人，张瑞敏不仅砸了，而且还把所有的管理干部叫到现场，管理者的这种亲身经历，会让其对公司战略信以为真，再加上海尔后续在
执行环节保障质量的一系列流程制度改进，最终打破了管理层“不作为”的传统格局。这或许也验证了，所谓的亏损，其实是一种“不作为”的代偿
机制，而所谓的盈利，其实就是一种“有作为”的奖励机制。无独有偶。当年三星著名的“法兰克福宣言”，背后也是对“不作为”文化的一种鞭
策与改进。当李健熙走进沃尔玛与百思买，看到三星的产品不仅陈列在货架的底部并沾满灰尘时，可想而知，他当时的愤怒何在。后来的法兰克福会
议，三星电子的所有高管悉数到场，李健熙先生也有类似张瑞敏砸冰箱的举动，并以索尼为标杆，开始了近20年的追赶和超越之路。如今，三星电
子已成为全球电子百强老大，早已把索尼甩出好几条街，并成为包括智能手机、LED、电视机、半导体等领域的行业老大。从“不作为”到“有作
为”，三星电子完成了真正的文化脱变。对比“瞎折腾”与“不作为”，或许“好折腾”与“有作为”才是我们想要的。但上帝是公平的，任何的
变革都需要从“瞎折腾”与“不作为”开启，但无论如何，管理者需要对现实说不，需要挑战现状的勇气，如果在舒适区待久了，垄断时间过长，人
也就麻木了。(文\杨继刚(北京新易太和高级管理顾问)杨继刚：工信部主管《中国工业评论》专栏作家，多达82篇陆续发表于哈佛《商
业评论》、《清华管理评论》等顶级管理期刊，引发业内广泛好评。管理畅销书《好员工为什么离开你》《企业转型那点事》作者。《转型领导力M》三部曲作者、版权人。 |
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