山东九强集团内训资料讲师：集团财务部贾修娟经营的定义、企业的定义和本质（一）经营的定义（二）企业的定义和本质（三）经营理念定
义及意义经营政策、经营体制概念方程式（一）经营政策概念方程式（二）经营体制的概念方程式经营管理概念方程式及其循环（一）
经营管理概念方程式（二）经营管理循环经营组织权限的掌握体制（一）集权体制的条件（二）分权体制成功的12个前提条件一目
录二三四一经营的定义、企业的定义和本质一经营的定义、企业的定义和本质（一）、经营的定义：根据上
述的定义，我们可以理解“经营”的对象是“企业”，所谓“经营”是指，使企业朝着其目的进行的运营，而且，经营不是短期性的运营，而是继续
性的运营，因此，经营又可理解为“运营”。经营是指，使“企业”朝着其“目的”，对企业进行的“继续性”的“运营”。一经营的定义及
本质和企业的定义（二）、企业的定义：所谓“企业”是指，基于统一的经营理念，把“资金”、“人”和“Know-how(技术)”有机的
结合起来的进行生产活动的经济单位或经济实体。1.构成企业的要素有四个，包括经营理念、资金、人、Know-how。Know-how
（技术），包含：产品开发技术、市场营销技术、经营管理技术。2.企业把资金、人和Know-how三者进行有机结合。①这三个要
素不是相加的关系，而是相乘的关系，如果有一个要素是0，则结果为0。企业要更好的参与市场竞争，我们关注的不是其中一个要素，关注的是
三个要素的相乘效果。②企业要面对顾客市场，满足顾客的需求，从这个角度来说，有机组合的含义是：随着顾客市场的变化，我们有必要及
时、灵活地对三个要素的组合方式进行改变。企业＝经营理念×（资金×人×Know-how）3.外部的顾客市场时刻都在变，三个要素的组
合方式也要对应改变，为了更敏锐把握变化，并加以应对，有两种方法：①跟着变化而变化，见招拆招，其结果往往会迷失自己。②以
不变应万变，万变不离其宗，“宗”就是“统一的经营理念”。企业是以经营理念这个宗为基础，将资金、人和Know-how不断的进行改变
，从而应对外部市场的变化，满足顾客需求。——有必要以经营理念为基础，站在理念的原点以不变应万变。一经营的定义、企业的定
义和本质（三）、经营理念1.经营理念的含义经营理念是指经营者对创办和经营企业目的的价值判断，并且做到哲学的抽象。经营理念就是经营
者基于对事物本质的认知，对创办和经营企业的目的进行哲学的思考，从而整理出简单的，具有普遍性的语言。经营理念不是简单的停留在纸上、脑
里或此刻的心中，而是融入到企业所有员工的人生观和价值观里，表现在所有员工的思维方式和行为方式中，深入到经营者的血液、骨髓和魂魄，当
我们在对人事物进行判断时，会不假思索地做出决定。一经营的定义、企业的定义和本质一经营的定义、企业的定义和本质2.经
营理念的构成经营理念有四部分构成：经营哲学理念、市场战略理念、经营体制理念、社会性理念。（1）经营哲学理念，是经营者对于创办和经营
企业“最根本目的”的价值判断（起心动念）。案例：日本的京瓷，其主人翁叫稻盛和夫，稻盛和夫先生认为：之所以创办京瓷这家企业，最重要的
目的就是“敬天爱人”。“敬天爱人”的意思就是：以虔诚的心态、以敬畏之心严格遵守自然规律，就叫敬天。然后去爱家人、爱同事、
爱他人、爱人类、爱自己，这就叫爱人。如果对对方没有敬，就不可能有真正的爱。如果对一个员工的人格，对他的所作所为没有一种敬畏之心就
没有爱心。——“个人为人，众人为天”。一个人是人，无数的人加起来就是天。因此，我们对员工的意见要有敬畏之心→爱心（有了敬畏之心才
会有爱心）。同样我们对自己的上级和TOP也要心存敬畏之心。（2）市场战略理念含义：经营者对于企业与顾客市场关系目的的价值判断标准。
市场战略理念构成有两种：①NO.1的市场战略理念（成本领先战略）在企业和顾客市场关系的目的中，经营者认为最有价值的就是：“量（
或者是额）越大越好”（市场份额越大越好）比如销售额、利益额越大越好，大就是好。案例：松下电器（2003年以前的松下）日本有一个典
型的NO.1战略企业的例子，是松下电器。它的市场战略理念是这样说的，非常崇高的理念，是创业者松下幸之助讲的话，他说：“让我们的产
品像自来水一样流入千家万户”。从企业的经营来说它就是NO.1。以市场换技术，其实也是我国很多企业沿用的做法。比如联想、TCL等等
都差不多，都按这条路来走的。自己没有独特的技术，只能利用别人的技术，来生产跟别人类似的“同质化的产品”，因此，价格竞争就变得异常的
激烈。一经营的定义、企业的定义和本质②ONLY-1的市场战略理（差异化战略）经营者追求的不是额有多大，而是率有多高（毛
利率或者利益率），要最高的毛利率和要最高的利益率。在经营管理会计中我们叫做限界利益率和经营利益率）率要高就必须把自己的特点做出来，
因为有特点，所以您就能够做到难以被替代，因为难以被替代，所以我们企业的竞争力就会很强。所以，ONLY-1理念的TOP不是认为越
大越好，而是率高才好，强就是好。案例：索尼索尼这个创业者盛田昭夫，去考察了以后，他得出了截然相反的结论，他说：现在的显像管技术，美
国的电子显像管技术是最高的，有6个电子束，我们要生产12个电子束的电视机，画面变得更加清晰、细腻，虽然花了整整三年的时间，他就
搞技术开发，但开发出来的产品质量很好，很受顾客欢迎，销路相当好。所以，松下我们就称之为NO.1，索尼我们就称之为ONLY-1理念
。松下在2003年出现了巨额的亏损，当时亏损了将近5000亿日元（约400亿人民币），裁员一万多人。但在2003年以后，松
下的市场战略理念作了变革，实行ONLY-1市场战略理念。一经营的定义、企业的定义和本质一经营的定义、企业的定义和本质
中国做NO.1企业的例子：汽车行业比亚迪，家电行业的长虹、TCL、美的、格兰仕，还有联想等等。根据我们的调研，中国80%以上的企
业做的是NO.1的市场战略理念。（而中国only-1企业的代表是华为，华为不做售后服务，只做研发）。案例：B公司的市场战略：出行
业精品，创世界品牌。B公司的业绩评价制度是销售人员按照销售额提成，生产人员按照生产吨数提成。这里面出现了两个矛盾点：1、B公
司市场战略是ONLY-1的战略，但是业绩评价，按照销售额发放销售人员提成，销售人员以扩大市场份额为目标，是NO.1的战略选择，本身
是矛盾的2、生产部门按照生产吨数提成，与销售数量不挂钩，导致生产与销售脱节，生产人员的顾客意识缺失，两部门目标不一致，很难达成共识
。（3）经营体制理念含义是：经营者对企业和人（员工）关系目的的价值判断。企业和员工建立的关系，可以分为以下三种：1、以人为成
本（将员工作为生产产品的其中一种原材料，短期的交易关系，多少钱多少货）。2、以人为资本（将员工作为生产产品的设备，中期的关系，双
方博弈）3、以人为根本1）把企业比喻为一棵树，就像树的成长离不开根一样，员工就是企业这棵树的根，如果没有树根的强壮，那就不可能
有树的成长。以人为根本经营者认为：没有员工的成长，就没有企业的发展。一经营的定义、企业的定义和本质2）企业中所有的员工都是同
志的关系，所谓同志就是同一事业、志同道合的关系。——在企业中大家在人格上一律平等，但是职务越高，就意味着我们承担的责任越大。因此，
我们就应该具备更高的能力，否则没办法去尽这个责任。而能力最重要的构成要素不在于工作的技巧技能，最重要的是心态，最重要的就是“做好人
”。就是一方面你要不断的成长，一方面你还要跟其他的同事取得相互信任，这才是最重要的能力，光你成长还不够，还要取得他人的认可，他人的
信赖，这就叫做人的能力，这就是最重要的能力。——要求别人做到的，自己首先做到。这就是做人的最重要的能力了。3）企业和员工之间的关
系不是短期的，也不是中期的，而是长期的，一辈子的，两辈子，甚至是三辈子的关系。（4）社会性理念，是指经营者对于企业和社会关系目的的
价值判断。①企业是“我”的1)就是利用社会的资源，为自己创造利益（把企业作为TOP个人财产增值的手段,为了赚钱而赚钱）2）企业
和社会关系建立的时间极短，不稳定,3）经营者更多关注每一笔生意，每一笔都要赚，亏了就要吐血，每一笔都不能亏，每一笔都要赚。3）
企业往往只能做到经营者个人能力的范围，企业的规模只能做到细微的规模，它做不大。一经营的定义、企业的定义和本质一经营的定
义、企业的定义和本质②企业是“我们”的1）企业是我们一伙人的（我们家人的，或者是我们这帮核心团队的。2）企业就是“我们”财产
增值的手段——利用社会的资源来为我们这伙人的财产进行增值。企业和社会关系建立的时间是中期的关系，经营者会关注“一系列生意”，这笔亏
了没关系，下一笔我再赚回来。3）由于“企业是我们的”，由于关注到一系列的生意，所以企业的规模就会做到“我们的能力范围”，我们这伙
人的能力范围。因此，企业就会做到一个中小的企业规模。③企业是“社会”的1）企业是社会的公器，是社会经济活动的主体，企业必须担负
起社会的责任。我们企业招聘员工，不是我有能耐、有多聪明地对员工进行选择，而是社会在一定的时间，将这位员工托付给了我们企业，让我们来
培养和活用。2）把企业当成是“社会的”，经营者认为企业经营的目的：是为社会的进步做出贡献。京瓷的社会性理念：“我们为人类社会的进
步做出贡献”。它不是“为日本社会”做出贡献，它是“为人类社会的进步”做出贡献。3）把企业当成是“社会的”，如果是这样界定的话，那
么我们企业——就能够做到所界定社会的范围那么大，因此，企业就会做到大型和超大型的企业。（5）经营理念四个构成内容的关系经营哲学理念
就是我们经营企业的动机，也是我们经营企业的最根本的出发点。社会性理念是我们经营企业的目的（最终点），也是我们企业与社会关系目的的价
值判断。市场战略理念，是“对外的理念（顾客、竞合者）”，对外关系目的价值判断的理念，经营体制理念，是对内的理念”（员工），对内关系
的价值判断的理念，这就是这四个理念相互之间的关系。一经营的定义、企业的定义和本质3、经营理念的意义（1）如果把企业比喻为人
，那么经营理念就相当于人的价值观和人生观。（2）我们要制定战略，首先要明确理念。理念是战略的根，没有正确理念的战略，就不能达到企
业的真正目的及人生目标。没有正确理念的战略，最终会使得企业变成无根之树，无本之源，也因此就很难持久，瓶颈无法突破，最后昙花一现。（
3）外部市场时时刻刻都在改变，因此，就有必要对资金、人和Know-how的组合方式，要做到万变，要不断的对这个组合的方式进行改
变，叫万变，万变同时还要做到不离其宗，叫万变不离其宗——正确的经营理念，将会给我们提供以不变应万变的根本的立足点。一经营的
定义、企业的定义和本质4、企业与公司的不同：一经营的定义、企业的定义和本质所谓“公司”是指，由企业的全部或一部分，有时也可能
是由复数的企业组合起来的“法的单位”。也就是说，企业是指实质性的活动单位，而公司是指法的、形式的单位。下面我们通过图表1-1，来探
讨企业与公司的不同。经营的定义和本质一经营的定义、企业的定义和本质[Ⅰ]是“企业”（C）拥有单一的事业（Business）
的案例，企业＝公司。[Ⅱ]是一个“企业”（C）中存在着3个公司（A1、A2、A3），企业=复数的公司。[Ⅲ]是一个“公司”中
存在着3个“企业”（C1、C2、C3），复数的企业＝公司。经营的定义和本质①研究经营活动的实体及其应有的状态、活动方式的时候，
我们的对象是“企业”。②对企业实体及其活动的状态进行管理的计数体系不是财务会计,而是“经营管理会计”。③经营管理会计的对象不是
“公司”，而是“企业”。二经营政策、经营体制方程式（一）、经营政策概念方程式二经营政策、经营体制方程式经营政策＝（市
场政策×体制政策×要素政策）×企业文化政策1、经营政策是由四大政策的内容构成的。一是对外的市场政策；二是关于市场政策主体的
组织、制度、人事的体制政策；三是关于体制构成要素的资金、人、Know-how（技术）、信息等经营资源的要素政策；四是关于对市场政策
、体制政策和要素政策都产生强烈影响的企业文化政策。2、四个政策的含义：①市场政策＝顾客政策×业态政策×商品力政策顾客政策是指：明
确顾客到底是谁？顾客层是怎样的？顾客在哪里？商品力政策：为了满足顾客的需求，我们应该生产什么样的产品？或提供什么样的服务？产品和服
务的结构是怎样的，定价怎么办？业态政策：我们应该以什么样的方式、方法？②体制政策＝组织政策×制度政策×人事政策指的是：我们要把这
样的商品，提供给这样的顾客，用这样的方式来提供，因此应该建立什么样的组织？比如：营销组织怎么办，生产、开发组织怎么办？接下来营销要
做好，管理制度怎么办？哪个人去做营销？要把这些明确下来。③要素政策＝资金政策×人才力政策×Know-how政策×信息政策钱怎
么办？人怎么办（比如营销区域经理怎么办，应该怎么样培养）？Know-how（技术）怎么办（生产方面、营销方面、管理方面）？还有信息
政策怎么办？也就是信息系统，要不要把信息系统建立起来？建立什么样的信息系统？如何建立？我们都要思考。④企业文化政策=共通的价值
观（心）×共通的思维方式（脑）×共通的行动方式（手和脚）要建立企业文化，就要使您的同事跟您有共通的价值观、思维方式、行动方式，
这三者都形成了，我们就说这个企业的文化形成了。这四个政策又分解上述13个子政策：其中，市场政策有三个内容：顾客政策⑴、业态政策
⑵、商品力政策⑶；体制政策有三个内容：组织政策⑷，制度政策⑸，人事政策⑹；要素政策有四个内容：资金政策⑺，人才政策⑻，Know-
how政策⑼，信息政策⑽；企业文化政策有三个内容：共通的价值观⑾，共通的思维方式⑿，共通的行动方式⒀。同时，这四个政策又分为战
略水准、战术水准和战斗水准的经营政策。二经营政策、经营体制方程式二经营政策、经营体制方程式3.政策水准与政策要素之间的关系政
策水准分成三个：一个叫战略，一个叫战术，一个叫战斗。政策要素的构成（四要素）：第一个要素叫做时间，第二叫优化的程度，第三叫目的，第
四叫环境。任何的一个政策（不管是战略、战术、战斗哪一个水准的政策），都必须有上述四个要素构成，缺少一个，这个政策就很难产生预期的效
果。也就是说，我们在制订政策的时候要考虑到时间，考虑到优化程度，考虑到政策的目的，考虑到环境，要考虑这四个要素。（1）战略：为了应
对外部环境的变化，为了追求成长发展，而制定长期的（一年以上），使企业达到整体优化状态的政策。①时间：长期的（1年以上）所谓一年
以上：是指实施该政策需要一年以上的时间，或者是今年实施该政策，其效果的产生必须在一年以后，才能够体现。—要制定出企业的战略，就需要
TOP具有长期经营的意识。—如果只想在短期内赚快钱，那就意味着不可能有真正意义上的战略产生。②优化程度：战略的特点是“强调整体
优化”所谓的整体优化：是指使整个企业（不是某个局部）达到最优的状态。—要制定出战略对策。TOP就要具备选择和集中的意识，选择和集
中的本质不是明确我们要什么，而是先要明确我们不要什么。TOP必须要有“舍”的勇气，因此我们叫舍得舍得，—如果经营者什么都想要，什
么都想抓，什么都割舍不下，就不可能制定出真正的战略。（如明发集团舍弃三十个亿的义乌商业项目，如某些大的集团将不良资产抛售）③目的
：战略的目的是重视成长发展。利益也追求，但是比起利益更加重视成长和发展。如果我们制定政策的时候将目的界定于追求利益，那么该政策就不
可能成为战略。—要制定战略，TOP就必须具备成长发展的经营意识，如果只是随遇而安，做到大概大概差不多就可以了，看到自己还活着、还
有钱赚就可以了，那就不可能有战略的出现。④环境（外部环境）：制定战略的时候一定要充分思考外部环境的变化，并加以应对。—要制定战略
，TOP就必须有洞察外部环境变化的意识。如果我们只考虑到眼前的变化，见招拆招，就不可能制定出战略。（swot分析）TOP是企业
中担负责任最大的人，因此，对TOP能力的要求就最高。这些要求就是四点：第一，要有长期经营意识，第二，要有选择集中意识，第三，要有
成长发展经营意识，第四，要有洞察外部环境意识，这也是TOP能力的要求所在。二经营政策、经营体制方程式（2）战术：战术就是基于
内部的经营资源，为了追求利益，而制定的、短期的（一年以内），使企业的某个部分达到最优状态的政策。①时间：战术从时间来说是短期的，
短期就是在一年之内必须要实施完毕，或者是一年之内必须要产生相应的效果，今年实施了，今年就必须要有效果。②优化程度：从优化的程度来
说，它追求的不是整体的优化，而是部分优化或者局部优化，达到最优的状态就行了。③目的：战术重视的就是利益。今年不管你怎么做，您要想尽
一切办法把利益拿回来。④环境：对环境要素就是“关注内部的经营资源”。所谓内部的经营资源：就是有多大的肚子就吃多少的饭，绝对不要去
过分的拔高。（3）战斗：战斗是以融洽的人际关系为基础，为了追求高效率，而制定的、极短期的，使得团队达到最优状态的政策。①时间：
它是极短期的，比如是一天到一个月，也就是说，该政策必须在当天/当月实施完毕，并且效果是在当天体现出来、最长不要超过一个月，必须要有
效果。②优化程度：强调的不是局部，而是团队的优化。比如：像某个小小的营销团队，某个小小的营销区域，或者某个店铺、生产班组。③目
的：战斗的目的追求的是重视效率。二经营政策、经营体制方程式④环境：关注的环境是融洽的人际关系。战斗就是以融洽的人际关系作为基础，
为了追求高效率而制订的极短期的，使团队达到最优状态的政策。4、战略、战术、战斗三者之间的关系（1）战术是根据战略来制定的，战斗又是
根据来战术制定的。—如果战略是错的，那么战斗、战术做得再好，也无济于事。—在错误的战略指引下，往往战术、战斗做得越好，给企业带
来的伤害也就越大。—如果企业的成长发展没有达到预想的目标，我们首先要反省的是战略政策。（2）战略的目的追求的是成长发展，战术是追
求的利益，战斗是追求的效率。—成长发展的追求要转化为利益的追求，利益的追求要转化为效率的追求。也就是说，—优秀的、好的企业肯定
有好的战略，但是好的战略不一定能够使一家企业变成好企业。二经营政策、经营体制方程式—所谓的战略就是：在我们能够做自己想做的、该
做的事情的时候，我们就大胆地去做。这就叫战略。例如：我们现在很多人都想到要去锻炼，但是就是没有行动，等到那一天我们躺倒病床上身体不
能动了，我们就想着要锻炼了，这就不叫战略。战略是当我们身体还很好的时候，还能跑、能跳的时候就去锻炼，这才叫战略。—很多人在生病的时
候就发誓，或者在感觉身体不好的时候就发誓，说自己一定要锻炼，但是身体好了一点，就忘了。或者是去锻炼一个星期，就把誓言故意忘了。二
经营政策、经营体制方程式二经营政策、经营体制方程式（二）、经营体制的概念方程式经营体制＝组织×制度×人上述方程式所表达的含
义是，经营体制是指，使组织、制度、人事一体化的体系。1、所谓组织是指，基于企业的市场政策而形成的工作（职务）体系。2、所谓制度
是指，为了使已经形成的组织（职务）体系地、有机地、合理地开展活动而需要的人与组织之间、组织与组织之间的最低限度的规则（即行动及机能
的规范）。3、所谓人是指，已经被配置于组织之中并发挥着自身的主体性，从事经营活动的（职能性的）人，并非指属性的人。经营体制的特性
因组织的构筑方式、制度的结构、人事的状态不同而变化。而且在经营体制中，有整体体制、部分体制、团队体制这3个层面的体制存在。这就意
味着部分体制依据整体体制而存立，团队体制依据部分体制而存立。如果“组织”变化，则经营体制的姿态和经营力也发生变化。如果“制度”变化
，则经营体制的韵味和经营力也发生变化。如果“人”变化，则经营体制的意气和经营力也发生变化。二经营政策、经营体制方程式4、从经营政
策与体制之间的关系看经营的机能和责任者的位置（1）、经营TOP处于经营战略与整体体制的中间点。TOP（有时是事业的经营者）要对
应企业所处的市场环境的变化不断地制定出新的战略，并且为实施该战略而对企业的整体体制进行改革，或进行维持性的管理。这是经营TOP应
具有的职责。而且经营TOP要拥有所必须的辅助、服务的人员及其部门，如作为战略企划辅助的企划、开发的人员，作为政策管理辅助的管理人
员，以及作为维持组织体制辅助的总务、人事、信息、财务人员等。（2）、部门责任者（中层管理人员―部长、分公司经理、科长）根据整体体
制的要求，对部分体制进行改善和改革，而且，对应于部分体制的职责的要求，根据基本战略制定出自己部门的战术，并通过自己部门的组织体制进
行实施（计划—调整—评价—对策）。（3）、作为各基层的责任者（基层管理者）的人员，也就是通常所说的股长、小组长根据部分体制的要求
来改善改良团队体制，基于整体战略方针和部门的战术方针制定出自己团队的战斗方案（实践计划）并付诸实践（计划—实践—反省—对策）。经营
的定义和本质5、高层、中层、基层的管理者的职务领域及其责任和权限TOP将工作重心放在战略和整体管理，而中层管理人员则是将工作重心
放在战术和部分体制，参与战略和战斗。相形之下，基层管理人员的工作重心是战斗和团队体制，他们必须参与战术，领导战斗，主导实践。可见，
如果各自的定位和职务领域不明确的话，那么，一般情况下高层会介入中层的职务领域而中层又会介入基层的职务领域，这样一来企业经营的整体体
系就要崩溃了。也就是说，企业就陷入战略不存，战术混乱的状态。为了明确各自的定位并加以保持，并充分地发挥各自的作用，建立通畅的企业内
沟通制度和体系是十分必要的。这种沟通机制的基础和内容就是长中期经营计划、年度经营计划、月度营销计划。长中期经营计划的重点是战略和整
体体制，是经营TOP亲自企划、立案、制定的战略性经营计划。年度经营计划的重心是战术和部分体制，是中层管理者根据长中期经营计划，作
为长中期经营计划中的一个环节制定出的战术性经营计划。月度经营计划的重心是战斗和团队体制，是基层管理者必须根据年度经营计划制定并付之
于实践的战斗性经营计划。高、中、基层的管理者各司其职，坚守各自的责任和权限，朝着各自制定出的经营计划（目标）相互协作共同努力，充分
发挥企业的经营体制力。二经营政策、经营体制方程式经营的定义和本质三、经营管理概念方程式及其循环三经营管理概念方程式及其循
环（一）、经营管理概念方程式企业的经营管理就是：对政策要管理，同时对体制也要进行管理，才能使政策和体制协调展开。对政策的管理（我们
称之为方向性管理），对体制的管理（我们称之为健全性管理）。1、政策管理（方向性管理）：即确保企业能够按照既定的基本对策实现目标。—
—方向性管理就是确保按照既定的基本对策，从而更好的实现目标。我们在企业里面打仗，是怎么样呢？——您怎么做我不管，反正您把销售额拿回
来就好了，结果方向是错的，他是杀了一个人，才把销售额拿回来的，您敢要吗？所以，必须按照既定的基本对策，来实现目标，大家不能乱来。2
、体制管理（健全性管理）：即在实现目标的过程中，要确保经营体制的健康程度，并加以维持。经营管理＝政策（目标对策）管理×体制管
理（二）、经营管理循环经营管理“PDCA循环”，P叫计划，D叫实施，C叫检查评价，A就叫修正。（1）政策管理和体制管理
必须通过PDCA的循环来进行。（2）P，计划，是经营管理的开始。首先我们要制定计划，制订计划是管理的开始。进一步来说，没有计划就
等于没有经营管理。（3）很多的企业往往更多只是关注了P和D，做了计划和实施，而缺失了C和A，缺失了检查评价以及修正。如果缺失了
C和A，计划就不可能按照设想的目标加以实施和实现。（4）产品有产品的品质，管理有管理的品质。“产品的品质”实际上就是由“管理的品
质”决定的，而管理的品质体现在于PDCA循环的“精度和速度”上。所谓的精度就是：所制订的计划和实际的业绩，越靠近，精度就越高。所
谓的速度就是：比如从1年→半年→1个月→1周→1日→1个小时循环一次，越往右，速度就越快。速度越快，精度越高，就意味着管
理的品质越高，管理的品质高了，产品或服务的品质自然而然就高了。（5）PDCA精度越高、速度越快，难度就越大，1个月转一遍，1
周转一遍，1天转一遍，甚至1个小时转一遍，周而复始，不断的PDCA。PDCA就像是企业这一辆车的车轮：第一要有持续的动力，第
二要有明确的目标和方向，第三要坚持。三经营管理概念方程式及其循环四经营组织权限的掌握体制四、经营组织权限的掌握体
制三经营管理概念方程式及其循环四经营组织权限的掌握体制“经营组织的权限掌握体制”分为“集权体制”和“分权体制”两
种。集权体制又分为“一人独裁集权体制”和“众智独裁集权体制”，而分权体制分为“机能分权体制”、“事业分权体制”、“联邦分权体制”。
经营的定义和本质1.集权体制的条件——没有比集权体制（独裁）更能轻而易举地发挥力量的体制了——凡是能满足如下条件的企业最好采用集
权体制。（条件1—经营TOP）经营TOP熟知事业的全部内容，能够作出确切的战略、战术、战斗的决策。（条件2—规模）企业的
规模在125人以下（1×5×5×5）。（条件3—干部）一般来说，经营干部具有从属性的人才特性，其思维形态属于局部思维、硬性思
维、保守性思维。（条件4—业种、业态）企业的业种、业态单一，具有一定的方向性（简单的经营方针），易于体系化、标准化。（条件5—
市场性）在市场环境扩大的情形下，比起通过理解顾客需求的信息，对企业的战略和战术进行思考，遵守现有的经营方针，强化营销能力，以便扩大
以实践为核心的营销活动更为优先。（条件6—人才特性）加入该组织的员工比起个性发挥、知性创造，其协调及精神主义更有助于组织力的发挥
。三经营管理概念方程式及其循环四经营组织权限的掌握体制经营的定义和本质三经营管理概念方程式及其循环四
经营组织权限的掌握体制（条件7—组织机能的集中度）制造组织、销售组织单纯统一，工厂制造机能集中，没有分散工厂制造机能，营销
部门也没有设立分店、分公司。经营的定义和本质2.分权体制成功的12个前提条件（1）独裁集权体制下经营TOP实施能力低下的原因
经营TOP倾注了火一般的热情，以彻底的意志力进行了决策，其能量在下达到下一层的干部，进而在传达到部下时会出现递减的现象。比如说第
一次减少到50%，第二次就降低到25%，而第三次，能量传达到骨干员工，化为实践力量时更被减耗成12.5%。在实际经营过程中，甚至会
出现比上述假说更为恶劣的状态。TOP的经营方针和实践指针在通过干部、中间干部传达到普通员工过程中，其渗透度非常低。这表明，在一人
独裁、唯高层命令是听的体制下，经营组织的阶层体制建立的越高，越会导致难以调动人力取得成果的现象的出现。就像现在松下也好，日本另外一
家非常有名的企业——丰田汽车等等，也都存在类似的问题。例如，丰田汽车从终端员工到集团TOP，共分了23个层级。在2008年，
丰田汽车的销量达到了世界第一，在2009年的时候就快速下滑，其中的一个原因就是美国的汽车没有召回，让别人捅出来了。这件事情之所以
会被爆发出来，原因就是：美国当年整体汽车市场的销量大幅度下降，而丰田汽车的市场占有率还在提高，因此就有人去曝光他。结果事件一曝光出
来，丰田汽车在美国的产能就出现了过剩，当时丰田汽车的股票也从五千日元暴跌到两千日元。三经营管理概念方程式及其循环四
经营组织权限的掌握体制经营的定义和本质最后人们对他进行了分析，结果发现一个事例：在2005年，丰田准备在底特律建设一个新厂，当
时有一个美国的员工打了一个报告，认真分析了整个美国汽车市场的状况，阐明了汽车市场的环境不景气，报告一层一层的往上递交，共花了三四年
的时间，等到股票暴跌了之后，集团老总才收到这个报告。为什么出现这种情况，就是因为层级太高了，23层，效率低下。——因此我们就可以
想象得到，TOP说的话，传递到基层员工的时候，还剩下多少的热量，肯定是温度极低，甚至传到终端的时候已经变形了。①面对TOP实
施能力低下的现象，我们的对策就是实施彻底的分权，从而尽可能减少管理层级。而分权要成功，必须具备三大类条件：1)建立八大制度；2)
培养人才；3)TOP要有分权的意识。——其中TOP要有分权的意识最为重要。三经营管理概念方程式及其循环四
经营组织权限的掌握体制经营的定义和本质②因此，TOP要具备强烈的分权意识，TOP就要成为这样的人：1)所谓经营者是指，能
够建立组织体制，并将体制力提升到最大极限的人。——真正TOP的分权意识表现在：靠的不是一个人去做（自己），也不是靠某些人去做（亲
信），而是靠一个体制去做（体制=组织×制度×人事）。所以真正的TOP，必须关注体制的构筑和体制力的提升，而不是关注核心团队的某几个
人，把这几个人管理得服服帖帖就可以了。三经营管理概念方程式及其循环四经营组织权限的掌握体制经营的定义和本质2)
所谓经营者是指，能够就理念与方针作出明确的阐述，却不注重谈论具体的方法（推进方式）的人。因此，真正的TOP在开会的时候就能够对理
念、方针讲得非常深入、非常具体。比如明年要完成1000万，为什么要完成1000万？因为我们的理念是这样的，我们的远景是这样的，
而要完成1000万，我认为是很有可能的，只要我们按照这个方针去做。对这些讲得非常深入、非常具体。但是，如果下属问TOP“这100
0万主要通过扩大老顾客的销售额来拿到它，那么该如何扩大老顾客的销售额呢”？这时TOP就回答他“不知道，具体的方法我不懂，但我知
道就应该这么做，这么做就肯定能做成”。为什么TOP要对具体的方法说“不知道”？因为具体的方法就是战斗的问题，如果TOP什么都懂
了，部下们还需要想什么呢？同时，TOP也不能从战斗层面脱开身。三经营管理概念方程式及其循环四经营组织权限的掌握
体制经营的定义和本质三经营管理概念方程式及其循环四经营组织权限的掌握体制——真正的TOP，是能够眼睁睁地看着部门
长或员工把事情办砸的人。但是，相同的问题员工出现两次，是员工的无能；而出现三次，就是TOP的无能。——如果员工真真正正想把事情做
好，事件就能做好。任何事情只要我们真正地去想，每日每夜地去想，就没有不能解决的问题。经营的定义和本质微博上讲了一个故事：一个父亲带
他的儿子去郊外，教育小孩什么叫做最大的努力？什么叫付出不亚于任何人的努力？父亲就让儿子搬一块大石头，儿子伸开双手去抱石头，因为小孩
个子小，石头非常大，搬来搬去无论如何也搬不动，最后，儿子就对父亲说：“爸爸，我已经尽力了，就是抱不动”。父亲对他说：“儿子，你还没
有尽最大的努力。为什么呢？因为我就在你身边，你为什么没有请我帮忙？”地球上这么多资源，你为什么不用呢？你真的想把事情做好吗？我们的
货款就真的收不回来？我们借了吗？比如：借人（家人、同事、同学、朋友、老师等等）、借物、借钱、借时间、借智慧等等。我们想想，TOP
当初创业的时候，不就是什么都没有，请别人帮忙才做起来的吗？——当真真正正是发自内心去“想”完成这个事情的时候，就会有许许多多的自己
来做的办法或者与他人合作等等办法出现。——蒙上我的眼睛，打开我的心，不要自我设限，发挥我的潜能，我一定可以办到！——好的东西是被逼
出来的。——原则上，人才的培养比时间的成本重要一万倍。三经营管理概念方程式及其循环四经营组织权限的掌握体制经营的
定义和本质——TOP的工作要进行选择和集中，对内的选择和集中，主要做两个重要的工作：第一是建立体制，第二是阐述理念和方针。你把它
阐述透了，阐述到能够进入员工的心里，使员工能够发至内心地接受它。所以，稻盛和夫先生，就做了这两大类工作：第一类是建立阿米巴，第二类
就是明确理念，宣导哲学。宣导哲学的方法就是聚餐，他本人感冒了，在床上打吊针，到了聚餐的时间，就拔掉针头，到聚餐会场与员工喝酒。如果
TOP做到这样了，员工会不想把工作做好吗？对理念的阐述和共通能够像稻盛先生一样重视到这种程度，理念就会慢慢渗透到员工内心。三
经营管理概念方程式及其循环四经营组织权限的掌握体制经营的定义和本质（二）、分权体制成功的12个前提条件1、分权体制
成功的前提条件A①理念的明确与共通；②远景的明确与共通；③企业内组织的明确与构筑：1）SBU组织（追求利益）；2）SDU
组织（追求成长发展）；3）总公司组织（对资源进行合目的、合理和高效的分配，优化事业结构）。比如：如果我们在分权时，让小A去担当某
个SDU的责任者，而给予小A的责任是年度要完成多少利益目标，这样的分权就不会成功。三经营管理概念方程式及其循环四
经营组织权限的掌握体制经营的定义和本质比如：让小B担任一个SBU的责任者，而这个SBU已经处在P8阶段，而我们依然要求
销售额每年要增长100%，要追求成长发展，这样做同样不能成功。结果会给企业带来很大伤害。——在明确分权时，必须首先要明确该部门（事
业部等）在整个企业中的价值定位。2、分权体制成功的基础条件B、C④企业经营整体和各事业部门（子公司、事业部）的长中期经营计划的制
定与活用；⑤经营管理会计制度的建立与活用；——经营管理会计制度，就是用数字对经营进行管理的体系。⑥业绩管理制度的建立与活用
；三经营管理概念方程式及其循环四经营组织权限的掌握体制经营的定义和本质四经营组织权限的掌握体制1）以月
度为单位（之前我们讲过“管理是以月度为单位”）；2）在月度末（当月度结束后的三天内）；3）将当月度的实际业绩与月度初所制定的计划进
行比较；4）对比较结果进行分析、明确对策，并协助部门长加以实施。⑦内部统制（监察）制度的建立与活用；——内部监察所包含的内容主
要有：1）财务监察；2）业务监察；3）理念监察。以上四个条件（④～⑦）就是分权体制成功的基础条件。经营的定义和本质如果我们将企业体
制的构筑比喻为盖楼，首先就要明确盖这栋楼的目的是什么？盖来做什么用？有多少层？每一层的功能怎么样？外观怎么样的？要想象一下，形成意
向（整体构思）。有了意向，就可以请人来做勘查，之后请设计单位设计图纸。整个设计方案、施工图完成之后，就可以明确施工单位和监理单位了
，开始进入打基础、施工阶段。所以，上述的整体构思就是“前提条件A（上述1～3）”。条件A明确了，我们就可以勘查设计、施工单位和监
理单位明确，开始打基础施工等，这些就是基础条件B、C（上述4～7）。基础做好了，我们就要把这栋房子盖起来。盖好了房子，我们还要明确
这个房间用来做什么？那个房间用来做什么？如果要拿来做茶楼，就要明确装修该怎么办？如果要拿来做餐饮店，装修又该怎么办？这就是对于房子
的应用，我们就称之为应用条件D。三经营管理概念方程式及其循环四经营组织权限的掌握体制经营的定义和本质四
经营组织权限的掌握体制三经营管理概念方程式及其循环（4）分权体制成功的应用条件D⑧企业及各部门的年度经营计划的制定和实施；⑨企业及各部门的年度利益计划的制定和实施；——TOP和部门长就各部门的年度经营计划（过程计划）进行讨价还价，最终就利益计划（结果计划）签署合同。⑩经营权的委让：即建立分权制度并实施；——TOP和部门长以合同作为基础，明确责任、权限和能力。?业绩评价制度的建立与活用；1）以月度为单位；2）在当月度结束后的三天内；3）对TOP和部门长月度计划完成的三个要素进行评价：A、完成度；B、难易度；C、方针的遵守度。经营的定义和本质三经营管理概念方程式及其循环四经营组织权限的掌握体制4）最终要给出具体的分数。——就好像小孩的期中考试一样，要给出具体的分数。?评价活用制度。将“业绩评价的结果”与TOP和员工的工资、奖金、升迁（职务的提高、调岗、下降）、培养的机会等进行挂钩。经营的定义和本质我们有些企业，每天都想着要“发财”，但想破脑袋也“发财”不了。我们每天想、做梦也想的东西,不是要想着“发财”，而是要想把这“12个前提条件”做好，做梦都想着把这12个前提条件做好，就没有企业做不好。但是要老想着要“发财”，那是“发不了财”的。这就相当于我们躺在床上说，我们要成为亿万富翁，然后又说亿万太少了，我要成为万亿富翁。然后天天在那里想，就不把那这12个前提条件做好，天天就想发大财，想太多了就会变成精神病人了。——把这12条件做好了，“发财”只是结果。四经营组织权限的掌握体制三经营管理概念方程式及其循环（5）分权体制成功12个前提条件的水准①十二个前提有三个水准：1）首先12个前提条件要“有”，这是最低的水准；2）明文化（各个制度用文字明确表述出来）；3）体系化（把这12个条件前前后后相互关联起来，而不是矛盾的）。②如果12个前提条件达到体系化的水准，就可以大胆进行分权。（6）分权体制成功的12个前提条件与PDCA的关系①PDCA我们称之为“怕到死啊”，就相当于TOP的紧箍咒。每一天念紧箍咒，不停地问计划制定得怎么样了？落实下去了没有？也就是说PDCA要继续性地转动，不断地提高经营管理的品质（精度和速度）。PDCA转动的难度极大，要解决这个难题，就要把这“12个前提条件”建立起来。②12个前提条件与PDCA之间的关系。见图：经营的定义和本质四经营组织权限的掌握体制三经营管理概念方程式及其循环经营的定义和本质分权与PDCA的关系谢谢！SHK~TNA |
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