丰田精益管理：成本控制与管理（图解版）CONFIDENTIAL甜途科技讲师：电话：邮箱：导读成本控制与管理的方法一、精益管理的起源
二、成本控制精益管理内容三、成本控制的方法个性化定制生产整个价值链和供应链的协调反应精益概念在非生产领域及整个供应链中普及大规模
确定制生产精益生产在同步化批量生产的基础上降低生产反应周期和库存强调资产和资源的利用率追求零缺陷同步化批量生产大规模批量生产生产按
照产品集中分类质量稳定生产效率高注重员工技能大批量同品种刚性设备生产按照工艺集中分类作坊小批量生产低产量高技术工人精益生产方式的形
成与完善阶段②精益生产方式的新发展阶段④精益生产方式的系统化阶段③导读一精益管理的起源高质量、低消耗的生产方式是最适合现代制
造企业的一种生产组织管理方式，将其称之为精益生产。精益生产进化路线图:精益生产的形成阶段大规模批量生产阶段①导读一精益管理的起
源精益管理就是用精益求精的思想去对企业实施管理，以求实现企业效益最大化。那么，精益管理与传统管理相比，其侧重点有哪些不同呢？精
益管理相对传统粗放式管理模式，就是将具体的量化标准渗透到企业管理的各个环节，精简冗余的消耗，例如冗余的机构设置和产业流程，对企业人
力、物力、财力资源进行最大化的利用，以最小的成本投入实现最大化的企业效益，为客户提供高附加值的产品或服务。精益管理的内涵：导读二
成本控制精益管理内容要想取得进一步的发展和进步，企业就必须开源节流，努力控制好企业的成本，实现节约化生产。如何实现成本控制，这
是企业的一个重要课题。成本控制不仅涉及企业整个管理水平，而且涉及经济活动的许多方面。企业对经营成本实施精益控制管理，一般要从人力成
本、物力成本及财力成本这三个方面来进行。企业运营成本已不仅是影响企业利润高低的一个因素，而且是一个影响企业竞争力大小、生存发展潜力
高低的重要问题。企业成本控制的内容如图所示。责任成本法14成本效益分析法2标准成本法定额成本法35生命周期成本法6价值
链成本分析法7作业成本法导读三成本控制的方法企业成本的控制主要由全体员工来完成。企业员工应时刻保持成本控制意识，并掌握各自岗
位上的成本精益管理方法。成本控制方法第1章人力资源成本控制第1节人力资源取得成本管理1.1招聘成本1.2选择成
本1.3录用和安置成本第2节人力资源开发成本管理2.1岗前培训成本2.2在职培训成本2.3脱产培训成
本2.4培训效果评估第3节人力资源使用成本管理3.1员工加班费用的控制3.2加班费的控制技巧第4节人
力资源离职成本管理4.1离职成本的构成4.2离职流程中的成本控制第1节人力资源取得成本管理第一章人力资源成本是指为
取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本、保障成本和离职成本。人力资源也是企业获利与永续发展的
几大利器之一。如何控制人力成本，提升人力竞争优势，藉以获得最大的投资报酬，应是企业实施精益化管理时需要重点解决的问题。人力资源取得
成本是指企业在招募和录取员工的过程中发生的成本，主要包括招聘、选择、录用和安置等各个环节所发生的费用。员工招聘并不是一件简单的工作
，它有一整套的实施程序，企业人力资源管理人员必须严格控制招聘程序，这样才能用最少的成本来为企业提供最合适的人才。62731584用
于支付招聘活动发生的公关费用用于支付人才推荐者的佣金的费用用于支付普通人才服务机构、猎头公司、网络招聘平台的招聘服务费用用于支付招
聘材料的印刷、制作、采购费用用于发布网络、专业杂志、报纸招聘广告的媒体广告费用用于支付招聘活动发生的差旅、餐饮、食宿费用用于支付人
才招聘会中企业租用招聘展台的费用与招聘相关的其他费用1.1招聘成本第一章招聘成本是指企业为吸引所需的人力资源而发生的费用，主要包
括人事费用（工资、福利、加班费）、业务费用（通信费、专业服务费、信息服务费、广告费、物资及邮资费用等）、管理费用（租用临时设备、办
公用具等费用）。招聘成本是人力资源取得成本的一个主要组成部分。招聘成本的构成内部招聘员工推荐网上招聘纸媒广告校园招聘猎头公司1.1
招聘成本第一章招聘渠道的费用企业选择的招聘信息发布渠道和招聘方式将决定什么样的人能够了解到这些信息，从而决定企业招聘到的员工数
量和素质。1.2选择成本选择成本是指企业为选择合格的员工而发生的费用，主要包括在各个选拔环节，如初试、面试、笔试、评论、体检等过
程中发生的一切费用。企业对于选择成本的控制主要体现在人员选拔的效率上。招聘选拔的主要流程如下。报名登记对应聘人员进行笔试笔试就是
先由招聘人员拟订好试卷，由应聘人员书面答卷，招聘人员根据应聘人员的答卷情况评定其成绩的测试方法。这种方法可有效地测试应聘人员的基本
知识、专业知识、管理知识和技能，以及应聘人员的问题分析能力、文字表达能力等。对应聘人员面试招聘人员与应聘人员面对面地交流，通过应
聘人员对问题的回答及其言谈举止，招聘人员可以了解应聘人员的语言能力、知识广度和深度、志趣等特点，从而判断其是否符合录用标准。1.2
选择成本第一章选拔成本构成的计算方法选拔成本的大小与所需要的人员类型及招聘方法有关。选拔成本可通过如下公式计算：选拔成本＝（
S×△）×T+C公式中，S为负责挑选新员工的工作者的平均工资率；△为挑选新员工的人数；T为挑选的天数；C为对应聘者的材料的挑选、与
应聘者联系的费用，以及对应聘者的面试、测试、体检费用。其他选拔成本构成的计算公式如下。（1）初步面试的费用=面试时间×主试者的小时
工资率。（2）汇总申请资料费用=（每份申请表资料的印发费+每人资料汇总费）×候选人数。（3）诊断面试的时间费用=（面试前主试者的准
备时间+每位候选人的面试时间）×主试者的平均工资率×候选人数+外聘专家费用。（4）考试费用=（平均每人的材料费+平均每人的评分成本
）×参加考试人数×考试次数。（5）心理测验费用=每位候选人的测验费用×参加测验的人数。（6）体检费=每位候选人的体检费用×检查人数
+体检时间+体检组织者的小时工资率。1.3录用和安置成本第一章录用成本录用成本是指企业经过招聘选拔后，把合适的人员录用到企业所
发生的费用。录用成本主要包括录取人员的录取手续费、搬迁费、旅途补助费、离职补偿金、违约补偿金等由录用引起的有关费用。有的单位可能还
会给被录用人员原所在单位的调动补偿费。调动补偿费是对调出单位用于调出人员在职期间学习、进修、培训的教育培训费的补偿，不包括调出人
员培训期间的工资、奖金、补贴、津贴和各项劳保福利费、医疗费等。一般来说，录用成本的计算公式如下所示：录用成本＝（S×△）×T+
C式中，S为负责录用新员工的工作者的平均工资率；△为招聘新员工的人数；T为录用的天数；C为录用为本企业成员的过程中发生的费用，包括
录用手续费等。1.3录用和安置成本第一章安置成本安置成本是指企业将被录取的员工安排在某一岗位上的各种行政管理费用，包括录用部门
为安置人员所损失的时间成本和录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。现在有些单位为吸引高级人才，常常会在招聘中提出“硕士给予一次性安家
费5万元，博士8万元”等条件，这些都属于安置费用。安置成本的计算公式如下所示：安置成本＝（S×△）×T+C式中，S为负责安置新员
工的工作者的平均工资率；△为招聘新员工的人数；T为安置的天数；C为安排员工到确定的工作岗位上时所发生的各种费用，如相关的行政管理费
用、临时的生活费用等。第2节人力资源开发成本管理第一章人力资源开发成本是指为了使招聘来的新员工熟悉业务，达到其工作岗位所要求
的业务水平或为了提高在岗人员的素质而开展教育培训所发生的支出。人力资源开发成本主要包括岗前培训成本、在职培训成本和脱产培训成本。2
.1岗前培训成本第一章岗前培训成本也叫定向成本，是指企业对上岗前的职工进行有关企业历史、规章制度、业务知识、业务技能等方面的教
育时所发生的支出。岗前培训成本包括教育和受教育者的工资、教育管理费、学习资料费和教育设备的折旧费。岗前培训的流程（1）发布培训通
知书（2）签订员工培训协议书。（3）提前布置好培训场所（4）准备培训设备（5）做好培训后勤工作（6）培训签到（7）整理
培训记录及资料 2.1岗前培训成本第一章培训协议书姓名：部门：岗位：培训目的：培训机构：培训科目：本人因公司发展需
要被派送到__________参加__________培训，时间_____天，（即从_____年_____月_____日至____
_年_____月_____日）。愿与公司共同遵守以下协议：协议：1．培训期间本人愿意遵守培训机构的有关规定，维护本公司名誉，保证
不泄露公司秘密。保证受训期间虚心学习，吸收所需知识技能，于受训期满后返回公司服务。如公司中途因工作需要要求中止受训，愿以公司利益为
重，绝无异议。2．学业完成后愿尽所学的经验、知识、技能服务于公司，并愿将所学传授给公司同事，同时将所取得相关资料留公司存档。利用
所学取得的科研成果、专利、著作应以公司名义取得自有知识产权，绝不私自向外出售、泄露、转让。3．培训学习期满后保证继续在公司服务_
____年，即从_____年_____月_____日至_____年_____月_____日，愿按公司相关规定申请报销培训费用。4
．培训期间，公司应根据培训地点生活水平每月发给学员在职时月工资的_____%生活补贴，计_____元/月。5．培训期间，本人愿与
公司保持不间断联系，并配合公司的科研开发及项目拓展活动。6．培训人员如有违反以上条款，需赔偿公司一切损失。如有泄露公司商业、技术
秘密者，愿承担法律责任。受训人：企业：法定代表人：_____年_____月_____日 2.1岗前培训成本第一章培训的后
期工作内容2.1岗前培训成本第一章2、岗前培训成本的计算方法岗前培训成本一般可以划分为以下两种情况。熟悉成本熟悉成本是指为使
新职员熟悉企业的规章制度、生产产品、生产过程、机器设备、厂区环境以及其他有关情况所发生的成本。具体来说，它主要包括颁发给新员工的资
料费和负责这项工作的管理人员的费用。非正式培训成本非正式培训成本又称上岗前的培训成本，是指在新员工正式开始工作前，为使他们能掌
握一部分新工作所需要的特殊技能和知识而付出的培训成本。企业岗前培训成本可通过如下公式计算出来：岗前培训成本＝（S×△+A×M）
×T+C式中，S为负责指导新员工的工作者的平均工资率；△为招聘工作者的人数；A为新员工的工资率；M为新员工人数；T为新员工受训的
天数；C为与新员工培训相关的管理费、资料费以及培训设备折旧费用。 2.2在职培训成本第一章选拔成本构成的计算方法在职培训成本是
指在不脱离工作岗位的情况下对在职工职工进行培训所发生的费用，包括培训人员的工资、培训中所耗费的材料费和在职人员参加业余学习的图书资
料费、学费等。在职培训成本可分为岗前培训成本和岗位再培训成本，表现为直接投资成本与间接投资成本。在职培训的总成本的计算公式为：K
2＝M1+M2＝（S×△+A×t）×T×N+M2式中，S为指导工作者的平均工资率；△为指导工作人员的人数；A为新员工的平均工资率
；M为新员工人数；t为新员工被指导的次数；T为指导工作者被指导的次数；N为每次被培训的人数；M2为岗前培训间接投资成本（即因开展岗
位培训间接地使有关部门或人员的工作效率下降而使企业受到的损失），它包括培训人员岗位损失费用；因受训人员不熟练而造成的损失；培训中的
各种管理费用以及材料费。岗位再培训投资成本（K3）的计算与岗前培训成本计算方法类似。其公式为：K3＝C+S。式中，C为岗位再培
训的人工费、材料费及管理费；S为各种培训造成的损失费。2.3脱产培训成本第一章脱产培训成本是指企业根据工作和生产的需要对在职职
工进行脱产培训时所发生的支出。根据所采取的培训方式，脱产培训成本可分为企业内部脱产培训成本和企业外部脱产培训成本。企业外部脱产培训
成本包括培训机构收取的培训费、被培训人员的工资、差旅费、补贴、住宿费、资料费等。企业内部脱产培训成本包括培训者和被培训者的工资、培
训资料费、专设培训机构的管理费。1．委托培训机构培训委托培训机构培训的投资成本（K4）的计算公式为：K4＝V+W+C+S式中
，V为培训机构收取的培训费；W为受训人员的工资及福利费；C为差旅费、资料费；S为受训人员离岗损失费。2．企业内部组织的培训投资
企业内部组织的培训的投资成本（K5）的计算公式为：K5＝W1+W2+V+C+S。式中，W1为培训所需聘任教师或专家的工资及福利
费用；W2为受训人员的工资及福利费；V为培训所需的一些材料费；C为组织培训的各种管理费用；S为被培训人员的离岗损失费用。人力资
源开发总成本的计算公式为：K＝K1+K2+K3+K4+K5即反应层面的评估，针对学员对培训内容、讲师、培训方法方面的满意度进行
评估。一级评估即学习层面的评估，针对学员完成培训后的实际成绩，采取考试或实际作业的方式进行评估。二级评估2.4培训效果评估第一
章企业在对人力资源的开发成本进行管理时，必须要对培训效果加以评估。只有做好评估工作，才能准确得知培训效果，以便调整或改进培训方案
，达到精益化成本管理的目标。根据培训成果评估的程度不同，可以将其划分为四级评估，具体内容如下。即行为层面的评估，针对学员回到各工
作岗位后，其工作是否有预期的改变进行评估。三级评估即结果层面的评估，主要考察培训为企业带来的效果，其具体衡量指标有产品质量、熟练
、销售额、利润等。四级评估奖励成本维持成本调剂成本132即为激励企业职工，使人力资源发挥更大作用，针对其超额劳动或其他特别贡献所
支付的奖金，包括各种超产奖励、革新奖励、建议奖励和其他表彰支出等奖励成本是企业对职工超额劳动所给予的补偿。调剂成本主要包括职工疗
养费用、职工娱乐及文体活动费用、职工业余社团开支、职工定期休假费用、改善企业工作环境的费用。即保证人力资源维持其生产和再生产所需
的费用，是职工的劳动报酬，保罗职工计时或计件工资，以及劳动报酬性津贴，如职务津贴、生活补贴、保健津贴、法定的加班加点津贴、劳动保护
费、各种福利费用、年终劳动分红等。第3节人力资源使用成本管理第一章企业使用人力资源需要支付使用成本。人力资源使用成本体现在报酬
上，但报酬不仅仅是传统观念上的工资、奖金。人力资源使用成本主要包括以下三个部分。3.1员工加班费用的控制第一章企业在对使用成本
进行精益化控制时，主要是指对员工加班费用的控制。按照《中华人民共和国劳动法》（以下简称《劳动法》）的规定，加班费是平日工资的2倍或
3倍，因此员工经常加班会增加许多人工成本。企业一般会严格控制加班，以有效地降低人力资源使用成本。1、加班的界定当工作中出现以
下情况时，员工可以按照相关规定安排加班。原定工作计划由于非自己主观的原因（即设备故障、临时穿插了其他紧急工作等）而导致不能在原
定计划时间内完成但必须在原定计划内完成的（如紧急插单，而原订单也必须按期完成）。临时增加的工作必须在某个既定时间内完成的（如参加
展会）。某些必须在正常工作时间之外也要连续进行的工作（如抢修设备）。某些限定时间且期限较短的工作（如仓库盘点）。其他公司安排
的加班（加点）工作。3.1员工加班费用的控制第一章2、加班的申请及审批流程（1）一线员工的加班由各组组长提出申请，送各部门主
管审批，并交人力资源部备案。（2）企业职能部门普通员工的加班由本人提出申请，送本部门主管审批，并交人力资源部备案。（3）部门主管加
班由本人提出申请，送上级主管审批，并交人力资源部备案。3．加班的监督控制（1）人力资源部组织人员定期或不定期地检查工作日报，核对
考勤刷卡记录与门禁系统记录，以对加班情况进行监督。（2）经检查发现有虚报加班，或没有明确工作任务而加班的，人力资源部要对当事人及当
事部门负责人进行通报批评，并扣发其当月绩效工资。3.1加班费用的控制第一章4、加班费的计算办法（1）工作日加班发放150%的加
班工资。（2）公休日加班发放200%的加班工资。（3）法定节假日加班发放300%的加班工资。（4）加班工资计算以小时为基础。（5）
加班工资每月结算一次，并编制“加班费明细表”（见范本1-03），报财务部审核后，由人力资源部随当月工资一起发放。5、计件制的加班
费计算办法对于实行计件工资制的劳动者，用人单位应当根据《劳动法》第三十六条规定的工时制度合理确定其劳动定额和计件报酬标准。实行
计件工资制的劳动者在完成计件定额任务后，用人单位安排其在法定工作时间以外加班加点的，应当根据相关劳动法的规定，分别按照不低于其本人
法定工作时间计件单价的150%、200%、300%支付加班加点工资。3.2加班费的控制技巧第一章1、建立、健全加班控制制度
（1）不鼓励加班。（2）员工加班必须由单位安排或批准。（3）非单位安排或批准的“加班”不视为加班。（4）限制加班时数，明确加
班审批程序。2、有效运用特殊工时制对于因生产特点不能实行标准工时制度的企业，可以实行不定时工作制和综合计算工时工作制。企业实行
不定时工作制和综合计算工时工作制，主要是指企业因生产特点或工作性质等原因必须在一段时间内进行连续生产或工作，而采用集中工作、集中休
息、轮休调休、弹性工作时间等方式，确保职工的休息、休假权利和完成生产、工作任务的工时制度。企业使用综合计算工时工作制和不定时工作制
时需符合法定的条件并经过审批。3.2加班费的控制技巧第一章（1）不定时工作制《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的
审批办法》规定，企业对符合下列条件之一的职工，可以实行不定时工作制。（一）企业中的高级管理人员、外勤人员、推销人员、部分值班人员和
其他因工作无法按标准工作时间衡量的职工。（二）企业中的长途运输人员、出租汽车司机和铁路、港口、仓库的部分装卸人员以及因工作性质特殊
，需机动作业的职工。（三）其他因生产特点、工作特殊需要或职责范围的关系，适合实行不定时工作制的职工。（2）综合计算工时工作制《
关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法》规定，企业对符合下列条件之一的职工，可实行综合计算工时工作制，即分别以周、
月、季、年等为周期，综合计算工作时间，但其平均日工作时间和平均周工作时间应与法定标准工作时间基本相同。3.2加班费的控制技巧第一
章3、运用调休制4、加班费计算基数的控制有劳动合同的以合同约定的工资作为计发基数；没有劳动合同的，如果有岗位技能工资，以
岗位工资和技能工资之和作为基数；没有岗位技能工资的，一般以实得工资的70%作为工资基数。5、注意加班费追索时效6、巧妙设计薪
酬制度7、约定加班工资在与员工签订劳动合同的时候，企业可以与员工提前约定好加班工资的计算方法。第4节人力资源离职成本管理
第一章离职成本是指企业在员工离职时可能支付给员工的离职津贴、一定时期的生活费、离职交通费等费用，主要包括解聘、辞退费用及因工作暂
停而造成的损失等。4.1离职成本的构成1．离职补偿成本离职补偿成本是指企业辞退员工或员工自动辞职时，企业所应补偿给员工的费用，包括
至离职时间止应付给员工的工资、一次性付给员工的离职金、必要的离职人员安置费用等支出。2．离职前后低效成本离职前后低效成本是指员工即
将离开企业时或离开企业后给企业造成的工作或生产低效率损失的费用。3．空职成本空职成本是指员工离职后职位空缺所造成的损失费用。某职位
出现空缺后可能会使某项工作或任务的完成受到不良影响，从而给企业造成损失。4．离职管理费用离职管理费用是指在员工离职过程中，管理部门
为处理该项事务而发生的费用。4.2离职流程中的成本控制第一章离职面谈管理一个有效的面谈可以增进交谈双方间的了解，消除误解，甚
至化解矛盾，因此企业人事管理人员应有目地做一些面谈的准备。离职面谈是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会，成功的离职
面谈可以有效降低员工离职造成的低效成本和空职成本。一般来说，辞职面谈的内容涉及该员工对企业制度、自身工作、主管和同事的看法。办理
相关离职手续收集离职员工资料（1）收集内容：收集的内容主要包括离职员工的类别、离职的原因；企业关于员工离职的相关政策，以及同行
业员工的平均离职情况。（2）收集方式：可以通过员工离职访谈、问卷调查等方式进行资料收集。分析离职原因有了足够且真实的资料后，
企业需要整理并解读这些资料，做好离职分析工作。找出问题后，企业就要针对各个问题找出解决的方法第2章薪酬与福利管理第1节薪酬
体系设计1.1薪酬的构成1.2薪酬制的分类1.3薪酬设计的要求1.4薪酬设计模型第2节提高薪酬满意度
2.1分析薪酬不满的原因2.2薪酬满意度调查2.3调整薪酬水平2.4合理设置奖金第3节制定福利政策
3.1福利的构成3.2福利政策制定策略第4节控制福利成本4.1福利成本预算管理4.2员工福利费控制程序
4.3福利成本控制要点第1节薪酬体系设计第二章薪酬一般是指经济类报酬。薪酬主要由以下几部分构成：基本薪酬、奖励薪酬（奖
金）、附加薪酬（津贴）、补贴薪酬、红利、酬金和福利。薪酬的构成具体表现形式如下：1.1薪酬的构成第二章1.2薪酬制的分类第二章
职务薪酬制职务薪酬制是指首先对职务本身的价值作出客观的评价，确定不同职务对实现企业目标的贡献程度，再根据评价确定担任该职务人员
相应薪酬的制度。职务是指同类项目或同类职位的归集。职务薪酬制需要假定担任某一职务的员工的能力和贡献与该职务相匹配。在职务薪酬制下，
员工的薪酬由其职务确定，客观性较强。职务薪酬制的优点和缺点如下。职能薪酬制职能薪酬制是指根据员工的工作完成能力来决定其薪酬
的制度。职能薪酬制适用于组织结构比较扁平的企业。其特点如下所示。（1）突出工作能力对个人薪酬的重要作用。（2）所需划分的职能等
级数目较少，便于管理。（3）需要配以较好的培训制度和考核制度。（4）适应性强，弹性比较大。优点缺点容易造成员工的高职务倾向，抑
制企业内部人员的配置和职务安排当员工晋升无望时，会丧失进取的动力同工同酬按职务系列进行薪酬管理，使得责、权、利有机地结合起来激励员
工提高业务能力和管理水平1.2薪酬制的分类第二章绩效薪酬制绩效薪酬制是一种将薪酬与特定绩效目标相联系的薪资模式，其实质是缩小
薪酬结构中的固定成分，加大可变比例。对于员工来说，其好处是可以增加自己的现金净收入。出于不同的需要，绩效薪酬的类别划分不尽统一。例
如，按照绩效评估的方法，可以将绩效薪酬分为个人特征薪酬、成就薪酬、激励薪酬和特殊绩效薪酬等，它们的区别如下市场薪酬市场薪酬
制是指根据市场价格来确定企业的薪酬水平，并根据地区及行业人才市场的薪酬调查结果来确定岗位的具体薪酬水平的一种制度。绩效薪酬形式对应
的绩效形式对应的评价方法典型薪酬种类个人特征薪酬员工个人特征特征法·技能与知识薪酬·能力薪酬成就薪酬员工个人行为绩效排序法行为比较
法·成就工资·成就奖金激励薪酬员工工作实际结果结果绩效法个人层激励、群体层激励、企业层激励，包括收益分享、利润分享、股票期权、部门
与团队激励、高级管理人员激励等特殊绩效薪酬周边绩效周边绩效行为评定法特殊绩效认可计划（包括货币和非货币形式）1.2薪酬制的分类第
二章年薪制年薪制是指以年为计时单位结算和计发报酬的一种工资形式，属计时工资范畴。对于难以在短期（小时、日、周或月）内准确考核其
劳动实绩的工作人员，如企业的高级管理人员，可以通过实行年薪制，使工资收入同其劳动贡献紧密联系起来，以激励其工作积极性。年薪制的主要
对象是企业的经营管理人员。年薪由基薪和风险收入两部分构成。国外企业的高级管理人员的报酬一般由五部分构成如下1.3薪酬设计的要
求第二章1.4薪酬设计模型第二章销售人员薪酬设计模型销售人员工作时间自由、开放度大，完全以市场为导向，很难以上班时间的长短来
进行薪酬计算。销售人员的薪酬一般都是以销售业绩来衡量的，每日、每月、每季度的销售量清楚地显示着销售人员的工作业绩的好坏。生产人员
的薪酬设计模型生产人员的薪酬设计模型通常包括计时制、计件制及计效制。计时制又可分为简单计时制和差别计时制，计件制也可分为简单计
件制和差别计件制。模式底薪业务提成奖金福利缺点优点纯基本工资制A00V完全没有激励性员工收入稳定，具有一定保证基本工资+奖金制A0
BV激励性不强员工收入稳定且具有一定激励性基本工资+业务提成制AN%×业务量0V/员工收入稳定且具有较强的激励性，使员工产生企业归
属感基本工资+业务提成+奖金制AN%×业务量BV/员工收入稳定且具有较强的激励性纯业务提成制0N%×业务量0V员工收入没有保证激励
性非常强序号模式计薪方式1简单计时制月薪或工作天数×日薪2差别计时制工作天数×日薪+加班小时数×时薪3简单计件制生产数量×产品生产
单价4差别计件制标准产量×产品生产单价1+超额产量×产品生产单价25计效制完成标准产量部分的基本薪酬+超额奖金1.4薪酬设计模型
第二章管理人员的薪酬设计模型技术人员的薪酬设计模型大多数企业管理人员的薪酬设计模型都具有战略性和挑战性。通常，针对高级管
理人员（决策者、职业经理人、高级经理等）实行高难度经营目标基础上的高额年薪制；针对一般管理人员则实行业绩评价基础上的月薪制。与月
薪制相比，年薪制更能体现高级管理人员的经营管理能力和价值，是目前人力资源商品化、管理人才凸显价值的一种发展趋势。技术人员是指企
业内部根据工作需要，选择那些有资质、有能力并安排他们到特定技术岗位去工作的人员（例如生产工程师、品质工程师、网络工程师等）。通常对
技术人员的薪酬设计模型设计方法有两种：第一种是以职称高低为主要依据的“职称评定法”；第二种是以内部层级为主要依据的“评聘分离法”。
第2节提高薪酬满意度第二章2.1分析薪酬不满的原因薪酬满意度是指员工对获得企业的经济性报酬和非经济性报酬与他们的期望值相比
较后形成的心理状态。一般来说，员工对薪酬不满的原因主要有薪酬内部公平性不够薪酬内部公平性不够是降低员工薪酬满意度的主要原因。员
工对内部相对公平的关注远远大于外部公平，员工不仅关心自己工作所获得的薪酬，更关心与他人薪酬的比较，他们会将自己的投入和所获与他人进
行比较，来判断薪酬是否公平合理，当员工感觉到对自己不公平时，他的满意度就会下降。薪酬外部不具有竞争力员工在企业内部比较的同时，还
会将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、类似岗位的人员相比较，如果薪酬水平低于外部市场薪酬的平均水平，员工的不满情绪就会油然而生。
个人公平性体现得不够即使是相同岗位的员工，其技能水平、工作能力、为企业创造的价值是不一样的，因此当员工认为自己的薪酬水平与业绩不
相符时，也会产生对薪酬制度的不满。当然，引起员工对薪酬不满还有其他的原因，例如员工认为工资应该与企业的效益有关；还有薪酬的分配程序
、方式，都会降低员工的薪酬满意度。21书面沟通面谈交流在书面通知的基础上，各级管理人员可以通过与下属员工个别谈话的方式进行薪酬交流
。交流可以包括与员工个人密切相关的薪酬调整以及职业发展等内容将薪酬设计的理念导向（如薪酬体系的价值导向、薪酬设计原则、薪酬框架、薪
酬修改方案等）以书面的形式公布，或者以内部通知的形式“昭示天下”2.2薪酬满意度调查第二章薪酬沟通的方式薪酬沟通的要点（1）
通过薪酬沟通明确企业的价值标准（2）薪酬沟通要从外部和发展的角度阐释举行沟通会议这种会议一般会在薪酬沟通流程的末期举行，目的在
于就整个薪酬方案进行解释。增加薪酬等级重新配置薪酬等级调整人员规模和薪酬的比例在薪酬水平不变的情况下，重新配置固定薪酬与浮动薪酬
之间的比例将岗位之间的差别细化，从而更加明确按岗位付薪的原则。薪酬等级增加的方法很多，关键是选择在哪个层次上或哪类岗位上增加等级
。例如是增加高层次，还是中、低层次的岗位；是增加管理人员的等级层次，还是一般员工层次，这些都要慎重考虑。在薪酬等级结构不变动的前
提下，定期对每个等级的人员数量进行调整，即调整不同薪酬等级中的人员规模和比例。如降低高薪人员的比例、调整底层员工的薪酬比例2.3
调整薪酬水平第二章随着企业经营业务的变化而产生的用人政策的变化，往往使现行的薪酬体系难于适应企业业务运营的需要，这时企业就必须对其
现有的薪酬体系进行全方位的检测，以确定相应的调整措施。具体调整方法如下减少薪酬等级将等级结构“矮化”，目前倾向于将薪酬等级线延长
；减少薪酬类别，由原有的十几个减少至三五个；在每种类别中，包含着更多的薪酬等级和薪酬标准；各类别之间薪酬标准交叉2.4合理设置奖
金第二章要合理设置奖金，企业首先要根据自身生产、工作的需要确定奖励的项目。例如某企业的产品质量是影响整个生产的关键，为此企业就可以
设立质量奖。企业根据设置的奖励条件一般可以划分以下三类奖励项目。刺激员工超额贡献的奖励项目这些项目体现了“多超多获奖”的原则，
例如通过测评产品数量、产品质量、销售、利润等指标决定奖励薪酬分配。约束员工节约成本、减少消耗的奖励项目这些项目体现了为企业增收
节支就可获奖，例如根据原材料消耗、劳动纪律、操作规程、客户投诉等指标决定奖励薪酬分配。体现部门性质的奖励条件和奖励指标例如生产
部门主要以产量和质量以及原材料消耗等作为奖励条件；销售部门主要以销售量和销售收入作为奖励重点；服务部门主要以上岗情况和服务质量作为
奖励依据。员工福利的构成法定社会保险企业补充保险计划带薪假日与假期各种补贴或补助各种优惠服务1个人服务针对多数员工提供其普遍享有的
同等福利，包括建立员工住宿设施，兴办育儿赡老设施，提供饮食、健康、娱乐服务等第3节制定福利政策第二章3.1福利的构成法定社会
保险：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险以及生育保险企业补充保险计划：补充养老保险、补充医疗保险等带薪节假日与假期：公休假日、
法定假日休假、带薪年休假、带薪事假、带薪病假、带薪产假各种补贴或补助：家庭补
助、住房补助、交通补助、工作餐补助、教育补助各种优惠服务：2集体服务针对员工不同的需要偏好提供其相应的物质与精神帮助，主要有咨询服
务，包括理财咨询、就业咨询、法律咨询、家庭问题咨询等3.1福利的构成第二章带薪节假日与假期法定社会保险3.1福利的构成第二章各
种补贴或补助3.2福利政策制定策略第二章福利政策是企业福利管理中的纲领。福利政策有利于把企业的经营策略中关于管理的一些基本理念、
业务工作的一些保障、经营管理上的一些要求落实到具体的福利工作中。福利政策主要有三个方面的内容，包括福利管理的目标、策略以及在福利管
理工作中各自的职责和权限。以下是制定福利政策时要注意的几个策略。1．预算的制定与控制福利的预算很重要，福利预算的制定和控制是福利
管理工作的一个重要的手段和措施。2．充分发挥社会福利的作用所有的企业都应该尽可能充分地发挥社会福利的作用。虽然社会提供的医疗保险
、大病统筹等能够用到的很少，但如果放弃不用，则是一个不明智的选择。3．运用顾问企业要充分发挥社会福利的作用，就要有效地运用各种社
会资源，例如顾问企业及各种各样的保险企业。4．员工沟通要让员工感受到、体会到企业的福利政策，其中很关键的一个手段和方法就是沟通。
书面上的沟通或者政策上的宣传，是福利管理中经常需要采用的。第4节控制福利成本第二章4.1福利成本预算管理员工福利成本预算程序
2143即员工可以通过放弃或降低其税前奖金的方式来获得福利即员工可以选择降低其薪水来获取福利即每个员工都可以享受的福利加上可以随意
选择的福利项目即企业推出多种固定的“福利组合”，员工只能挑选其一4.2员工福利费控制程序第二章员工福利成本分析方法企业应根据自
身能力和市场竞争环境的实际情况制定符合公司可持续发展的福利计划，深入分析员工福利成本。通常采用以下四种方法。所有员工的年度福利成
本（对作预算和描述福利计划总成本有用）。每个员工的每年福利成本（每项福利计划的年总成本除以参与员工福利的人数）。收入百分比（年
福利总成本除以年总工资收入，这个数据在比较组织间福利成本时是有效的）。每小时的花费金额（年福利总成本除以当年所有参与工作的员工的
总工作小时数）。以上四种方法各自有着各自的优缺点，企业根据自身所处的阶段和环境将几种方法结合起来使用效果会更佳。实行弹性福利计划核
心外加计划工资/薪水下调计划标注组建计划薪水转换计划4.3福利成本控制要点第二章不同的企业，员工的福利需求可能是不相同的，企业在
安排福利项目时可能有多种选择，不同的福利组合会产生不同的影响。企业应根据自身实际情况，在对员工福利需求调查分析的基础上，选择适当的
福利项目组合，以达到精益化管理的目的。控制福利成本一般从以下三个方面来考虑。控制聘用人数企业通过聘用人数进行福利控制。为了更好地
管理企业的劳动力成本，许多企业会选择和不同的员工团体之间建立不同性质的关系：与核心员工之间的关系一般是长期取向的，而且彼此之间有很
强的承诺；与非核心员工之间的关系则以短期取向居多，只局限于指定的时间段内。控制工作时数企业在控制工作时数方面必须遵守有关工时的法
律法规。因此，对于企业而言，需要在调整员工人数和调整工作时数两种做法之间进行选择，选择的依据则是哪一种调整方式的成本有效性更高。其
他控制措施为了控制福利成本，企业可以采取一系列措施，如对员工进行健康教育，降低疾病的发生；有些规模较大的企业开始实行以低费率购买
医疗保险（企业补充保险），因为这可以将固定成本分散到较多员工身上，从而降低每个员工所承担的成本。第3章采购成本控制第1节确
定采购数量1.1物料分类1.2分析与采购相关的资料1.3确定各类物料采购数量第2节控制采购价格2.1
建立严格的采购制度2.2降低材料采购成本的方法和手段2.3实行战略成本管理第3节把握采购质量3.1明确采购
质量目标3.2明确规格、图样要求3.3制定相关标准文件3.4准备各种管理表格3.5制定质量保证协议第4节
交货期的跟催4.1下订单阶段跟催事务4.2跟催行动要点价值较高、价格较贵的物料，其需求数量又有时间性、季节性特征者
，应优先予以估计，并应控制最低与最高存货量者1物料价值高但不必确定存货量者2预算采购数量已确定，但未确定需用时间者3仅在预算
期间内列明采购总金额的其他项目者4第1节确定采购数量第三章采购数量的确认是实施采购作业的首要步骤，也是采购计划的编制依据。
制订采购需求计划时，应考虑年度营销经营计划、年度生产计划、用料清单、库存情况、公司资金供应情况等相关因素，对经营活动的急需物品，应
优先予以考虑。1.1物料分类企业应将所需采购的物料依其本身的重要性进行分类处理。物料通常可分四大类1.2分析与采购相关的资
料第三章生产计划由销售预测加上人为的判断，即可拟订销售计划或目标。销售计划是表明各种产品在不同时间的预期销售数量；而生产计划则
是依据销售数量加上预期的期末存货减去期初存货之值来拟订。用料清单生产计划只列示了产品的数量，若想直接知道某一产品需要用哪些物料
以及数量多少，则需借助用料清单。存量管制卡若产品有存货，则生产数量不一定要等于销售数量。同样，若材料有库存，则材料采购数量也不
一定要等于根据用料清单来计算的材料需用量。因此，必须查阅物料的存量管制卡，以确切了解某一物料目前的库存状况，再依据用料需求数量，
并考虑购料的作业时间和安全存量水准，从而计算出正确的采购数量。1.3确定各类物料采购数量第三章生产计划、用料清单或材料需求计划
以及存量管制卡是决定采购数量的主要依据。因此，可依照以下步骤来计算物料采购数量。（1）先预估预算期内销售所需物料数量。（2）根据预
估销售所需物料数量加上最低与最高存货量，求出其需求量总数。（3）以上述数值减去上期期末存量，即为计划期间内的最低与最高采购数量。
其计算公式为：生产需要量+最高存货限额-期末存货=最高采购限额生产需要量+最低存货限额-期末存货=最低采购限额第2节控制
采购价格第三章采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道。因此，企业要制定严格的采购制度和程序，使采购工作有章可依，以防止采购人员
暗箱操作。控制采购价格要从以下几个方面着手。建立严格的采购制度降低材料采购成本的方法和手段实行战略成本管理2.1建立严格
的采购制度第三章建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采
购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报
价和价格审批等。建立供应商档案和准入制度 （1）为供应商建立档案 （2）建立供应商准入制度建立价格档案和价格评价体系 （1）建
立价格档案 （2）价格评价体系建立材料的标准采购价格，根据工作业绩对采购人员进行奖惩2.2降低材料采购成本的方法和手段第三章
通过付款条款的选择降低采购成本如果企业资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。
此外，对于进口材料、外汇币种的选择和汇率走势也需格外注意。把握价格变动的时机材料价格会经常随着季节、市场供求情况的改变而变动
，因此，采购人员应注意材料价格变动的规律，把握好采购时机。以竞争招标的方式来牵制供应商对于大宗物料的采购，企业应采用竞争招标
的方式，通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，
从而使公司在谈判中处于有利的地位。向制造商直接采购或结成同盟联合订购向制造商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时提升
制造商的技术服务、售后服务质量。另外，有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购，以避免单个厂家因订购数量小而得不到更多的优惠。2.2
降低材料采购成本的方法和手段第三章选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同充分进行采购市场调查和信息收集标准化利用产品的标准
化是降低采购成本的有效手段之一。标准化措施可以使生产作业共同化、项目减少，使批次采购量相对增加，因而可以节省采购手续费，降低物料采
购的成本。为实现产品的标准化，务必要做到以下几点。设计人员要树立起标准化设计的理念，在产品、配件和物料的选用上，尽可能使用标准件
、通用件。设计人员要有成本分析的观念。在选用某一特定供应商的产品时，要多与采购部门沟通，尽可能减少使用特殊产品。即便确实需要某些
特殊产品时，也应采用价格合理的供应商提供的设计资料。标准化措施的实施需管理、生产、技术、财务、营销、采购、仓储等部门的通力合作。
尽可能采购现成品及规格品。充分利用供应商资料。2.3实行战略成本管理 第三章估算供应商的产品或服务成本许多企业的采购管理只
是过多强调公司内部的努力，但要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，还应该对供应商的成本状况有所了解，只有这样
才能在价格谈判中占主动地位。对竞争对手进行分析对竞争对手进行分析的目的是要明确己方与竞争对手相比的成本态势如何。例如自己的优势在
哪里？对手的优势在哪里？优势和劣势的根源是什么？是源自于与竞争对手战略上的差异，还是源自于各自所处的不同环境，或是企业内部结构、技
术、管理等一系列原因。然后从消除劣势，保持优势入手，制定在竞争中战胜对手的策略。通过对竞争对手的分析，企业可以找到努力的方向，从而
在竞争中保持先机。第3节把握采购质量第三章凡采购的材料、零部件都会成为企业产品的一部分且直接影响产品的品质，当然，包括校正与
特殊制程方面的服务品质也会影响产品品质。因此，采购管理人员首先应建立相关的质量控制制度、办法等，维持一套持续性质量改进方案。3.1
明确采购质量目标 第三章质量目标是采购部门遵守和依从的行动指南。质量目标确定后，则要层层下达，以保证其实施。下表是某公司在其I
SO9001质量管理手册中确定的采购部的质量目标。序号质量目标计算方法测量频次1原材料一次验收合格率≧96%一次验收通过原材料÷验
收总数次/月2原材料准时交付率≧98%准时交付批次数÷总交付批次数次/月3材料价格≦99%×材料市场同期价格采购材料性价比优势是公
司创造利润的重要组成部分次/月4采购文件管理水平率=100%现有采购文件数量÷应有采购文件数量次/月5物料库存数量100%符合物料
安全库存标准同期（物料实际库存数量÷核定的物料安全库存数量）=1次/月6不合格材料退货及时率≧99.5%采购部应全力做好内外服务工
作，确保不合格材料存退料仓实际不超过2日（有周期性规定的除外）次/月7合格供应商开发数≧8%不断开发符合公司要求的供应商，确保公司
的持续竞争力次/月8供应商开发程序执行有效率=100%程序执行有效是规避企业风险的基本要求次/月9供应商开发资料完整率=100%现
有供应商开发资料数量÷应有供应商开发资料数量次/月1式样与等级的精确鉴别2各种检验说明及使用规格3所应用的品质系统标准3.2明
确规格、图样要求 第三章物品的采购得以圆满完成，始于对要求项目的明确叙述。这个要求通常包含在给供应商的规格、图样及采购订单内。
企业应拟订合适的规则，以确保对供应物品的要求予以明确叙述、沟通。这个规则可包含拟订规格、图样及采购订单，下订单前买卖双方会谈等的
书面程序，以及其他适合物品采购的方法。采购文件应将所订产品或服务的资料详细载明。采购文件资料包含的要项：从技术层面看，规格可分为主
要规格与次要规格两类。主要规格：指形式、吨位、性能、成分、用途、纯度、韧性、拉断力以及其他足以影响使用的规范。次要规格：指厂牌及形
式等的补充说明，不参加比价的零件项目单价，以及其他相关方面的要求。3.3制定相关标准文件 第三章为了对质量控制进行规范化，企
业应尽量确定质量方针并制定标准文件，以便具体地操作实施。建立采购质量管理制度，能够使采购质量管理工作事事有人管、人人有专职、办事有
依据、考核有标准，使所有技术专家及其他参与人员为保证和提高采购质量而认真工作。企业根据自己的情况所规定的质量管理制度的内容有所不同
，但一般来说都会包括有以下几个方面的内容。序号制度内容要求1进货检验控制制度该制度应对进货的验收、隔离、标示、结果处理；进货检验
或试验的方法及判断依据；所使用的工具量具、仪器仪表和设备的维护与使用；检验人员、试验人员、技术专家的技能要求等方面做出规定。2供应
商选择评估制度（程序）该制度应就供应商选择、评估、体系的审核等确定权责人员、作业程序及结果处理办法等3采购质量记录管理制度可按
照ISO9000质量管理体系的要求来对采购质量的记录进行控制。采购质量记录包括以下两个方面：（1）与接收产品有关部门的记录，如验
收记录、进货检验与试验报告、不合格反馈单、到供应商处的验收报告、质量等级等。（2）与可追溯性有关的质量记录，如验收记录、发货记录、
检验报告、使用记录（出、入库单）等3.4准备各种管理表格 第三章采购管理与采购作业流程中，企业需借助采购表单来进行实际的申请及
承办手续。一般来说，一项制度规定，必须落实到具体的表格来加以控制。在采购计划与预算、订单跟踪、供应商管理、采购品质控制、采购价格与
成本控制、采购付款与结算、采购绩效管理、外协加工管理等各项工作的处理过程中，都必须有一系列的表格来辅助工作的完成。采购表格的设计应
依循下列两项原则。一次自动套写即表格尽量采用一次自动套写的方式，不必用复写纸。这样不但可以节省填写的时间，也可减少出现错误的
可能性；另外，将套印的表格迅速传送相关部门，可以提高采购的作业效率。一单多功能即采用一单多功能的方式，提高采购效率。例如，请购
单不但可以作为申请单位的需求凭证，同时也可以提供给采购部作为核准采购的凭证，给会计部作业审核付款的凭款，给仓储部作为验收数量的凭证
等各种用途。213.5制定质量保证协议 第三章质量保证协议对供应商明确地提出了质量要求，协议中规定的质量要求和检验、试验与抽样
方法应得到双方认可和充分理解，从而通过与供应商的配合来保证采购产品的质量。质量保证协议的内容和要求具体如下。双方共同认可的产品标准
应得到双方认可，防止给今后的合作留下隐患接收检验的方法（包括允收水平AQL的确定）供应商提交检验、试验数据记录应当明确检验的方法及
要求质量保证协议的内容质量保证协议的要求由供应商进行全检或抽样检查与试验由供应商实施质量管理体系，并由公司第三方对供应商的质量体系
进行评价应考虑成本和风险等方面的内容使用的设备工具和工作条件，明确方法、设备、条件和人员技能方面的规定等第4节交货期的跟催第三
章有些人总以为提早交货的不良影响不如延迟交货，实际上两者都会成为增加成本的原因。因此，交货期管理的重点是确保供应商既不延迟交货也
不提早交货。企业在实施采购成本控制过程中，对供应商的交货期进行跟催时要注意以下事项。1、下订单阶段跟催事务2、跟催行动要点4.
1下订单阶段跟催事务 第三章在下订单阶段，采购员在跟催时的主要事务如下。发出订单后，必须将图纸或规范交给供应商，假如图纸或规范不
交给供应商，则无法让其制订生产计划。另外，交给对方的东西，对方若有质疑，应迅速查明并给予答复。假如遇到采购方只提交制品或零件的机能
或设计构想，而图纸或规范则约定由供应商制定的情况，应跟催让对方能在双方约好的时间提交，并在提交后迅速交给技术部门确认安排支给品（客
户免费提供给供应商的材料，用于客户自己产品的加工或包装）的必须在预定的日期交付对方。至于有需要模具、治工具的，要确定由采购方制造还
是由供应商制造，并确定接洽的日程，确认其性能或程度等是否符合最适经济成本。对于不易进货的材料，要与供应商协调好，如果采购方有货则要
给予交付。同时，这一阶段也需要对供应商的生产负荷情况加以调查，看看其交货期是否过分集中，从而确认其能否如期交货。4.2跟催行动要
点 第三章1、采购员在下订单阶段应跟紧的事项如下。4.2跟催行动要点 第三章2、生产阶段的跟紧要点具体事项如下。4.2跟催行
动要点 第三章3、交货后阶段具体的跟紧要点如下。第4章物流成本控制第1节运输管理1.1运输成本的组成1.2运
输成本的控制策略第2节入库准备2.1物资入库准备流程2.2选择合适的搬运方法第3节入库接收3.1入库
接收流程3.2入库点收方法3.3质量检验第4节搬运卸货4.1有效搬运4.2入库卸货流程4.3物
资堆放要点第5节物资出库5.1物资出库流程5.2出货记录5.3出货报告第6节退补物资6.1退补
物资的流程6.2退料的处理方式6.3物资报废的要点第1节运输管理第四章物流成本是指产品在实物运动过程中，如运输、
包装、装卸、储存、配送等各个环节所支出的人力、财力、物力的总和。要控制物流成本，就需要物流部门和其他部门之间协同作业。在企业对物流
成本进行控制时，首先需要仓库配合采购部门和生产部门做好物资的出入库管理工作，这样才能实现物流成本的精益化管理。运输成本控制是指根
据物流计划和控制过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程。企业科学地组织实施运输成本控制，可以促进企业改善管理水平，提高服务
水平，使企业在市场竞争中生存、发展和壮大。1.1运输成本的组成第四章序号类别具体说明1运输工具成本运输工具成本是指运输商购买或者
租赁运输工具所发生的成本。这项成本不论运输工具使用与否都会产生，运输商在短期运营决策中把它当做固定成本，但当制订长期战略或中期计划
时，这些成本是可变的。购买或者租赁运输工具的数量，是运输商要作出的一个选择。与运输工具相关的成本是与购买和租赁运输工具的数量成比例
的2固定运营成本固定运营成本包括任何与运输枢纽建设成本、机场建设成本及与运输是否发生无关的劳动力成本。例如，货运终点站和机场的建设
，这些成本与进入终点站的货车数量或使用机场的飞机数量无关。如果司机的工资与其出车安排无关，则其工资也应当计入该项成本。对于运营决策
来说，这项成本是固定，对涉及设施选址、设施规模的规划和战略决策而言，这项成本是可变的。此外，固定运营成本通常与运营设施的规模成正比
。3运输距离成本一旦运输工具投入运行，运输距离成本就发生了，它包括劳动力报酬和燃料费用。顾名思义，与运距相关的成本与运输路途长短、
运输持续时间是相关的。但它与运输产品的数量无关。在进行战略或规划决策时，此项成本被视为变动的，在作出影响运距和运输持续时间的经营决
策时，次成本也是可变的。4运量成本运量成本包括货物装卸费用以及与运量有关的燃料费用。在运输决策过程中，这些费用通常是变动的，除非装
卸货物的劳动力成本是固定的。5运营成本运营成本包括设计、安排运输网络的费用以及任何有关的信息技术投资。当运输商公司投资一种有助于管
理者进行运输线路决策的线路规划软件时，对软件的投资以及软件维护、操作的费用就属于运营成本。航运公司则要将飞机和机组人员的工作日程安
排成本及线路规划费用计入运营成本1.2运输成本的控制策略第四章运输成本在物流总成本中的比重较大，是企业进行物流成本控制的重要环
节。运输成本控制的关键主要是运输方式、运输价格、运输时间、运输的准确性、运输的安全性以及运输批量等方面。运输成本的控制策略如下所示
。1、选择合适的运输工具公路运输铁路运输水路运输航空运输运输工具的特征运输车数需要量计算公式确定铁路运输车数的需要
量＝运输量（吨）÷列车车辆的标重（吨）确定公路车数的需要量＝货物周转量（吨公里）÷每辆汽车产量（吨公里）确定船舶需要量＝货物周
转量（吨海里）÷船舶每吨位年产量（马力）营运特征公路运输铁路运输水路运输航空运输速度4325经济性3251安全4321准确5423
3214图表分析作业法表上作业法节约里程法线性规则法1.2运输成本的控制策略第四章2、开展集运方式开展集运方式主要与规模经济
有关，从运作的角度来看，有以下三种方法自发集运，也就是将一个市场区域范围内不同客户的小批量运输要求结合起来。计划预定运输，也就
是在每周规定的日期将有限的货物运到特定的市场。共同运输，通常以有大批量货物运输的企业为中心，招揽多个相同市场中的货主安排集运，因
为是相同的市场，可以满足客户个性化需求，提供附加价值的服务。3、推行直运战略4、合理选择运输路线5、物流外包要点提示单位运输
距离的运输成本与运距成反比例关系。随着运输距离的延长，被分摊到每单位距离的运输成本会相应降低，也就是说，短距离运输比长距离运输所需
成本要高，这就是运输的距离经济效益。321组织人力妥善安排仓库加强日常联系54准备苫垫和劳保用品准备验收和装卸、搬运的机具第2节
入库准备第四章2.1物资入库准备流程加强日常联系妥善安排仓库组织人力准备验收和装卸、搬运的机具准备苫垫和劳保用品2.
2选择合适的搬运方法第四章搬运方法是为实现搬运目标而采取的搬运作业手法，它将直接影响到搬运作业的质量、效果、安全和效率。321
按检验结果处理通知检验安排暂存区域54登账记录数量检验第3节入库接收第四章3.1物资入库准备流程安排暂存区域通知检验：通
知可以采取开来料报告单和直接转交送货单两种方式。按检验结果处理如检验结果为合格时，将被检物资入账，并放置在规定的区域，同时将相关
数据登记入账。如检验结果为不合格时，应在采购部的主持下，由研发、品质、生产等部门共同研讨、决定处理方案，如挑选、特采等。将特采的物
资挂上适当标志后按合格品处理。但是，在发料时要识别是否是特采物资，并按规定用途发料，以确保有效追溯。数量检验：质量检验人员往往是
通过抽检的方式进行检验工作登账记录3.2入库点收方法第四章大数验收由仓库收货人员与运输人员或运输部门进行商品、物料交接。大
数验收时一般采用逐件点数计总以及集中堆码点数两种方法。逐件点数时，靠人工点记费力且易错，可采用简易的计算器计算总数。对于花色品种单
一、包装大小一致、数量大或体积大的商品、物料，适宜用集中堆码点数法进行验收。该方法是将入库的商品、物料堆成固定的垛形（或置于固定容
量的货柜、货架内），排列整齐，每层、每行件数一致，货位每层（横列）的件数与堆高（纵列）的件数相乘，即得总数。重量计算的物资需要过
磅或按理论换算按一定的比例将商品、物料的包装板除下来进行过磅，待过磅完毕，从总重量内扣除全部皮重，即得净重平均扣除皮重要点提示
码成的货垛，其顶层的件数往往是零头，与以下各层件数不一样，如简单划一统计，就会产生差错。对按件标明重量的商品、物料，可先挑选几
件以毛重过磅，如称得毛重与包装上所注明的毛重相差不超过合理磅差，则再拆除几件包装核实皮重；如皮重与包装上所注皮重亦不超过合理磅差，
就可证明包装上所标的三种重量是准确的，不用再一一过磅。如发现不准确，则仍应按平均扣除皮重的方法进行过磅除皮核实3.3质量检验第
四章质量检验不仅影响到企业最终产品的品质，还影响到各种直接或间接成本，甚至可以反映管理层面的严谨性、效率与水准。质量验收的方法主
要有仪器检验和感官检验两种。仪器检验仪器检验是指利用各种试剂、仪器和机器设备，对商品、物料的规格、成分、技术标准等进行物理、化
学和生物的性能分析。为弥补感官检验的不足，并提高验收效率，仓储人员应根据商品、物料的性能和特点，研究采用不同的验收方法。感官检验
感官检验是指依靠人的感觉器官来对产品的质量进行评价和判断。通常是依靠人的视觉、听觉、触觉和嗅觉等感觉器官进行检查，并判断产品质量
是否合格，具体说明如表第4节搬运卸货第四章4.1有效搬运搬运结果最好是一次到位，做好、做彻底，避免再次搬运。摆放方式要
适合，例如物品的摆放位置、方向等，不要返工。放置环境要适合，例如放置区域、周围的环境，要尽可能减少暂时存放的现象。杜绝或减少搬
运损失，包括丢失、打破、变形、泄漏、挥发、挤压等因素导致的各种损耗。节减搬运成本，选择合理的搬运方式，包括机械化、自动化、人工等
多种搬运方式，但前提是使用最低的综合投入来实现最大的搬运量。消除危险因素，在搬运过程中安全使用搬运器具，不要顾此失彼，不要制造危
及人身安全的隐患。4.2入库卸货流程第四章入库卸货主要是指仓库管理员组织相关人员对检验合格后的货物进行卸货、搬运和堆垛。其具体流
程如下确定卸车位置：企业对供应商送来的物料往往只是进行抽样检验，大多数货品往往还在车上。如果被质量检验人员判定为允收，则需要正式安
排将所有送到的物料卸下车，并存入仓库。这首先就要确定卸车位置。选择位置时要认真考虑到供应商卸货的方便。引导车辆入库：仓管员要及时打
开仓门，引导供应商车辆进入仓库，停在卸车位置上。协助卸货：卸货工作一般由供应商的送货人员负责，仓管人员要从旁协助。登记入账：仓管员
要对物资进行入库登记，立卡并存档。4.3物资堆放要点第四章1．三层以上要骑缝堆放骑缝堆放是指相邻层面间箱体要互压，要求箱体相互
联系、合为一体，这样可防止物料偏斜、摔倒。2．堆放的物料不能超出卡板堆放的物料不能超出卡板是指堆放的物料要小于卡板尺寸，要求受力
均匀平衡，不要落空，这样可防止碰撞、损坏纸箱3．遵守层数限制遵守层数极限是指纸箱上有层数限制标志的，要求按层数标志堆放，不要超限
，以防止压跨纸箱、挤压物料4.3物资堆放要点第四章4．不要倒放物料在纸箱上有箭头指示方向的，要求按箭头指向堆放，不要倒放或斜放
，以防止箱内物料挤压6．纸箱间的缝隙不能过大因为纸箱的尺寸可能不一样，所以同层纸箱要有间隔距离。堆放要求是最大缝隙应不能大于纸箱
，以防止箱内物料受挤压。存在缝隙的示例如图5．纸箱已变形的不能堆放如果纸箱外部有明显的折痕就不能堆放，因为变形的纸箱不能承重。受
损的纸箱要独立放置，以防止箱内物料受压。剔除变形纸箱的示例如图7．要按包装标志要求摆放包装标志是印制或粘贴于物料包装箱上的各种图
案，它的目的是指示物料在搬运与保管过程中需要遵守的注意事项，以便满足物料防护的有效性第5节物资出库第四章通常情况下，在成品出库
的前一天，接到从外运公司或其他方面送来的提货单后，仓库应按去向、运输工具等要求，分理和复审提货单，及时正确地编制好有关班组的出库任
务单、配车吨位单、机械设备单以及提货单等，分别送给仓管员、收发员或理货员等，以便做好出库准备工作。5.1物资出库流程第四章接单后
的准备1通常情况下，在接到从外运公司或者其他方面送来的提货订单后，仓库主管应按去向、运输工具等要求，分理和复审提货单，及时正确地编
制好有关班组的出库任务单、配车吨位单、机械设备单以及提货单等，分别送给仓管员、收发员或理货员等，以便做好出库准备工作。初核2审核成
品出库凭证，审核内容包括正式出库凭证填写的项目是否齐全，有无印鉴；所列提货单位名称、产品名称、规格、重量、数量、唛头、合约符号等是
否正确；单据上填写的字迹是否清楚，有无涂改痕迹；单据是否超过了规定的提货有效日期配货3仓库要按照相关流程，核实出库凭证所列的项目内
容，然后以最快的速度配好货物，并及时发出理货4在配货完成后，仓库就可以开始理货了。仓库理货工作主要是合理积攒货物，在实现最大化积货
的基础上，确保货物安全，取货方便，提高仓容利用率发货5运输部门人员待提货单到仓库时，仓管员或收发理货员应逐单一一核对，并点货交给运
输人员，以分清责任复核6仓管员发货后应及时核对产品储存数，检查产品的数量、规格等是否与批注的账面结存数相符。随后，核对产品的货位量
、货卡，如有问题，及时纠正销账销卡7产品出库工作结束后，仓管员应销账销卡，清点余数，做好登账记录运单确认内容1运输公司的名称、运号
、车号出货的产品、型号、订单号、批号、数量转运地和目的地2确认装箱的数量和包装状态34签字确认其他需要确认的内容产品的流水号码垛放
置的层数与行数货与货柜壁之间的间隙货物受挤压的程度是否装满或装载的程度拉货的司机或运方负责人须在该记录上签字、确认装车的起止时间
必要时，有关运输的保险事务，通关资料的准备情况，相关的经手人、见证人、监督人员姓名等也要记录下来5.2出货记录第四章5.2出货
记录第四章范本：出货记录单出货报告（一式四份）市场部：用于安排销售，确认货物生产管理办公室：用于调整生产，统计业绩财务部：用于记账
5.3出货报告第四章出货报告是仓库完成出货工作后制定的证实性记录文件。出货报告由仓库主管制定，制成后发放到财务部、市场部、生产
部等相关部门使用。出货报告要及时发行，最好是出货的当天内就完成。出货报告的内容出货报告的内容要清楚地反映本次出货的详细情况，如出
货产品的类别、名称、规格、型号，出货产品的批号、批量和数量，完成出货日期，出货地点，承接运输的单位和运输方式，产品出货的目的地。出
货报告的用途出货报告应作为重要记录进行保存，以便达到可追溯性、明确责任、统计使用的目的。出货报告的保存期限一般应是使用的当年再加
一个日历年。这个期限是最小的时间，使用中可以更长。出货报告的格式出货报告一般是在公司内部使用的，要使用公司规定的格式，但有些个别
的代加工客户会要求使用他们的格式，从满足客户要求的角度出发，也可以这样做。5.3出货报告第四章范本：出货报告日期：_年_月_日编
号：序号品名型号批号订单号出货数量箱数箱号目的地集装箱号承运公司备注特别事项说明：出货地点完成时间生产控制人员确认出库检验人员确认
备考：担当：检讨：批准：分发：□市场部□财务部□生产管理办公室□其他部门签收：第6节退补物资第四章6.1退补物
资流程退补物资是指物资领取部门如果发现有与产品规格不符、品质不良的物资，应退回仓库，更换合格的物资，以满足生产的需要。退补物资的
流程退料汇总1领料部门将不良物料分类汇总后，填写“退料单”送至品质部质量检验组品管鉴定2品管检验后，将不良品分为报废品、不良品与良
品三类，并在“退料单”上注明数量。对于规格不符的物料、超发物料及呆料退料，退料员在“退料单”上备注后直接退到仓库退货3生产部门将分
好类的物料送至仓库，根据“退料单”上所注明的分类数量，经清点无误后，分别收入不同的仓位，并挂上相应的“物料卡”补货4因退料而需补货
者，需开“补料单”，退料后办理补货手续登账记录5及时将各种单据凭证入账表单归档分类6将当天的的单据分类归档或集中分送到相关部门6.
2退补的处理方式第四章余料缴库生产部门将其领用而剩余的物料，再退回到仓储部门。余料退回时，退料单位应该填写退料报告单，连同所
退物料送到仓储部门办理退料。坏料缴库坏料是指损坏而不能使用的物料，任何企业皆不可避免。坏料退回时需开具坏料报告单，连同坏料一并
缴回仓储单位。废料缴库废料是工厂在制造过程中，遗留下来的碎残物料，本身仍有残余价值。生产部门应在一定期间内将其收集，并开立废料
报告单，与废料一并缴回仓储部门。6.3物资报废的要点第四章更换物资时，要出示用剩的残壳（如包装盒、袋）。用完的残渣、壳体，不能随
便扔进垃圾堆里，也应遵循相应的规定。这样做除了能够简化更换手续外，还有以下作用。可防止再次冒领。若不能出示旧残物，便不能得到新的
，只有通过申请才能得到，那么就可起到有效监督的作用。可以按同一标准确认损坏程度，防止误判。预先设定样品的话，更换人可以参照样品判
定，避免误差。有些残物要特殊对待，不能当作一般生产垃圾处理，有的要交由专业公司处理。总之，要考虑避免环境污染。有的可变卖出去，
变废为宝。可核对进出数量有无差异。要点提示明确领取和更换的条件后，对以旧换新的物品还要设定更换样品，以便让使用者都知道，既不能
以优充次，能用的故意不用；也不能以次充优，不能用的还硬要用。6.3物资报废的要点第四章范本：废弃申请表第5章库存成本控制第1
节物料计划管理1.1制定生产计划1.2MRP项目计算方式第2节实施MRP管理2.1MRP阶段管理要点
2.2MRP库存控制第3节A、B、C分类控制3.1A、B、C物料分类的标准3.2A、B、C物料分类法的实施
3.3A、B、C物料的管理第4节完善库存管理4.1零库存管理要点4.2安全储存管理要点4.3定期盘点
4.4盘点差异处理第1节物料计划管理第五章1.1制定生产计划生产计划是生产活动的起点，也是实施物料需求计划（MRP）的条
件之一。为了使生产计划的功能更加明确，企业需遵循以下五个步骤。1．分清企业的生产形态企业应以各种观点去分析自身的生产形态，找出
与之相符合的生产结构，切实强化生产计划功能。通过以下四种观点，可了解企业的生产形态。（1）产品的种类和生产量：从品种的数量和生产
量方面去观察生产。（2）接到订单的时期：从接到订单的时期开始观察生产。（3）生产的连续性：按生产的方式决定连续性生产或是达到一
定数量后再生产。（4）启用库存品和生产的关系：从接到订单再启用库存去观察生产。2．筹集零件及材料工厂生产的基本活动是“筹集物
料”。如何适时筹集必要的零件、材料，对生产计划的完成有很大影响。通常都把生产计划按日程区分。5.1.1制定生产计划第五章3．制订
产品生产计划要让客户满意，配合客户的要求去生产产品，就必须制订一个符合各部门能力的生产计划。（1）统计生产数（2）计算生产
日数（3）按订单的优先顺序排程4．启用预先生产计划所生产的库存品企业通常有两种生产计划，其一是预期备品（库存）的计划，即预先生
产计划；其二是接单后再生产的计划，即接单生产计划。企业必须活用预先生产计划下所生产的产品。5．制订符合生产能力的计划为应对客户要
求，企业的能力需要富有弹性。企业要充分检查生产计划是否符合其实际生产能力。到了此阶段，企业应启用库存品，并制订基本的生产计划，这是
MRP的一个组成部分。对于制订好的计划，企业必须检讨其是否符合自身的生产能力。具体的检查内容如下。（1）该订单产品所需“零件/材
料”的供应是否能配合订单要求的交货期限。（2）生产“能力”（无论“零件/材料”是否备齐）。5.1.2MRP项目计算方式第五章
任何计划都包含两种基本的决策变量：数量和时间期限。物料需求计划也同样如此。具体来说，物料需求计划中共有以下六个计划项目。1．总需要
量总需要量又称毛需要量，是指为满足其母项物料的需求而要求提供该物料的数量。总需要量是分时间周期（周）提出的，用Gj（t）表示。
其中，j代表物料号，t代表周期号。必须说明的是，总需要量来自该项物料的直接母项，而不是按最终成品对它的需要量计算得出。零层物料，即
产品的总需求量就是主生产计划的产品产量。2．计划到货量计划到货量是指已经投产或已经订购，预计可在计划周期（t）内到货入库的物料数
量。该项变量用Sj（t）表示。3．可用库存量可用库存量是指在满足总需要量后，尚剩余可供下个周期使用的存货量。该变量习惯上用周期末
的库存量代表，以Hj（t）表示。每期的可用库存量按下式计算：Hj（t）＝Hj（t－1）＋Sj（t）－Gj（t）－Aj（t）式中，A
j（t）表示已预留给其他产品使用的数量，即预留库存量。5.1.2MRP项目计算方式第五章4．净需要量当可用库存量不满足该期总需
要量时，其短缺数量就转化为净需要量，以Nj（t）代表Nj（t）＝Gj（t）－Hj（t－1）－Sj（t）当计算结果为负数时，则N
j（t）取零。5．计划订货量计划订货量是指向生产部门或供应部门下达的订货任务量。但在实际生产或供应时，需考虑它们的经济性和计划节
奏性等因素，并对净需要量加以调整。常用的调整方法有固定订货批量法、经济订货批量法、直接批量法、固定订货间隔期法、最小总成本法等。按
批量规则将净需要量调整成的生产批量或采购批量就是计划订货量，用Pj（t）代表。其中t是预定的交货时间。6．计划投入量计划投入量是
指投入生产或提出采购的数量，用Rj（t''）代表。它在数量上一般等于计划订货量，只是将时间从订货量的交货时间反推一个提前期，以得到投
入的时间：Rj（t''）＝Pj（t－L）式中，L表示该项物料的制造提前期或采购提前期。这里的提前期是指物料在所处的生产阶段中，所需要
的制造周期。如部件的提前期是部件装配的生产周期，零件的提前期则是它的机械加工的生产周期第2节实施MRP管理第五章5.2.1M
RP阶段管理要点第一阶段：数据管理阶段工厂内的很多活动，如接单、出货、采购、生产加工或验收等都可以用产品或物料的品种、数量、金额
等单位来描述与表达，即可用数据来表达。这类可用数据表达的活动又称为交易，每一次活动均视为一项交易。所谓数据管理，便是对各种交易的记
录、整理分析、应用、保存等工作所进行的管理。该阶段的目标是借助电脑来做好各项交易的处理工作，让库存的资料准确、完整和及时。第二阶
段：职能整合阶段本阶段的主要目标是在各项基本职能的交易数据输入电脑后，在不同职能间的整合上下力气，以消除不必要的或重复的作业，强
化整体、全局的管理控制，并降低交易处理所需要的人力。第二阶段的工作重点已经由资料面转移到管理面，工作人员应借助各项管理规范逐步严
格地实施，使不同职能间的工作更紧密地连在一起，同时也提升相关资料的准确性与及时性，为下阶段的工作做好准备。第三阶段：自动计划阶段
用电脑来自动进行通盘性的计划作业，其中最主要的计划包括以下两种。（1）大日程计划，也称为产销排程（MPS）。（2）物料需求计划（M
RP）。根据市场预测和客户订单，正确编制可靠的生产计划和生产作业计划，在计划中规定生产的品种、规格、数量和交货日期。同时，生产计划
必须符合公司现有的生产能力。措施六向采购部门发出采购通知单或向本企业生产车间发出生产指令正确编制产品结构图和各种物料的用料明细表措
施三措施一措施二措施四措施五正确掌握各种物料的实际库存量通过MRP逻辑运算确定各种物料的总需求量及实际需求量正确规定各种物料的采购
交货日期、订货周期和订购批量5.2.2MRP库存控制第五章加强MRP库存控制的措施如下所示。第3节A、B、C分类控制第五章
A、B、C分类法是指按照全年货币价值从大到小排序，将库存的所有物料划分为三大类，分别称为A类、B类和C类。A类物料价值最高，应受
到高度重视，处于中间的B类物料受重视程度稍差；C类物料价值低，仅进行例行控制管理。A、B、C分类法的原则是通过放松对低值物料的控制
管理而节省精力，从而把高值物料的库存管理工作做得更好。3.1A、B、C物料分类的标准A、B、C分类的标准一般为：占65%～
80%价值的15%～20%的材料划为A类；占15%～20%价值的30%～40%的材料划为B类；占5%～15%价值的40%～55%的
材料划为C类，具体如右图所示。5.3.2A、B、C分类法的实施第五章3.1A、B、C物料分类的标准A、B、C物料分类法也被称
为按价值分配法，其具体做法是将每一种材料的年用量乘上其单价，然后按价值从大到小进行排列。年用量可以根据历史资料或预测数据来确定。为
了更好地反映现状，人们更多地使用预测数据。下面用一个实例来进一步说明如何实施A、B、C物料分类法。第一步，列出所有产品及其年用量（
预测值），然后将年用量乘以单价求得其价值。按价值的高低标明各种物料的大小序号，具体如表所示。5.3.2A、B、C分类法的实施第五
章第二步，按序号大小将物料重新排序，具体如表所示。第三步，对上述表单进行整理，即可得到A、B、C分类汇总表，具体如表所示。勤进货1
最好买了就用，用了就买。这样自然会降低库存量，从而提高资金周转率勤发料2应适当控制每次发料量。减少发料批量，可以降低二级仓库的库存
量，也可以避免以领代耗的情况出现。当然，每次发料的批量都应满足生产上的需要了解需求的动向3即对物料需求量进行分析，弄清楚哪些是日常
需要的物料，哪些是集中消耗的物料安全库存4恰当选择安全系统，使安全库存量尽可能减少与供货厂商密切联系5要提前了解供货厂商的合同执行
情况等，并与其协商各种紧急供货的互惠方法，包括经济上的补贴办法5.3.3A、B、C物料的管理第五章A类物料A类物料在品种数量上
仅占15%左右。但如能管理好它们，就等于管理好了70%左右消耗金额的物资。对A类物料的管理应从以下几个方面进行。B类物料B类物料
的状况处于A类、C类之间。因此，其管理方法也介乎A类、C类物料的管理方法之间，采用普通的方法（常规方法）管理。C类物料C类物料与
A类物料相反，品种数众多，但所占消耗金额却很少。C类物料管理的原则恰好和A类相反，不应投入过多管理力量，应多储备一些，以便集中力量
管理A类物料。要点提示至于多年来不发生消耗的物料，已不属于C类，而应视作积压物料。这部分库存，除其中某些品种因其特殊作用仍必须保
留的以外，应该清仓处理，避免积压。第4节完善库存管理第五章4.1零库存管理要点要实施MRP，则要实现零库存，这就要求企业必
须整顿好管理体制，逐渐而具体地掌握库存情况，提高库存管理水准，提高精确度。其管理要点如下：把整个企业当作一个资材仓库看待用电脑
进行这种进、出库存处理的话，出库部分的扣除须同时考虑如下两点。不要弄错单位的转换应在考虑耗损率之后再予以扣除把企业分为资材库
和产品库将在制品库存从资材仓库分离出来企业外部的在制品也要管理在制品库存的管理4.2安全储存管理要点第五章物料储存的控制方
法包括以下几个方面：分类存放物资的储存保管，原则上应以物资的属性、特点和用途来规划、设置，并根据仓库的条件划分区域。科学堆放
物资堆放的原则是：在堆垛合理、安全、可靠的前提下，推行五五堆放；根据货物特点，必须做到过目见数，检点方便，成行成列，排放整齐。
明确职责仓管员对库存、代保管、待验的材料以及设备、容器、工具等负有经济责任和法律责任，因此要坚决做到人各有责，物各有主，事事有人管
。加强保管保管物资时，保管人员要根据其自然属性，按储存的场所和保管常识处理，加强保管措施，达到“十不”要求，确保不发生保管责任
损失。同类物资堆放时，要考虑先进先出原则，以方便发货，留有回旋余地。严格审批保障安全5盘点前清理4.3定期盘点第五章盘点是
指定期或不定期地对库存物品的实际数量进行清查、清点的作业，即为了掌握物品的流动情况（入库、在库及出库的流动状况），将仓库现有物品的
实际数量与保管账上记录的数量相核对，以便准确地掌握库存数量。物品盘点前准备工作流程具体如下。12明确划定盘点周期制订盘点计划43校
正度量仪器开展盘点培训4.4盘点差异处理第五章盘点过程中，如发现账物不符的现象，应积极寻找产生账物差异的原因，同时做好预防、修补
及改善工作，防止差异再次发生。1．查早差异原因盘点所得资料与账目核对结果，如发现账物不符的现象，则应积极寻找产生账物差异的原因。
差异原因的追查可从下列数项着手进行。账物不一致是否确实，有无因料账处理制度有缺陷而造成料账无法确实反映物料数目的情况。盘盈、盘亏现
象是否由于料账员素质过低导致记账错误或进料、发料的原始单据丢失造成。盘点人员是否不慎多盘或未细心盘点分置数处的物料，或对盘点人员的
事先培训工作不彻底而造成错误的现象。对盘点差异现象的原委加以检查，查看盘盈、盘亏是否是由于盘点制度的缺陷所造成的。盘点结果与料账的
差异是否在容许范围之内。发现盘盈、盘亏的原因，看今后是否可以事先设法预防或能否缓和账物差异的程度。4.4盘点差异处理第五章2．盘
盈、盘亏的处理物料一经盘点并将盘盈、盘亏的原因查清之后，企业应作适当调整与处理。除物料数量的盘盈、盘亏之外，有时因物料存放过久，
物料品质受影响而形成呆料、不良品、报废品，物料价值随之降低，这种现象也应该与盘亏一并处理。对于物料盘盈、盘亏与价格增减现象，必须
由上级主管认定，然后由其填具“物料盘点数量盈亏及价格增减更正表”，以作为改正账簿记录的依据。范本：物料盘点数量盈亏及价格增减更正表
详查变质原因，必要时应会同检验部门复验；损坏的物料应在发现时立即处理，以防损害扩大，如不能利用的，即作呆废料处理凡存料超过最高存量
，或不及最低存量的，应予以记录并会同各有关部门检讨改进变质错误差异对于发现的错误，应在盘点时当场予以纠正4.4盘点差异处理第五章
3．预防及改善方法若呆废料比率过重，应分析相关原因，致力于降低呆废料。存货周转率极低，存料金额过大造成财务负担过大时，应设法降
低库存。物料供应不继率过大时，设法强化物料计划与库存管理及采购的配合。料架、物料存放地点足以影响物料管理绩效，应设法改进。成
品成本中物料成本比率过大时，应探讨采购价格偏高的原因，设法降低采购价格或设法寻找廉价的代用品。物料盘点工作完成以后，若发生差额、
错误、变质、呆滞、盈亏、损耗等情况，应分别予以处理，并防止以后再发生此类情况。盘点结果处理方法如下审查确定后进行调整，并更正各有关
材料账卡盘盈或盘亏第6章财务成本控制第1节改进财务分析体系1.1传统的财务分析体系1.2改进的财务分析体系第
2节财务报表分析2.1财务报表分析的基本内容2.2财务报表分析的步骤2.3基本的财务比率分析第3节标准
成本差异控制3.1标准成本的确定3.2实施标准成本系统的步骤3.3成本差异分类第4节应收账款管理4.1
应收账款产生的原因4.2信用政策的确定4.3应收账款的管理步骤第5节加强利息支出控制5.1利息支出及收益
明细表5.2控制利息支出的措施第6节企业筹资成本控制6.1筹资的渠道和方式6.2筹资成本控制管理321
金融活动主要是筹资，没有产生净利润，而是支出净费用，所以应将金融费用从经营收益中剔除，并正确区分经营资产和金融资产，经营收益和金融
费用。净利润专属于股东，因此应计量总资产中股东、有息负债的债权人投入的资本，并且计量其产生的收益后重新计算资产利润率，剔除无息负
债的债权人投入的资本解决办法解决办法解决办法没有区分有息负债与无息负债没有区分经营活动损益和金融活动损益计算总资产利润率的总
资产和利润率不匹配将利息和有息负债相除，得到平均利息率，以区分有息和无息负债第1节改进财务分析体系第六章1.1传统的财务分
析体系财务分析体系指标关系权益净利率=销售利润率×总资产周转率×权益乘数=净利润/销售收入×销售收入/总
资产×总资产/股东权益=总资产利润率×权益乘数传统财务分析体系的局限性第1节改进财务分析体系第六章因素分析法
的应用例：本年权益净利率N1＝销售净利率A1×资产周转率B1×权益乘数C1；上年权益净利率N＝销售净利率A×资产周转率B×权益乘数
C。（1）连环替代法分析：总变动＝N1－N。上年：N＝A×B×C。第一次替代上年：NA＝A1×B×C。第二次替代上年：NB＝A1×
B1×C。第三次替代上年：NC＝A1×B1×C1＝N1。（NA－N）+（NB－NA）+（N1－NB）＝N1-N。括号内为每一个替代
因素的变动影响金额。（2）差额分析法A的影响：（A1－A）×B×C。B的影响：A1×（B1－B）×C。C的影响：A1×B1×（C1
－C）。总变动＝N1－N＝A＋B＋C。1.2改进的财务分析体系第六章调整资产负债表将传统资产负债表调整为管理资产负债表，具体
内容如下（1）经营资产与金融资产：区分两者的主要标志是有无利息。能够取得利息的则列为金融资产，视为未投入运营的资产，否则应归入经营
资产。（2）经营负债与金融负债：划分两者的一般标准是有无利息要求。有利息要求的列为金融负债，属于金融活动，无利息要求的则列为经营负
债。1.2改进的财务分析体系第六章调整利润表将传统利润表调整为管理利润表。其他业务利润、资产减值、投资收益的持续性不易判定，营
业外收支不具持续性，没有预测价值，均不予考虑，这样有利于真正评价企业的盈利能力。改进财务分析体系的核心公式权益净利率的高低取决于
三个驱动因素：净经营资产利润率（可进一步分解为销售经营利润率和净经营资产周转率）、净利息率和净财务杠杆。改进后的计算公式如下所示。
第2节财务报表分析第六章2.1财务报表分析的基本内容（1）分析企业的偿债能力及权益结构，估量企业对债务资金的利用程度。（2）
评价企业资产的营运能力，分析企业资产的分布情况和周转使用情况。（3）评价企业的盈利能力，分析企业利润目标的完成情况和不同年度盈利水
平的变动情况。2.2财务报表分析的步骤（1）明确分析目的。（2）设计分析程序。（3）收集有关信息。（4）将整体分为各个部分。（5
）研究各个部分的特殊本质。（6）研究各个部分之间的联系。（7）得出分析结论。2.3基本的财务比率分析第六章短期偿债能力短期偿债
能力是指企业以流动资产偿还流动负债的能力，它反映了企业偿付日常到期债务的能力。短期偿债能力受多种因素的影响，包括行业特点、经营环境
、生产周期、资产结构、流动资产运用效率等。仅凭某一期的单项指标，很难对企业短期偿债能力作出客观评价。一般来说，短期偿债能力的衡量指
标如图所示。2.3基本的财务比率分析第六章短期偿债能力（1）营运资本＝流动资产－流动负债＝（总资产－非流动资产）－（总资
产－股东权益－非流动负债）＝（股东权益＋非流动负债）－非流动资产＝长期资本－长期资产营运资本的结构如图所示：（2）流动比率＝流
动资产÷流动负债＝1/（1－营运资本/流动资产）＝1/（1-营运资本配置比率）营运资本配置比率=营运资本/流动资产=（流动资本-
流动负债）/流动资产=1-1/流动比率（3）速动比率＝速动资产÷流动负债速动资产包括货币资金、交易性金融资产和各种应收、预付款项
等，或流动资产减去存货、待摊费用、一年内到期的非流动资产及其他流动资产等。（4）现金比率＝（货币资金＋交易性金融资产）÷流动负债。
（5）现金流量比率＝经营现金流量÷流动负债。2.3基本的财务比率分析第六章长期偿债能力分析一个企业的长期偿债能力，主要是为了
确定该企业偿还债务本金和支付债务利息的能力。可通过以下几个指标来衡量企业的长期偿债能力。（1）资产负债率＝（负债÷资产）×100%
。（2）产权比率（股东权益负债率）＝负债总额÷股东权益。权益乘数＝总资产÷股东权益＝1＋产权比率＝1/（1－资产负债率）。
（3）长期资本负债率＝[非流动负债÷（非流动负债＋股东权益）]×100%＝长期负债÷长期资本×100%。（4）利息保障倍数＝
息税前利润（EBIT）÷利息费用（I）＝（净利润＋利息费用＋所得税费用）÷利息费用。净利润＝（EBIT－I）×（1-T）＝EB
IT×（1－T）-I×（1-T）。（5）现金流量利息保障倍数＝经营现金流量÷利息费用。（6）现金流量债务比＝（经营现金流量÷债务总
额）×100%。2.3基本的财务比率分析第六章资产管理比率资产管理比率是用来衡量公司在资产管理方面的效率的财务比率，即用于衡
量公司资产周转状况的指标，包括营业周期、存货周转率、应收账款周转率、流动资产周转率和总资产周转率。（1）应收账款周转次数＝销售收入
÷应收账款。周转天数＝365÷次数。（2）存货周转次数＝销售收入÷存货。周转天数＝365÷次数。（3）流动资产周转次数＝销售收入÷
流动资产。（4）非流动资产周转次数＝销售收入÷非流动资产。（5）总资产周转次数＝销售收入÷总资产。要点提示总资产周转次数的驱动因
素是各项资产。因为各项资产周转次数之和不等于总资产周转次数，所以进行驱动因素分析时，通常用“资产周转天数”，不使用次数。2.3基
本的财务比率分析第六章盈利能力比率盈利能力比率是指企业正常经营赚取利润的能力，是企业生存发展的基础。（1）销售净利率销售净利率是
指净利与销售收入的百分比，其计算公式为：销售净利率＝（净利÷销售收入）×100%（2）销售毛利率销售毛利率是指毛利占销售收入的百
分比，其中毛利是指销售收入与销售成本的差。其计算公式如下：销售毛利率＝[（销售收入-销售成本）÷销售收入]×100
%（3）资产净利率资产净利率是指企业净利与平均资产总额的百分比。该指标越高，表明资产的利用效率越高，说明企业在增收节支和节约资金使
用等方面取得了良好的效果。资产净利率的计算公式为：资产净利率＝（净利润÷平均资产总额）×100%平均资产总额＝（期初资产总额+
期末资产总）÷2（4）净资产收益率净资产收益率也叫净值报酬率或权益报酬率，是指净利润与平均净资产的百分比。净资产收益率反映了公司所
有者权益的投资报酬率，具有很强的综合性。其计算公式为：净资产收益率＝净利润÷平均净资产×100%平均净资产＝（年初净资产+年末
净资产）÷23.1标准成本的确定第六章在确定标准成本时，企业应先确定直接材料和直接人工的标准成本，再确定制造费用的标准成本，最后
确定单位产品的标准成本。企业需要确定用量标准和价格标准，并将两者相乘得出成本标准。1．用量标准包括单位产品材料消耗量、单位产品直接
人工工时（生产技术部门制定，执行部门参加）。2．价格标准包括原材料单价（会计部门会同采购部门制定）、小时工资率（会计部门会同劳资部
门和生产部门制定）、小时制造费用分配率（会计部门会同生产车间制定）。3．计算方法（1）直接材料标准成本＝单位标准用量×单位标准价格
。（2）直接人工标准成本＝单位产品工时×单位工资。（3）变动制造费用标准成本＝单位产品直接人工标准工时×每小时变动制造费用的标准分
配率＝单位产品直接人工标准工时×（变动制造费用预算总数/直接人工标准总工时）。（4）固定制造费用标准成本＝单位产品直接人工标准工
时×每小时固定制造费用的标准分配率＝单位产品直接人工标准工时×（固定制造费用预算总数/直接人工标准总工时）。（5）单位产品标准成
本＝直接材料标准成本＋直接人工标准成本＋变动制造费用标准成本＋固定制造费用标准成本。（6）标准成本＝实际产量×单位产品标准成本。3
.2实施标准成本系统的步骤第六章企业财务成本控制管理进程中，标准化成本系统的实施步骤如下3.3成本差异分类第六章成本差异包括直
接材料成本差异、直接人工成本差异、变动制造费用成本差异和固定制造费用差异1．直接材料成本差异材料数量差异＝（实际数量－标准数量）
×标准价格。材料价格差异＝实际数量×（实际价格－标准价格）。2．直接人工成本差异人工效率差异＝（实际工时－标准工时）×标准工
资率。工资率差异＝实际工时×（实际工资率－标准工资率）。3．变动制造费用差异变动制造费用效率差异＝（实际工时－标准工时）×变动
费用标准分配率。变动制造费用耗费差异＝实际工时×（变动费用实际分配率－变动费用标准分配率）。4．固定制造费用差异（1）耗费差异固
定制造费用耗费差异＝固定制造费用实际数－固定制造费用预算数＝固定制造费用实际数－固定制造费用标准分配率×生产能量。（2）能量差异
固定制造费用能量差异＝固定制造费用预算数－固定制造费用标准成本＝固定制造费用标准分配率×生产能量－固定制造费用分配率×实际产量标
准工时（生产能量－实际产量标准工时）×固定制造费用标准分配率。第4节应收账款管理第六章4.1应收账款产生的原因（1）在
赊销货物前对客户的信用状况调查不够，导致应收账款不断增加。（2）没有对应收账款的账龄进行及时分析，导致企业风险增大。（3）催收应收
账款的方法和程序不当，导致应收账款的催收费用大量增加。4.2信用政策的确定企业应收账款赊销效果的好坏，依赖于事先规范的信用政策。
信用政策包括信用标准、信用期、现金折扣政策等内容。品质（Character）1客户的信誉，即其履行偿债业务的可能性确立信用标准信
用标准就是赊销客户的信用等级，财务管理者可以根据“5C”系统来评定能力(Capacity)2客户的偿还能力，即其流动资产的数量和质
量以及与流动负债的比例资本（Capital）3客户的财务实力和财力状况，表明顾客可能偿还债务的背景抵押（Collateral）4客
户拒付款项或无力支付款项时能被用作抵押的资产条件（Coditions）5可能影响客户付款能力的经济环境4.2信用政策的确定第六章
信用期信用期是指企业允许顾客从购货到付款之间的时间，或者说是企业给予顾客的付款期。信用期的设置可以参考以下公式。增加收益－增加成本
＞0A.收益增加＝增加的销售收入－增加的变动成本－增加的固定成本＝增加的销售量×单位边际贡献－增加的固定成本＝增加的销售量×（
单位售价－单位变动成本）－增加的固定成本。B.应收账款占用资金的应计利息＝应收账款占用资金×资本成本＝应收账款平均余额×变动成本
率×资本成本＝日销售额×平均收现期×变动成本率×资本成本。应收账款占用资金的应计利息增加＝新利息－旧利息。C.收账费用增加。D
.坏账损失增加。E.存货占用资金的应计利息增加＝平均存货增量×单位变动成本×资本成本。F.应付账款占用资金利息的增加（为负数）。如
A＞（B＋C＋D＋E＋F），可以放宽信用期。现金折扣政策现金折扣政策设置的依据：A.收益增加＝收入增加－变动成本增加。B.成本
费用增加＝应收款利息增加＋存货利息增加＋应付款利息减少＋现金折扣增加＋收账费用增加＋坏账费用增加。
A－B＞0，可行。3建立赊销审批制度企业应规定业务部门内各级管理人员可批准的赊销限额。这种分级管理制度要求限额以上须报经上级或经
理审批，有利于其控制在合理的限度内45建立回款一条龙责任制强化单个客户管理和总额管理企业应对自己有经常性业务来往的客户就行单独管理
，通过付款记录、账龄分析表及平均收款判断个别账户是否存在账款拖欠问题。如果不可能对所有客户都进行单独管理，则可侧重与总额控制企业
应在内部明确追讨应收账款不是财务人员而是销售人员的责任。每个销售人员都必须对每一项销售业务（从签订合同到回收资金过程）负全责，明确
风险意识，加强贷款的回收。4.3应收账款的管理步骤第六章资信调查1企业应广泛收集有关客户信用状况的资料，并据此采用定性分析及定时
分析的方法评估客户的信用品质2制定合理的赊销方针企业可根据客户的资信情况，制定适合自己的可防范风险的赊销方针第5节加强利息支出
控制第六章5.1利息支出及收益明细表为了达到控制利息支出的目的，有必要建立一个“债务、投资所产生的利息支出及收益明细表”，列示
每项债务和投资的利息成本、收益及其税后利率。这一表格能让总会计师一目了然地确定公司最大的利息支出，从而及时通过额外的投资或低成本负
债融资获得的资金来偿还那些高利息支出的债务。使用本表时，重点需要检查的是“税后利率”这一列。因为税后利率反映的是扣减税收后，债务的
真实利益支出或投资的真实收益。范本：债务、投资所产生的利息支出及收益明细表摘要总额度利率（%）税率（%）税后利率（%）利息成本或收
益短期银行借款长期借款应付票据应付账款预收账款货币市场基金公司债券可转换债券……5.2控制利息支出的措施第六章加强资金的计划管理
与调度，尽量减少高成本负债（1）总会计师应根据本公司生产经营的需要，做好资金需求计划，并使用合理的融资渠道及方式，监控做好本公司的
投资和资金的使用。（2）根据公司的资金情况，合理选择投资项目、投资领域，同时注意做好投资的可行性研究分析工作，避免盲目投资导致公司
资金和利益受损。（3）通过产销平衡、加大促销力度等管理手段降低公司库存，提高存货周转率，减少大量库存占用的现金，缩减资金需求，尽可
能减少负债。尽可能利用低成本的资金对于“债务、投资所产生的利息支出及收益明细表”显示的高成本债务，公司应选择低成本资金（如低利息负
债、低回报率的投资等）进行偿还。具体措施包括但不限于以下四个方面。（1）与金融机构协商，争取获得低利息负债，如短期信用借款、票据贴
现等。（2）与供应商协商，争取较长信用期限的应付账款，从而用这笔应付账款支付高成本债务。在应用这项措施时，总会计师需要衡量放弃供应
商给予的现金折扣的成本与拟偿付债务的利息支出的高与低。（3）加强应收账款的回收工作。①设置信用部门，做好应收账款客户资信评估和动态
评价工作，加强应收账款的管理，强化应收账款的回收制度，从而有利于减少不合理的资金占用，有效缓解资金紧张的局面，保证资金的正常周转。
②与公司产品的购买方协商，争取用最低成本的现金折扣提前收回货款，从而用这笔应收账款支付高成本债务。（4）活用票据贴现、公司债券等各
种融资方式，获取使用成本相对比较低的资金，以支付高成本债务，从而在总体上减少利息支出。第6节企业筹资成本控制第六章6.1筹资
的渠道和方式企业筹资的渠道企业筹资的方式（1）国家财政资金。（2）银行信贷资金。（3）非银行金融结构资金。（4）其他企业资金。（5
）社会团体事业单位资金。（6）居民个人资金。（7）企业自留资金。（8）外商资金。（1）吸收直接投资。（2）发行股票。（3）利用留存
收益。（4）向银行借款。（5）利用商业信用。（6）发行公司债券。（7）融资租赁。6.1筹资的渠道和方式第六章企业常用筹资方式的特
点（1）向银行借款银行借款是指企业向银行、非银行金融机构和其他企业借入的、需要还本付息的款项，它是企业负债的主要来源之一。银行借
款的主要成本是利息支出，借款手续费可忽略不计。其计算公式为：资金成本率＝借款利率×（1-所得税率）即：Kl=R
l（1-T）说明：当企业没有利润时，得不到减税的好处，资金成本率等于借款利率；若借款手续费较大时，计算公式为：企业向银行借款的优点
和缺点6.1筹资的渠道和方式第六章（2）发行公司债券债券是企业发行的有价证券，发行债券的企业以债权为书面承诺，答应在未来的特定
日期，偿还本金并按照事先规定的利率付给利息，是企业主要的筹资方式之一。只有批准实行股份制的企业才能通过发行股票进行筹资，而债券这种
筹资方式是任何有收益的企业都能采用的。债券资金的成本既包括利息支出，又包括债券发行费用，其计算公式为：说明：债券总面值按债券面值
计算；债券筹资总额按发行价计算。企业发行公司债券的优点和缺点如下6.1筹资的渠道和方式第六章（3）融资租赁融资租赁又称为财务租
赁，是区别于经营租赁的一种长期租赁形式，它能够满足企业对资产的长期需要，故也称为资本租赁。现在融资租赁已成为仅次于银行信贷的第二大
融资方式。在融资租赁各期的租金中，融资租赁资本成本是指本金每期的偿还和各期手续费用（即租赁公司的各期利润），其资本成本率只能按贴现
模式计算。融资租赁的优点和缺点如下6.1筹资的渠道和方式第六章（4）发行股票股份公司的资本金称为股本，是通过发行股票方式筹集的
。股票是指股份有限公司发行的，用于证明投资者的股东身份和权益，并据以获得股利的一种可转让的书面证明。普通股投资报酬通常不固定。发行
股票的资金使用成本是股东所要求的最低投资报酬。发行股票的优点和缺点如下股票资金成本率计算公式为：6.1筹资的渠道和方式第六章（5
）吸收直接投资吸收直接投资是指企业按照“共同投资、共同经营、共担风险、共享利润”的原则来吸收国家、法人、个人、外商投入资金的一种
筹资方式。投资者的出资方式主要有：现金投资、实物投资、工业产权投资、土地使用权投资等。吸收直接投资的优点和缺点如下6.2筹资成本
控制管理第六章筹资方式的选择（1）综合资金成本和风险结合（2）考虑资本市场状况和公司的经营状况筹资成本的控制要点（1）个别资金成本
是比较各种筹资方式的基础，在其他条件相同时应选择成本最低的筹资方式。（2）加权平均资金成本是衡量资金结构是否合理的依据。衡量资金结
构是否最佳的标准主要是资金成本最小化。（3）边际资金成本是选择追加筹资方案的依据。筹资的风险控制企业筹资风险又称财务风险，是指企
业因借入资金而产生的丧失偿债能力的可能性和企业利润（股东收益）的可变性。因负债方式、期限及资金使用方式等的不同，企业面临的偿债压力
也有所不同。对于筹资的风险，企业应从以下几个方面进行控制管理。（1）筹措合法
（2）规模适当（3）取得及时（4）来源经
济（5）结构合理第7章研发成本控制第1节研发预算管理1.1研发预算编制的内容1.2预算编制中应注意的要求1.
3预算的确定方法第2节产品生命周期管理2.1产品设计开发步骤2.2产品生命周期管理实施阶段2.3产品生
命周期管理的需求2.4产品生命周期管理系统的组成2.5产品生命周期管理的范围第3节价值工程分析3.1价值工
程的特点3.2价值工程的工作步骤3.3价值工程对象3.4功能分析3.5研发方案的详细评价第4节改进研
发方案4.1研发方案对产品成本的影响4.2研发方案的改进内容4.3改进最低成本的步骤4.4成本的改进方法研发预
算编制内容第1节研发预算管理第七章1.1研发预算编制的内容设备费材料费管理费测试化验加工费专家咨询费燃料动力费劳务费差旅费
出版/文献/信息传播/知识产权事务费会议费第1节研发预算管理第七章1.2预算编制中应注意的要求（1）认真、详细地编写预算说
明，要同项目研究内容和要实现的目标紧密相扣，不要怕篇幅长。（2）凡国家财政部有明确规定的，一定要依据标准认真测算，不要自定标准或超
标准计算。（3）按市场价格计算的要依据市场公允价，不可高估冒算。（4）购置的主要设备和主要材料时，要在预算后面附两个以上的报价单。
（5）预算说明不能太简单、笼统，不能用“大约”等模棱两可的词。（6）预算各支出科目要做到依据充分，取费标准要合理，计算数据要准确。
1.3预算的确定方法（1）营收比率法：计算公式：营收×研发费用百分比优点：（1）容易计算、理解（2）研发经费可通过增加营收计
划来调整（3）可充分反映企业政策缺点：（1）新产品的比率不易设定（2）比率固定后易导致研发运作僵化（3）比率变得过大时会影响研发的
稳定（4）与当年度的营收的相关度低第1节研发预算管理第七章1.3预算的确定方法（2）获利比率法：计算方法：预定销售量×研
发费单价优点：（1）容易计算、理解（2）研发经费可通过增加营收计划来调整（3）可充分反映企业政策缺点：（1）新产品的比率不易设定（
2）比率固定后易导致研发运作僵化（3）比率变得过大时会影响研发的稳定（4）与当年度的营收的相关度低（5）不易评估新的高价产品的费用
（3）成长趋势法：计算方法：预定销售量×研发费单价优点：易于制定长期的研发计划缺点：成长率高时会出现过度膨胀的现象第1节研发预
算管理第七章1.3预算的确定方法（4）获利比率法：计算方法：营收长期目标×研发费经费比缺点：（1）基础研发与技术开发的成果很
难反映到利润（2）跨期的项目不易估算长期利润（3）研发预算按利润分配时，利润差的产品会有恶性循环的可能优点：新产品的研发与技术研发
较易反映经营绩效（5）目标获利法：计算方法：营收－成本－假话目标优点：容易计算达成获利目标的研发预算缺点：（1）基础研发与技术开
发的成果很难反映到利润（2）跨期的项目不易估算长期利润（3）研发预算按利润分配时，利润差的产品会有恶性循环的可能第1节研发预算
管理第七章1.3预算的确定方法（6）投资报酬法：计算方法：研发投资总报酬÷研发投资总额缺点：（1）长期的研发不易精确地估算未
来的目标与利益（2）无法使用于不产生直接利益的基础研发及技术开发工作（3）不易掌握利润评估方法与实绩（4）实绩验证费用时较长优点：
（1）客观性高，可预测确保长期稳定的研发成果的必要投资（2）可将投资与其他投资进行比较，以决定投资方向计算方法：采用行业平均水品或
主要竞争企业的实际绩效值（必须比较营收、投资额及没问研发人员的比率）（7）竞争比较法：优点：（1）充分考虑企业标竿，研发构架完整（
2）对非领先企业而言，可作为参考标准缺点：（1）容易忽略公司的独特性（新技术且无竞争的开发方案容易被忽视）（2）不适用技术领先的企
业第2节产品生命周期管理第七章产品生命周期管理是指对产品从创建到使用，到最终报废等全生命周期的产品数据信息进行管理的理念。产
品的生命周期包括培育期、成长期、成熟期、衰退期和结束期五个阶段。产品生命周期管理主要是通过培育期的研发成本最小化和成长期至结束期的
企业利润最大化来达到降低成本和增加利润的精益化管理目标。2.1产品设计开发步骤营销计划与财务分析产品开发项目规划新产品概念的提
出新产品市场性评估及技术评估产品设计大量生产及配销试产及产品试卖工厂/客户端产品测试产品测试与改进产品审查与放行2.2产品生命周
期管理实施阶段第七章产品生命周期管理实施阶段第一阶段以提高个人的生产力和效率为目的以提高一个部门或者一个团队的合作效率为目的。把企
业内部的设计部门、产品开发部门等的流程、协同、合作模式用IT系统支撑起来第二阶段真正能够把企业内部不同的部门全部集成起来，使产品的
质量和产品上市时间有更大的提升第三阶段建立起一套对企业内、外的网络，将供应商、客户都集成在一个同意的平台上第四阶段2.3产品生命
周期管理的需求第七章产品生命周期管理的需求调整平衡企业信息化投资花费，增加对产品生命周期管理的投资协同与业务伙伴交换想法和知识，而
不是CAD数据技术获取新的技术来建立智力资产生态系统创新开发客户驱动的、行业”杀手锏“类的创新产品机会致力于跨学科的角度，追求产品
的新的生命周期机会智力资产把产品知识作为战略财富加以对待和充分利用2.4产品生命周期管理系统的组成第七章产品生命周期管理系统的组
成产品数据管理1产品数据管理起着中心数据仓库的作用，它保存了产品定义的所有信息。通过这些中心仓库，企业可管理各类与研发和生产相关联
的材料清单（BOM）协同产品设计2协同产品设计主要是让工程师和设计者使用CAD/CAM/CAE软件以及所有与这些系统配合使用的补充
性软件，以协同的方式在一起研发产品产品组合管理3产品组合管理主要是为管理产品组合提供决策支持，包括新产品和现有产品。产品组合管理工
具集有三个部分：用于日常工作任务协调的项目管理；用于一次处理多个项目的纲要管理；用于理解产品如何共存于市场的组合管理客户需求管理4
客户需求管理主要是获取销售数据和市场反馈意见，并且把它们集成到产品设计和研发过程之中。客户需求管理可以帮助制造商开发基于客户需求、
适销对路的产品2.5产品生命周期管理的范围第七章产品生命周期管理的范围，可以从业务和运营的角度两个方面来看，具体如下21从运营的
角度从业务的角度产品组合的决策项目投资的决策资源投入的决策项目计划的决定产品及平台更新的决策需求及设计规范零件重用和采购产品配置产
品成本核算产品版本管理第3节价值工程分析第七章3.1价值工程的特点在产品形成的各个阶段都可以运用价值工程来提高产品的价值
。但在不同的阶段进行价值工程活动，其经济效果的提高幅度却是大不相同的。对于大型、复杂的产品，应用价值工程的重点是在产品的研究设计
阶段。一旦图纸已经设计完成并投产，产品的价值就基本决定了，这时再进行价值工程分析就会变得更加复杂，不仅原来的许多工作成果要付诸东流
，而且改变生产工艺、设备工具等可能会造成很大的浪费，使价值工程活动的经济效果大大下降。因此，价值工程活动更侧重于产品的研制与设计
阶段，以寻求技术突破，取得最佳的综合效果。价值工程具有如下几个特点。（1）从产品的功能和成本的关系上考虑问题。（2）从价值工程对于
产品成本的控制范围来说，它考虑的是产品寿命周期成本。（3）从价值工程对产品成本的节约深度来看，它能够使产品成本得到最大幅度的降低。
（4）从对产品分析的时间看，价值工程是在事先进行的。3.2价值工程的工作步骤第七章价值工程是在产品设计过程中，从产品的功能出发
重新审核设计图纸，对产品作设计改进，把与用户需求的功能无关的零部件消除掉，更改具有过剩功能的材质和零部件，设计出价值更高的产品，大
幅度地降低成本。企业实施价值工程时一般有以下几个步骤。选择对象收集信息功能定义和系统化功能评价详细评价方案具体化概略评价方案创造方
案评审方案实施成果评价3.3价值工程对象第七章1.价值工程活动对象的特征价值工程的对象选择过程就是收缩研究范围的过程，明确
分析研究的目标即主攻方向。选择价值工程活动对象时，应优先考虑具有以下特征的产品。（1）产量大、在企业中占有主要地位的产品和部件。（
2）市场竞争激烈、技术经济指标较差的产品。（3）结构复杂、设计落后、工艺落后的产品。（4）质量低劣、成本过高的产品。（5）体积大、
重量大、用料多的部件。（6）用料贵重、耗用稀缺资源多的部件。2．选择价值工程活动对象的方法选择价值工程对象的方法有很多种，不同方
法适宜于不同的价值对象，因此企业应根据条件选用适当方法，以取得较好效果。这里介绍几种较重要的方法。（1）经验分析法：是指根据价值工
程对象选择应考虑的各种因素，凭借人员经验集体研究确定选择对象的一种方法。（2）强制确定法：是指抓住每一事物的评价特性，然后把这些因
素组合起来进行强制评价的一种方法。（3）A、B、C分析法：基本原理为“关键的少数和次要的多数”，抓住关键的少数可以解决问题的大部分
。（4）功能重要性分析法：是指采用分析评分法将产品的零部件、工序等进行功能评价，给出其功能重要性系统，按重要性系数大小进行排序，优
先选择功能重要的作为价值工程的研究对象的一种方法。3.3价值工程对象第七章2．选择价值工程活动对象的方法方法优点缺点1经验分析法
依据分析人员的经验做出选择，简便、易行、有效。特别是在被研究对象彼此相差比较大的情况以及时间紧迫的情况下。在对象选择过程中，将这种
方法与其他方法相结合使用，往往能取得较好效果。对象选择的正确与否，主要决定于价值工程活动人员的经验及工作态度，缺乏定量依据，有时难
以保证分析质量。为了提高分析的准确程度，可以选择技术水平高、经验丰富、熟悉业务的人员参加，发挥集体智慧，共同确定对象。2强制分析法
兼顾功能与成本，先求出分析对象的成本体系、功能系数，得出价值系数，揭示出分析对象的功能和花费的成本是否相符，不相符、价值低的被选为
价值工厂的研究对象。价值系数是个比值，不能考虑到成本和功能比重大、更能提高价值的对象。因此，有时不能有效选出对提高价值影响更大的对
象。3A、B、C分析法将成本比重大的零部件或工序作为研究对象，有利于集中精力中断突破，取得较大效果，同时简便易行。有时由于成本分配
不合理，可能造成成本比重不大但用户任务功能重要的对象漏选或排序推后，而这种情况应该列为价值工程研究对象的重点。4功能重要性分析法着
重从用户需求出发，从功能角度选择研究对象。对于用户认为功能重要的部件及工序，即使现实功能不足，也能保证被选为研究对象。从功能的角度
突出重点对象，对于那些功能并不重要，但成本分配较高的对象，往往得不到重视。3.4功能分析第七章功能分析是价值工程的核心。功能分
析是从研究对象的功能出发，通过对价值工程对象（产品或作业）的深入分析，掌握产品提供的功能和用户对产品功能的需要，即回答“它是干什么
的”这个问题。功能分析包括三个环节功能定义进行功能定义要遵照以下要求。（1）要做简洁、准确的表达。（2）功能定义的名词部分尽可能定
量化。（3）动词部分的表达要适当、抽象。功能整理功能整理的方法如下。（1）从产品的最终目的开始。（2）从产品的具体结构，即从最终手
段开始。功能分析若进行功能评价，必须求出：功能评价值F、功能的现实成本C、功能的价值V。功能评价的方法如下。（1）最低成本法。（2
）目标利润确定法。（3）功能重要度系数法。3.5研发方案的详细评价第七章研发方案的详细评价是指对方案从技术、经济、社会效果等方
面进行深入细致的分析，从而最终确定出价值最高的方案，其具体说明如下。序号类别具体说明1技术评价研发方案的技术评价主要是根据用户对产
品功能的要求，对反映产品性能的各项指标逐一进行分析评定。技术评价的内容包括方案的各种特性参数、可靠性、适用性、安全性、可保养性、外
观及系统的协调性等。2经济评价研发方案的经济评价的内容包括研发方案的成本及经济效益3社会评价研发方案的社会评价主要是考虑方案的实施
将给社会带来的影响，包括是否符合国家有关的法律政策？是否会对环境造成污染？是否影响国家和社会的协调发展？是否有利于巩固国防？对人们
的心理、意识形态等有何影响？与国家和地区的发展规划是否一致等。4综合评价研发方案的中和评价可以用优缺点列举法等定性的方法，也可以用
加权评分法、连加评分法等定量的方法进行。第4节改进研发方案第七章424.1研发方案对产品成本的影响机会成本系列化设计研发投资
绩效市场降价损失注意事项1缩短开发时间研发费用分担越来越高3产品生命周期缩短资源效率化需求研发方案的改进4.2研发方案的改进内容
第七章工艺流程标准工时工序作业指导书工序的改进QC工程图工模具管理评估确认4.3改进最低成本的步骤第七章26481考虑构成部件的
机能定义部件的名词与动词整理定义后的机能制作机能系统图3机能评价：决定机能系数决定由强制确定法整理出的机能系数分配机能成本机能系统
图与制品构成图的关系根据目标成本将机能成本分配到部品5分配部件的目标价格价值评价：追求最低成本追求基本材料费7制作改善案：降低成本
检讨消除、整合、替代及简化评估改善后的价值检查目标成本的达成度基本机能必要基本机能辅助机能无效成本4.4成本的改进方法第七章最低
成本法最低成本法是为了追求必要的基本机能。基本机能的组成如下所示追求最低成本＝必要基本机能必要基本机能包括材料费（完成必要机
能所设计的材料使用量及最适材料）；加工费（完成必要基本机能所需的加工工时）。竞争分析法以追求最低成本的观点追求必要的基本机能，虽
然是企业进行成本管理的最佳模式，但需要有整体的配合方得以成功。相比较而言，利用竞争分析法来进行成本控制相对简便。将自有产品分解，与
竞争产品或目标成本进行比较，应用价值手法的成本控制方法。相对比较法（1）材料费标准偏差分析法（2）加工费标准偏差分析法第8章销售
成本控制第八章第1节销售费用预算管理1.1销售费用预算管理的作用1.2编制销售费用预算表第2节控制市场推广
费2.1选择合适的推广媒体2.2推广费预算方法2.3促销管理第3节降低仓储物流成本3.1销售物流成本
的局部控制3.2销售物流成本的综合控制第4节减少售后服务费用4.1售后服务策略4.2维修备件成本控制4.
3售后服务渠道成本管理第5节销售人员费用控制5.1销售人员提成方案5.2销售人员报销管理5.3销售人员
离职率控制第6节提高贷款的回笼率6.1做好收款前准备工作6.2防止呆坏账6.3催收拖欠款第1节销售费
用预算管理第八章销售预算是为地区或个人的销售目标的实现而设置的，销售预算的编制有利于地区销售目标及销售代表销售任务的实现。企业要
对销售成本进行精益化管理，就必须自上而下、自下而上地实施销售费用预算管理。1.1销售费用预算管理的作用销售费用预算管理是以销
售预算为基础，分析销售收人、销售利润和销售费用的关系，力求实现销售费用的最有效使用。具体来说，企业实施销售费用预算管理有以下几个作
用。计划作用使销售人员在一定的销售费用内实现销售目标协调作用合理使用费用，协调销售人员的各项活动促进作用促进销售，提升销售业绩控制
作用增强销售人员的责任感，可衡量销售任务完成的质量1.2编制销售费用预算表营销系统各部门应按月编制各项销售费用分类预算，经财务
部试算平衡后报相关管理部门批准执行。第2节控制市场推广费第八章2.1选择合适的推广媒体企业选择推广媒体时，不但要确保其能够
把产品信息传送给预定的销售对象，而且要注意不同媒体的费效比。一般来说，企业选择媒体时，应注意以下几个因素。序号类别具体说明1市场方
面的因素商品的特性商品的特性各有不同，应该按商品特性来选择媒体商品的销售范围企业应明确商品市场究竟是全国性的销售，或限于地方区域性
市场的销售2媒体方面因素媒体量的价值只有明确报纸的发行量、杂志的发行量、电视的收视率、电台的收听率、才能了解其传播效果媒体的价值即
考虑媒体的接触层次。企业应仔细分析其类型与产品消费者的类型符合；需考虑媒体的特性、优缺点，以及其节目或编辑内容是否与广告效果有关。
媒体的经济价值要慎重考虑各媒体的成本费用，不仅要考虑媒体的实际支付费用，而且还要考虑“相对成本”，如印刷媒体的每天读者数，或电波媒
体的每分钟每前人的试听成本3广告主方面的因素广告主销售方法的特点销售策略不同，选择媒体的标准也不同广告主的促销战略如计划一个赠送样
品的广告活动，就要用能配合赠送活动的媒体其他要考虑广告主活动的基本目的、广告预算的分配额和广告主的经济能力对于同行竞争者使用广告媒
体的情况与战略，也应列入媒体考虑范围2.2推广费预算方法第八章百分率法根据一定期间内销售额或盈余额的一定比率，计算出广告经费以商
品的一件，或同类商品的一箱等某一数量为单位，并将这一单位广告费乘以销售数量而算出广告经费销售单位法先树立一定的销售目标，并决定达到
这一目标所必须要的广告活动和范围，然后算定充分的广告经费目标完成法根据特定的广告而得来的询问价和定货的人数，来算定广告效果，找出广
告费和广告效果的合理关系，以归纳的方式来决定广告经费邮购法2.3促销管理第八章促销是指企业为促进产品销售而采取的销售措施。一般来
说，企业在对促销进行成本管理时，主要是从人力、物力两个方面加强成本控制。加强人力控制这方面包括终端管理人员的协调；终端周边相关人
员关系的协调；营造最好的软环境，促销人员的招聘、培训、安置及每个与促销有关的人员的岗位责任的确定等，保证促销人员到位、促销品到位。
加强物力控制在促销管理的过程中也要加强物资的管理，具体内容如下图所示。促销过程管理1促销过程管理过程中要加强物料管理，要有明确的
管理规定，让每个人都有明确宣传物料的作用是什么，如何利用宣传物料，并制定合理的配备和管理原则赠品管理2赠品方面，要有专人负责，明确
发放和管理原则，做到既要充分宣传，又要节省物料，以达到最佳效果了解竞争对手的信息3即在促销过程中要及时了解竞争对手的信息，如竞争品
牌的现状、有无促销活动、对我放的促销反映等，并据此制定灵活的应对措施第3节降低仓储物料成本第八章3.1销售物料成本的局部控制
销售物流成本的局部控制就是在企业的销售物流活动中，针对销售物流的一个或某些局部环节的支出所采取的策略和控制，以达到预期的物流成本
目标。销售物料成本局部控制的基本内容如下。（1）运输费用的控制运输费用的控制点：运输时间、运输的准确性和可靠性以及运输批量水平等
方面。控制方式：通常是加强运输的经济核算，防止运输过程中出现差错或事故，做到安全运输等。（2）装卸搬运费用的控制装卸搬运的控制
点：管理好储存产品、减少装卸搬运过程中产品的损耗率及装卸时间等。控制方式：合理选择装卸搬运设备；防止机械设备的无效作业；合理规划
装卸方式和装卸作业过程，如减少装卸次数、缩短操作距离、提高被装卸物资纯度等。（3）订货处理成本控制方式：减少交货地点，并且与客户
协商有关简化交货的约束条款。（4）退货成本控制方式：鼓励客户尽可能的大批量订货。（5）储存费用的控制控制方式：主要有强化仓储各
种费用的核算和管理。（6）包装费用的控制包装费用的控制点：包装的标准化率和运输时包装材料的耗费。控制方式：选择包装材料时要进行经济
分析；运用成本核算降低包装费用；加强包装的回收和旧包装的再利用；努力实现包装尺寸的标准化、包装作业的机械化等。3.2销售物料成本
的综合控制第八章销售物流成本的综合控制是指对事前、事中和事后对销售物流成本进行预测、计划、计算、分析、反馈、决策等全过程的系统控
制，以达到预期目标。在对销售物流的成本进行控制时要考虑整体效率，不能顾此失彼。系统化、合理化在销售物流成本控制的过程中显得尤为重要
。退货成本是销售物流成本中的一个重要组成部分，因此企业在综合控制过程中，也要考虑退货成本。退货的三种情况如下图所示。由于公司产品
质量原因退货的，退货单上需由技术部相关负责人签字并注明退货原因第一种商务退货，此为公司大客户因市场原因进行换货而进行的退货，需公司
总经理或董事长签字方能退货，所产生的退货发货运费由客户承担第二种客户自行退货的，由负责该客户的销售人员承担退货费用第三种第4节
减少售后服务费用第八章4.1售后服务策略在市场经济条件下，迫使企业间采取激烈的人才、质量、价格等方面的竞争。售后服务的竞争必
然是企业采取有效竞争策略的重要手段。1．全面售后服务策略全面售后服务策略是指企业为消费者提供所需要的产品售后全过程的所有服务，这
种策略几乎适用于所有经济价值高、寿命周期长、结构复杂和技术性强的产品。同时，该策略能够最大范围地获得消费者的满意，增强企业的竞争能
力，扩大市场占有率，给企业带来良好的经济效益和社会效益。2．特殊售后服务策略特殊售后服务策略是指企业向消费者提供大多数其他企业所
没有的售后服务。这种策略能够最大限度地满足消费者的需要，适用于经济价值比较高、寿命周期不太长的产品，特别是季节性和专利性产品。3．
适当售后服务策略适当售后服务策略是指企业根据经营目标、市场环境、产品特点和消费者需求，仅仅对购买者的某些服务项目提供特定的服务，
这种策略普遍适合中小型企业采用。这些企业由于受到人力、物力、财力的限制，为了控制生产成本和服务成本，只能为大多数消费者提供适当的售
后服务项目。适当售后服务策略的优点是可以有效地减少和控制生产和服务成本，将企业有限的人力、物力、财力投入到开发和生产领域，从而扩大
了生产规模，开拓了市场；缺点是有可能引起消费者的不满，削弱竞争力。4.2维修备件成本控制第八章为了提高响应速度，维修周转备件必须
充足。维修备件成本进入产品销售成本从表面上看，维修备件成本进入产品销售成本会使产品销售成本上升，给销售带来压力，影响利润目标的完
成，其实这只是隐性成本变换为显性成本，成本变现提前，总成本并未增加。现实将迫使企业采取各种弥补措施，改善经营工作质量，把显性成本的
影响压缩到最小。这种变换的优点如下所示。（1）时效性强，员工的成本意识得到提高，维修备件成本按比例实时摊入产品销售成本，并在定价的
过程中加以考虑，及时消化，最终有利于实现合理利润。（2）账面库存资产规模得到有效控制，各项财务指标得到改善。（3）总库存资产中跌价
损失成分减少，资产质量提高。（4）备件库存资产的财务处理简单化，利润的水分减少；但这并不意味着放松对备件库的有效管理。备件库账面规
模总量控制在以上变革完成前，由于历史原因，备件库资产未如期执行跌价处理，账面规模已相当可观，可能造成严重的资产结构性问题，必须采
取总量控制措施，抑制账面规模继续膨胀。强化备件残值回收工作例如，修旧利废、选择部件最佳寿命点拍卖、以拍卖所得用于备件升级，或冲减
备件费用；选择最佳的部件淘汰、替代方案等，是减少跌价损失的有效手段。业绩考核企业应在保证资产质量前提下制定合理的利润指标；业绩利润
考核时剔除坏账和库存跌价损失。4.3售后服务渠道成本管理第八章1．建立售后服务中心，完善售后成本控制机制企业可以成立专门的售
后服务中心，为售后成本控制提供组织机制保障。售后服务中心可将售后服务成本处理为销售成本，使售后服务成本从隐性、事后成本转变为显性成
本，清晰售后服务成本的概念，增强服务成本的控制意识。2．售后服务渠道多元化采用多元化的售后服务和技术支持方式，改变单一服务渠道
方式带来的成本增加，让不同的售后服务方式消耗最低的成本而解决不同的售后服务需求。如利用廉价的网络在线技术支持，解决简单的技术问题，
降低直接售后服务成本。第5节销售人员费用控制第八章5.1销售人员提成方案高底薪+低提成少底薪+高提成阶段考评制中底薪+中提成分
解任务量达标高薪制5.2销售人员报销管理第八章销售人员报销的控制管理的要点5.3销售人员离职率控制第八章企业应该从以下四个方面
来控制销售人员离职率：收入和福利销售属于高压力、高风险的职业，尤其是一些市场竞争激烈的行业，因此很多员工并不想把销售作为自己的终
身职业。高付出必然追求高回报，收入和福利是销售人员择业时考虑的主要方面，也是造成员工流动的主要因素，企业应予关注。内部人际冲突销
售部门由于牵涉的方方面面的利益比较复杂，往往是公司内部人际关系最复杂、人际冲突最紧张的一个部门。内耗不仅牵制销售人员的主要精力，引
起销售业绩下滑，而且会导致员工的流失。人力资源部应建立完善的招聘录用、绩效考核制度，以保证人事管理的公平公正，参与并监督员工的聘用
、考核、加薪、升职管理。销售指标销售指标高得离谱而导致员工大量离职的现象很多公司都出现过。销售人员的收入很大一部分来自奖金或提成
，过高的指标不仅会造成其收入的大幅降低，而且会让员工失去信心，导致员工离开公司。因此，企业应设置符合实际的销售指标。个人发展机会
职务的提升能满足销售人员的自尊心和自我实现的需要，因此许多销售人员的离职是为了获得更高的职位、更好的个人发展机会。公司应把更多的升
职机会留给在本企业有一定工作年限的销售人员，鼓励他们留在公司，也为新员工树立榜样。第6节提高贷款的回笼率第八章6.1做好收款
前准备工作整理资料①根据客户情况采用信函、电话或电子邮件的方式事先通知客户。②做好客户销货或者往来交易的统计，包括交易时间、交易数
量，约定的付款时间、应收款金额等。联系客户销售人员在收取货款之前或者货款到期前，要先跟客户联络，确定好收款时间和数额，让客户对自己
应付的货款有所了解和准备。正式向客户收取货款（1）客户不论是用支票还是现金付款，都要当面点清，另外还要防止假钞，留心支票的各种有效
凭证及填写是否正确等。（2）若客户不能一次支付全部货款，销售人员要将尚欠的款项再列入“欠款确认书”里，并请客户签字确认。（3）收取
货款时，如果客户因有事外出，销售人员可向其他有关人员收取；如对方因手续或责任上不允许，且客户短时间内无法赶回时，销售人员可暂时离开
并留下字条，待稍后或改日再拜访并收取货款。（4）如果采取电子银行转账的方式，则应告知其企业银行账户及账户名。（5）收款后，若没有什
么特殊事件需要办理，最好及时向客户礼貌致谢并道别。收款后登账、交款销售人员在货款收回后，还要继续做好以下工作。（1）登录记账。
（2）及时交款。6.2防止呆坏账第八章5．强化客户的回款意识客户在处理应付账款时，应根据以下原则选择
先后支付顺序。（1）对客户利润贡献的多少。（2）代理产品销售金额的多少。（3）代理产品在客户心目中的地位。（4）与客户关系的维护程
度。（5）企业对货款管理的松、紧程度。销售经理应对销售人员进行培训，要求其经常性地强化客户的回款意识，使客户将本企业的付款顺序排列
在前面。6．控制发货以减少应收账款按照客户实际的经营情况，采用“多批少量”的方法可以有效地控制应收账款。通常以每月发货1～2次为
宜，即每次发货量为客户15～30日的销售量。7．适当的通路促销以减少应收账款根据20/80原则，对于20%这部分重点客户的应收账
款的管理是应收款管理的重中之重。实行通路促销政策，可以有效地降低企业的应收账款。但这种方式要谨慎使用，不宜过濒（一年一次为宜）。8
．建立客户库存管理制度通过对客户库存的动态管理（销售频率、销售数量、销售通路、覆盖区域等），及时了解客户的经营状况，保证销售的正
常运转，有效地控制应收账款。1．约定预收款销售人员在与客户商讨协议时，可将预付款作为成交的条件，哪怕在其他方面作出一些让步，也要
让客户预付款。2．事先明确事宜合同中要明确各项事宜，尤其是付款方式和付款时间，防止客户找借口不付款；即使客户不按时付款，诉诸法律
时也有据可依。3．做好业务记录每一次出货、发货时，销售人员都要做好记录并让客户方签字（当面或传真方式），明确在哪一天购买了哪些品
种，合计多少钱，以及每一笔货款按约定又该何时回笼等，以免日后发生争议。4．时刻关注异常情况客户异常情况包括客户企业法人代表、经营
方向、办公地点更换，企业破产等。一有风吹草动，销售人员应马上采取措施，防患于未然，杜绝呆账、死账的发生。若相关负责人离职，销售人员
要让其为自己办好还款手续。6.3催收拖欠款第八章序号方法适用范围操作要领1软磨法适用于关系紧密的客户或大客户、老客户（1）耐心礼
貌地采用信函、传真、电话，甚至是亲自上门等方式软磨（2）必要时可摆出长期作战的架势，如在客户的办公地点或住地旁住下，目的是让客户心
烦意乱，结款了事。2关系法适用于关系紧密、销售人员手上的重点客户即通过第三者协调来解决付款问题。如通过熟悉客户的朋友、同事、同乡或
通过他们找到客户熟悉的人，由此人帮助说情、讲理、沟通感情、发展关系，使问题得到解决3轰炸法适用于关系一般的客户或销售人员手里客户较
多时（1）通过措辞强硬的信函、电话、传真手段催（2）亲自上门表明立场（3）必要时可在客户处上班，摆出誓不罢休的架势，目的是让客户望
而生畏，尽快付款4代价法当企业产品有市场优势，关系客户企业发展，客户有求于销售人员的情况或销售人员手里有较多客户时使用（1）停止发
新货，前款到账后再发新货（2）扬言占据客户经营场地，拉走客户货品或物资（3）通过新闻舆论公布事实真相，给客户造成压力，感觉拖欠贷款
得不偿失，因此尽快付款5压力法适用于关系一般、销售人员手里客户较多或者关系重要，但拖欠款时间过长的情况（1）通过走访客户的主管部门
，银行、工商、税务、行政管理部门，争取其支持（2）通过新闻单位、公众舆论部门或客户的同行单位、客户的客户，争取他们的同情与支持，给
客户造成压力，促使客户早日还款第9章经管成本控制第1节企业决策成本的管理1.1企业决策成本的组成1.2降低决策
成本的流程1.3决策成本的控制措施第2节企业内控成本的管理2.1内控成本预算的控制流程2.2内控成本的管理
要点第3节企业责任成本的管理3.1责任成本各部门职责3.2责任成本管理的主要特点3.3责任成本管理的工作流
程第4节经管成本控制的方法4.1成本的特性与分类4.2经管成本控制的方法第1节企业决策成本的管理第九章决策
问题贯穿于企业经营的始终。对于在发展中的企业来说，内外部环境的日趋复杂导致了企业决策成本的上升。分析企业决策成本，并予以科学的控制
已成为企业现今不可不走的一步棋，对于成熟期的企业更是显得极为重要，而且是必然趋势。1.1企业决策成本的组成企业决策成本是有信息成
本和代理成本两部分组成，具体内容如下。1.1企业决策成本的组成第九章1．企业信息成本的形成（1）信息教育投入成本信息能力已成为
劳动力素质的重要标志，企业对信息教育的投入是企业信息成本投入之一。（2）信息的固定成本企业经济主体运行稳健与否、效率高低、效益好
坏在很大程度上取决于信息硬、软件系统的投入。（3）信息的注意力购买成本（4）信息的获得成本在信息获得的过程中，企业不仅要付出交易
成本，还要付出相应的信息获得成本。2．企业代理成本分析（1）不健康的企业文化增大代理成本（2）竞争激烈致使知识成本增大1.2降
低决策成本的流程第四章为了保证成本决策的正确性，必须按严格的程序进行。确定决策目标1在科学合理预测的基础上，根据企业的内部条件和外
部环境，确定目标成本，目标成本是进行成本决策的总目标制定各种备选方案2收集有关资料，并对这些资料进行认真的分析研究，制定视线目标成
本的各种备选方案可行性论证3对各备选方案进行技术可行性、经济可行性和社会可行性论证，科学地评价各种方案的优缺点考虑非计量因素，确定
最佳方案4在科学评价的基础上，还要充分考虑其他非计量因素，如政治因素、法律因素、生态环境因素等，确定最有方案，做出决策跟踪检查，修
正决策5企业应在决策执行过程中及时收集有关信息，将决策中不符合实际情况的信息及时反馈到有关部门，修正原来的决策1.3决策成本的控
制措施第九章通过之前对决策成本形成的影响因素的分析，了解了企业决策成长增大的主要原因，为了能有效地控制决策成本，应当应用下面一些
措施。借助信息企业收集信息加强与供应商的协同引入消费者参与企业决策机制建立弹性化、简单化和信息化的组织结构激励机制与约
束机制相结合合理分配决策权第2节企业内控成本的管理第九章1.1内控成本预算的控制流程预算启动1每年定期召开预算启动会议，根据
公司战略规划确定公司年度运作计划和经营目标预算平衡会议2每年定期召开跨部门的预算平衡会议，确定对各部门预算及部门运作计划的修改意见
预算正式下达3明确年度预算指标后，确定年度经营目标和年度预算的调整意见，调整后正式下达超预算审批4（1）对在其审批权限范围内的一般
支出类超预算申请进行审批（2）对在其审批权限范围内的工厂项目进行可研会审和设计会审预算执行分析与预算调整5（1）每年定期依据预算执
行分析结果，确定年中各部门对年度预算提出的调整申请（2）审批由财务部门提交的预算管理体系调整建议其他预算管理职责6（1）制定并下达
公司日常预算管理制度（2）批准下发公司年度运作计划、临时预算方案、各次预算管理会议决议等正式管理文件（3）对公司内部其他例外、紧急
或重要的预算管理事项及预算冲突进行仲裁与决议2.2内控成本的管理重点第九章内控成本是指为了科学地组织管理，减少不必要的支出而产
生的费用，是企业实现成本计划的重要手段。为了使企业改变成本费用内部控制的现状，摆脱成本费用居高不下的困境呢，企业应从以下几个方面入
手。1．扩大企业成本控制范围，实现全面管理企业间接成本在总的成本费用中的比例正不断加大，企业要取得产品成本优势，同时获得经济效益
，就不能仅仅局限于制造成本的控制，还应扩展到整个产品寿命周期成本的控制。另一方面，从范围上不能只局限于生产领域，而应延伸到研发领域
、采购领域和销售领域。2．施事前控制成本控制的关键在于制定和建立目标成本指标体系。目标成本指标需要经过多次的测算，从目标利润中选
出最佳方案。目标成本指标制定过程应以市场为依托，依据市场信息、行情，市场上各类产品的比价、需求趋势，本企业的资源状况，产品的使用价
值及功能计量，测算出具有竞争力的产品最优销价。然后，通过产品销售市场调查，以销定产测算本期目标销售收入。企业应优先扣除上交国家税金
以及预测分析有关经济信息，制定产品销售目标利润，再依据公式：产品单位目标成本＝产品单位销售价－产品单位目标利润，拟订企业的目标成本
指标。但这不是最后敲定的目标成本指标，财务人员还应在有关人员的配合下根据企业的生产能力、技术水平、设备水平以及材料供应渠道、价格水
平等具体情况，进行测算、分析、比较，如果所得成本达不到拟订的目标成本，要进行调整或重新设定。2.2内控成本的管理重点第九章3．加
强事中控制，避免无效成本为了实现目标成本与落实责任制度，企业就应尽可能地避免无效成本的发生。第一，企业应强化监督职能，设立技术
监督岗位，由工艺、质检等部门负责；经济监督则由财务、审计等部门来负责；纪律监督则由纪检、监察等部门来完成，各负其职，分工明确。第
二，加强物资管理，定期组织有关人员对各车间物资管理工作及仓库保管工作进行检查、整改，并采取定期盘点和不定期抽查相结合的方式，做到证
、账、物三对口，避免物资流失。同时，监督物资用向，推行限额领料制度，剩余材料及时退库，以防丢、毁、损等现象的发生。特殊物资管理要责
任到人，避免挪作他用而造成浪费。第三，资源闲置浪费和产品积压造成贬值也是成本居高不下的主要因素之一，企业应充分利用资源创造条件，
根据下列情况合理规划库存量。企业闲置物资以价值量的形式流动，实现资产增值。通过对库存情况进行全面系统清查，制定物资调剂、结账和限购
措施，对一些不需要的物资进行处理，盘活闲置资产。对于企业中闲置和利用率低的固定资产，包括厂房、土地、设备，想尽一切办法加以利用。企
业有权根据生产需要增减人员和固定资产，实行人员和设备合理配置。企业应先规划出理想的人机比例关系，然后通过分析现有人员的技术层次及现
有的技术装备水平，设计合理的人机配置，防止人员或机器闲置。将“零库存”形式作为库存管理的指导思想，按照以销定产、以产定购的方法，合
理安排库存量，使之达到最优，避免造成不必要的仓储管理成本和可能发生的意外损失。第3节企业责任成本的管理第九章责任成本管理是现
代企业实施精益化管理的一个重要组成部分，它是把“责任”和“成本”这两个主题巧妙地结合起来的一种科学的核算形式。经营管理成本里的责任
成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本，它划清了企业成本管理中的经济责任，体现了责权利一体、分级控制的思想。责任
成本管理的目的是以最少的投入换取最大的经济利益，实现企业增效、职工增收。责任成本管理是一项贯穿企业生产经营过程的成本控制工作，须
由全员参加，以得到全方位、全过程地实施。推行责任成本管理可以进一步规范企业内部管理行为，建立符合科学预控、责任量化、纪律严明、目标
明确、考核严格的基本原则的运行机制，并可以促进企业集约经营、精细化管理和稳健理财，增强企业的经济实力。3.1责任成本各部门职责第
九章企业责任成本管理监管层的主要任务是：负责建立以体制、机制和操作模式为主要内容的责任成本管理体系，制定有关成本管理办法和其他相关
措施，有计划地对各单位、各项目部开展责任成本管理工作的情况进行督察、指导。实施责任成本管理过程中，企业相关部门的具体职责如下。序号
部门远期计划1财务部（1）负责责任成本的会计核算工作（2）参与监督生产、经营等部门的一切经济活动（3）监督生产计划完成后的统计分析
工作（4）督促营销部门及时完成核准工作（5）参与企业管理费用开支预算并实施监控2人事部（1）负责企业对外招聘及培训、考勤、劳动纪律
等人事管理工作（2）负责核定并下达各部门人员的责任工资，参与效益工资的考核工作3生产技术部（1）负责编制、审核和优化项目实施性组织
设计（2）指导经直管生产部清查核准的生产经营计划的实施（3）负责生产经营部门控制的成本管理4仓库部（1）负责物质和设备的集中招标与
采购（2）指导、规范设备、物资管理工作，降低机械设备和物资成本（3）对机械设备和物资成本的节超进行分析5经营部（1）负责对企业生产
经营项目进行经济效益预评估（2）对企业投资项目的预期收益进行分析、测算6计统部（1）协同经营部对企业投资或生产项目进行预期收益分析
、测算，掌握有关情况（2）指导编制、审核责任成本预算及二次分解，经企业有关会议审定后批复（3）牵头负责责任成本分析工作（4）负责责
任成本季度报表的收集、汇总和上报工作（5）负责变更索赔工作7企业管理部（1）组织各部门经理竞聘，签订责任书（2）负责制定和完善生产
经营指标挂钩考核办法（3）负责与各部门主管领导签订生产经营指标挂钩责任书，按期进行考核，并根据考核结果进行奖惩3.2责任成本管理
的主要特点第九章1．综合性责任成本管理集预算管理、定额管理、财务管理、会计核算等管理办法于一体，具有很强的综合管理职能。2．全员
性责任成本管理涉及的部门多、人员广，需要各业务部门紧密配合。3．可控性责任成本管理以成本的可控性来划分责任，以责任的范围来确定
职权，以完成的责任预算总额和责任盈亏来兑现经济利益，使责任主体的责任、职权和利益紧密结合。4．双向性责任成本管理的基础是责任预算
，而责任预算是由产品或服务的数量和单价组成，因此责任成本管理更多的是数量和价格的双向管理。3.3责任成本管理的工作流程第九章企业
管理部应将责任成本管理机构的职责进一步细化分解，落实到各相关职能部门和责任人。以下是责任成本管理工作的具体流程。1．编制责任成本分
解预算在企业管理层关于责任成本预算指导原则下，结合各部门实际进行方案优化后的责任成本分解预算编制。2．划分责任单元，进行责任分解
按照责任成本分解预算，将各项指标分解落实到各责任部门及其责任人，并签订责任书。3．过程受控与监控按规定编制并上报责任成本报表及资
料，接受企业管理层的监督。对各责任部门责任成本管理情况定期进行检查、监督，定期进行成本分析和核算。4．考核与奖罚按与各责任单元和
责任人签订的责任书，搞好过程考核和末次考核工作，并根据考核结果进行奖罚。第4节经管成本控制的方法第九章4.1成本的特性与分类
选择经营成本控制方法时，首先需要了解本企业经营管理成本的特性与分类，具体可以从以下三个方面进行。（1）成本发生的变动性与固定性。变
动成本随产量的变动而变化，固定成本则不受产量因素的影响。（2）成本对产品的直接性和间接性。直接生产成本与产品生产直接相关，间接生产
成本的相关性则并不明显。（3）成本的可控性和不可控性。成本与不可控成本随时间条件的变化而会发生相互转化。4.1成本的特性与分类
第九章范本：管理费用考核指标表4.2经管成本控制的方法第九章1．定额成本法定额成本法是指企业为了及时地反映和监督生产费用和产品成
本脱离定额的差异，加强定额管理和成本控制而采用的一种成本计算方法。其特点如下所示。（1）将事前制定的产品的消耗定额、费用定额和定额
成本作为降低成本的目标，对产品成本进行事前控制。（2）在生产费用发生的当时将符合定额的费用和发生的差异分别核算，加强对成本差异的日
常核算、分析和控制。（3）月末在定额成本的基础上加减各种成本差异，计算产品的实际成本，为成本的定期分析和考核提供数据。4.2经管
成本控制的方法第九章2．标准成本法标准成本法是指将成本计划、成本控制和成本分析结合起来的一种成本计算方法，其计算程序如下。（1）
制定单位产品的标准成本。（2）计算实际产量的标准产品成本。（3）计算标准成本差异，将计算出来的差异计入到各种专设的差异账户中。（4
）根据完工产品的实际产量和单位标准产品成本，计算完工产品的成本，并予以结转。（5）计算并结转标准成本差异账户，结转销售产品的成本；
企业可根据产品的各项标准消耗量（如材料、工时等）及事先计算出来产品的标准成本；同时，将标准成本与实际成本相比较，分析差异产生的原因
，采取相应的措施，控制费用的支出，逐渐达到标准成本的水平，从而不断降低产品的实际成本。3．作业成本法作业成本法又称ABC成本法，
是指以作业为基础，通过对所有作业活动进行动态追踪，根据各项作业费用的消耗情况对成本进行合理分析的一种成本计算方法，它是对传统成本计
算方法的创新。4．倒推成本法倒推成本法是与传统成本计算法方向完全相反的一种成本计算方法。传统的生产成本的记录、归集和分配，是随着
材料与产品实体的转移而转移，即生产成本的会计记录与生产成本发生的实物流程是同步的。倒推成本法则是一种当产品完工或销售时，倒过来计算
在产品、产成品等生产成本的成本计算方法。第10章信息化成本管理工具第1节办公自动化系统1.1办公自动化系统的作用1
.2办公自动化系统的特点1.3办公自动化系统功能模块第2节企业资源规划系统2.1ERP系统的特点2.2
ERP系统的实施流程2.3软件商的选择要点2.4常见ERP软件介绍2.5开源ERP系统比较第3节客户关系管
理系统3.1CRM系统的特点3.2CRM项目的实施第4节供应链管理系统4.1SCM的特点4.2常见的
SCM工具第5节企业资产管理系统5.1EAM系统的构成及特点5.2EAM系统的实施流程和选择第6节进销存
管理系统6.1进销存系统的特点6.2进销存系统的选择第1节办公自动化系统第十章企业信息化管理主要指将企业的生产过
程、物料移动、事务处理、现金流动、客户交互等业务过程数字化，通过各种信息系统网络加工生成新的信息资源，使各层次的人们能够洞悉、观察
各类动态业务中的一切信息。企业使用信息化工具有利于生产要素组合优化的决策，合理配置企业资源，以使企业能适应瞬息万变的市场经济竞争环
境，获得最大的经济效益。办公自动化（OfficeAutomation，简称OA）系统是面向组织的日常运作和管理，是员工及管理者
使用频率最高的应用系统。OA系统在应用内容的深度与广度、IT技术运用等方面都有了新的变化和发展，已成为企业不可或缺的核心应用系统。
1.1办公自动化系统的作用及特点第十章1.1办公自动化系统的作用：实施办公自动化，可以使企业大大提高工作效率，增强管理的规范化
、现代化，降低管理成本，并能充分利用现有资源来有效提升企业的无形资产，从而带动整个企业迅速发展。1.2办公自动化系统的特点：办
公自动化系统是指利用计算机技术、通信技术、系统科学、管理科学等先进的科学技术，不断使人们的部分办公业务活动物化于人以外的各种现代化
的办公设备中，最大限度地提高工作效率和质量，改善工作环境和条件的一种应用系统。办公自动化系统具有以下几个特点。具有集成功能，能与
客户关系管理、资源管理、人力资源管理、项目管理软件等多种企业管理软件进行无缝整合。在信息共享的基础上，为员工提供一个协同工作的平台
。个性化管理。支持员工自定义其工作台，员工可选择根据自己的需求及使用习惯把与其工作相关的信息组件放在工作台上。知识管理平台。有些O
A系统支持知识分类功能，用户可根据企业规则设定的知识分类将文档编入索引并按权限进行检索。1.3办公自动化系统功能模块第十章公共资
源管理1对车辆、会议室、办公耗材、水电等资源进行总和管理人力资源档案管理2根据相关规范，实现档案建档、存档、销档、查询等功能公共信
息管理3对会议、通知通告、制度、经验知识、文档资料等进行分级管理决策执行与协同应用4对资源消耗情况、个人业绩情况、收支情况进行管理
，以为未来经营提供辅助决策，通过即时通信、网络会议等形式实现协同办公功能流程定制5实现办公流程图形化定制，实现办公流程自动优化第2
节企业资源规划系统第十章企业资源规划（EnterpriseResourcePlanning，简称ERP）是指把企业的物流
、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化的应用系统。企业资源规划是对企业所
拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，提高企业的核心竞
争力，从而取得最好的经济效益。因此，ERP系统首先是一个软件，同时是一个管理工具。ERP系统是IT技术与管理思想的融合体，即借助电
脑实现先进的管理思想，以达成企业的管理目标。ERP系统是一个在全公司范围内应用的、高度集成的系统，数据在各业务系统之间高度共享，
所有源数据只需在某一个系统中输入一次，保证了数据的一致性；ERP系统采用了计算机最新的主流技术和体系结构：B/S、INTERNET
体系结构，WINDOWS界面；在能通信的地方都可以方便地接入到系统中来；对公司内部业务流程和管理过程进行了优化，主要的业务流程实现
了自动化。2.1ERP系统的特点第十章ERP系统的总体架构：实施办公自动化，可以使企业大大提高工作效率，增强管理的规范化、现代化
，降低管理成本，并能充分利用现有资源来有效提升企业的无形资产，从而带动整个企业迅速发展。2.1ERP系统的特点第十章ERP系统的
基本构成ERP系统覆盖企业财务、销售、采购、客户关系、人力资源、生产制造、资产管理、工程项目、商业智能以及电子商务等业务。其基本
构成如图2.2ERP系统的实施流程第十章成熟、完善的ERP系统是信息化成功的前提，严谨、科学的实施方式是保证ERP系统成功上线的
关键。企业要成功实施ERP系统，可以按以下流程进行。9．月结辅导1．初次调研8．上线辅导2．系统培训ERP流程3．流程拟订7．期初
导入4．制定编码原则6．流程测试5．资料收集功能:成熟、满足企业要求、不盲目追求大而全，分析、决策、优化、适应流程变化实施支持及本
地顾问素质，有无行业经验12服务水平产品要求技术:开发工具、适应企业发展文档齐备（帮助文本、用户手册、培训教材。学习光盘等）2.3
软件商的选择要点第十章企业在应用ERP项目之前必须清楚企业的现状，分析自身的管理特征，明确引入ERP项目的目的，制订企业结构调整
计划，尤其是关键业务的流程重组，一定要提前进行或提前做计划。ERP软件商的选择要点：2.4常见ERP软件介绍第十章1.SA
P适用特点：R/3适用于那些管理基础较好经营规模较大的企业，普通企业选择R/3时，要充分考虑软件适用性和价格因素。2.Ora
cle适用特点：Oracle核心优势就在于它的集成性和完整性。这些功能集成在一个技术体系中，对于集成性要求较高的企业，Oracle
无疑是理想的选择。但企业如果对开放性要求较高，Oracle显然无法胜任。3.SSA适用特点：SSA为用户设计了快速实施系统的
方案，以减少实施的时间成本和风险成本。由于BPCS强大的自定义功能，使实施BPCS的用户无需放弃原来的工作模版，而是根据用户的实际
工作情况来裁剪组合系统，以便短时间内上线运用。对于客户化设置要求较多，或者对于实施时间要求较高的企业，采用SSA的BPCS会是一个
不错的选择。4．QAD适用特点：MFG/PRO系统可以设置成一台机器多个数据库、多台机器单数据库、一台机器分开的数据库、多台机器分
散的数据库，这种灵活的数据库配置，可以实现任意数目的用户机同时存取任意数目的数据库服务器，以确保虚拟工厂在不同地区、不同信息环境下
协同运作。5．用友U9适用特点：U9主要面向大中型制造业集团企业的高端企业管理软件；U9完全基于SOA架构，在性能优化及伸缩性方面
，通过纵向伸缩策略和多线程架构来体现。6．金蝶适用特点：金蝶K/3制造系统主要是针对具有离散型生产特点的企业，以财务软件及进销存核
算为基础，外加简单制造。7．易助适用特点：神州数码的易助软件定位于小型企业，针对中小企业业务模式简单需求单一的特点，重点增强了财务
模块和进销存模块。此外，产品添加了智能直观的页面，具有使用简单、容易学习的特点。8．浪潮适用特点：浪潮GS企业管理软件是浪潮基于多
年服务于大型集团企业信息化建设的经验，并充分吸取国内外著名管理软件的设计思想，专为集团型客户量身定做的一套数据集中、管理集中、决策
集中的全面解决方案。2.4开源ERP系统比较第十章名称Adempiere（Compiere）OpenbravoERP恩信Op
enERPWebERPSequoiaERPOpentaps授权协议BSD协议PL1.1协议GPL协议GPL协议GPL协议GPL协
议GPL协议支持中文支持（繁体）支持（简体）支持（简体）支持（简体）支持（繁体）支持（简体）支持（简体）编程语言Java,Java
Script,PL/SQLJava,JavaScript,PL/SQLJavapythonPHPJavaJava数据库环境JDBC
,(API)OracleOracle,PostgreSQL(rgsql)HSQL,IBMDB2,MicrosoftSQLSe
rver,MySQLPostgreSQLMySQLOracle,MicrosoftSQLServer,IBMDB2,MySQL
,PostgreSQL(API),BMDB2,MicresoftSQL,MySQL等部署环境B/S,C/SB/SB/SB/S,C
/SB/SB/SB/S适用企业：规模行业分销行业，制造业等分销行业等制造业，分销行业等分销行业等分销行业等分销行业，制造业等分销行
业（支持电子商务），制造等用户数量国外最多，国内中等国外最多，国内较少国内最多，国内较少国外最多，国内较少国外最多，国内最少国外偏
中等，国内少国外最多，国内少第3节客户关系管理系统第十章3.1CRM系统的特点CRM系统的技术架构CRM系统的技术架构3.2
CRM项目的实施第十章企业要实施CRM项目的基本步骤1．确立业务计划2．建立CRM团队3．分析客户需求，开展信息系统初建4．评估
销售、服务过程，明确企业应用需求5．选择合适方案，投入资源全面开发，分段推进6．组织培训7．使用、维护、评估和改进第4节供应链
管理系统第十章4.1SCM系统的特点1、供应链管理的技术基础实现SCM有两大技术支柱：集成（Integration）和协同（Co
ordination）。供应链的协同功能以以下三项技术为基础。（1）现代的信息和通信技术。（2）过程标定（基准）—以行业的最佳实践
（BestPractices或best-in-class）企业的运行效果为基准模板，实行供应链改造的后来者应向这个模板看齐。（3
）高级计划与排产技术（AdvancedPlanningandScheduling，简称APS）。APS能够统一和协调企业间的
长、中、近期的计划，是SCM的核心。4.1SCM系统的特点第十章2、SCM应用内容供应链计划中的五项基本活动：采购、制造、运
输、存储和销售。以下是企业供应链计划中的五项活动的近期计划和远期计划内容。活动近期计划远期计划采购应该从供应商购买什么规格和质量的
原材料，何时到货？谁应该成为策略供应商？应该与几个供应商建立特殊的关系还是与多数供应商合作。制造为了更好地利用企业资源，应该如何安
排生产？是否应该安排换班为了在全球范围内向客户提供快速反应，应该在那里建设工厂？它们应该生产所有产品还是只生产特定产品？运输如何安
排车辆才能取得最佳的运输路线应该如何建立全球的运输网络？是否应该将此项业务外包存储如何制度订单履行计划如何设计营销网络？如何存储产
品？销售按照什么顺序履行对客户的承诺？是否优先销售对企业最有价值的物品一个计划期间的销售预测如何？如果进行特别的促销活动，生产和分销网络能够应付销售高峰吗4.1SCM系统的特点第十章3、SCM模块特点需求计划模块1利用统计工具、因果要素和层次分析等手段进行更为精准的预测；利用包括Internet和协同引擎在内的通信技术帮助生成企业间的最新和实时的协作预测生产计划和排序模块2分析企业内部和供应商生产设施的物料和能力的约束，编制满足物料和能力约束的生产进度计划，并且可以按照给定条件进行优化。分销计划模块3帮助管理分销中心并保证产品可订货、可盈利、能力可用，同时还可以帮助企业分析原始信息；帮助企业确定如何优化分销成本或者根据生产能力和成本提高客户服务水平运输计划模块4帮助确定将产品送达客户的最佳途径；其时标是短期的和战术的；对交付进行成组并充分利用运输能力企业或供应链分析5一般是一个整个企业或供应链的图示模型，能够帮助企业从战略功能上对工厂和销售中心进行调整。有可能对贯穿整个供应链的一个或多个产品进行分析，注意和发掘到问题的症结4.2常见的SCM工具第十章与供应链相关的软件可以分为三类：平台软件、中间件软件和应用软件。平台软件一般指操作系统，主要有Windows、Unix和Linux。中间件软件的三种架构标准（COM/COM+、Java和CORBA）极大地促进了对象中间件技术的发展。以下为常见SCM工具。名称介绍适用特点VSSVSS（VisualSourceSafe）是美国微软公司的产品，是配置管理的一种很好的入门级工具。易学易用是VSS的强项，VSS采用标准的Windows操作界面，只要熟悉微软的产品，就能很快上手。VSS的安装和配置非常简单，对于该产品，不需要外部的培训（可以为公司省去一笔不菲的费用）。只要参考微软完备的随机文档，就可以很快地将VSS应用到实际的工作当中。VSS没有采用对许可证进行收费的方式，只要安装了VSS，对用户的数目是没有限制的，因此，使用VSS的费用是较低的；VSS不能提供对异地团队开发的支持；此外，VSS只能在Windows平台上运行，不能运行在其他操作系统上。CVSVSS没有采用对许可证进行收费的方式，只要安装了VSS，对用户的数目是没有限制的，因此，使用VSS的费用是较低的；VSS不能提供对异地团队开发的支持；此外，VSS只能在Windows平台上运行，不能运行在其他操作系统上。CVS（ConcurrentVersionSystem）是开发源代码的配置管理工具，其源代码和安装文件都可以免费下载。CVS是源于unix的版本控制工具，在安装和使用CVS前，最好对unix的系统有所了解。目前，CVS的客户端有winCVS的图形化界面，服务器端也有CVSNT的版本，易用性正在提高。4.2常见的SCM工具第十章与供应链相关的软件可以分为三类：平台软件、中间件软件和应用软件。平台软件一般指操作系统，主要有Windows、Unix和Linux。中间件软件的三种架构标准（COM/COM+、Java和CORBA）极大地促进了对象中间件技术的发展。以下为常见SCM工具。名称介绍适用特点StarTeamStarTeam是Borland公司的配置管理工具，属于高端工具，在易用性、功能和安全性等方面都很不错。StarTeam的用户界面同VSS的类似，它的所有的操作都可通过图形用户界面来完成。同时，StarTeam的随机文档也非常详细。StarTeam是按许可证来收费的，比起VSS、CVS来，企业在启动StarTeam进行配置管理需要投入一定资金；Borland公司会对用户进行培训，并协作用户建立配置管理系统；同时Borland公司还提供技术升级等完善的支持。ClearCaseClearCase是Rational公司的产品，也是目前使用较多的配置管理工具。ClearCase的安装和维护远比StarTeam复杂，要成为一个合格的ClearCase的系统管理员，需要接受专门的培训。ClearCase提供命令行和图形界面的操作方式，但从ClearCase的图形界面不能实现命令行的所有功能。除购买许可证的费用外，还有必不可少的技术服务费用，因为没有Rational公司的专门的技术服务，很难发挥出ClearCase的威力；Rational公司已被IBM公司收购，所以有可靠的售后服务保证。第5节企业资产管理系统第十章5.1EAM系统的构成及特点1、EAM系统的基本功能每个EAM系统都自有其特点，模块划分和数量也各不相同，但组成EAM系统的基本成分应该有以下一些功能，具体如下。报废维护设计建设运行改造退役缺陷/故障记录工单：维修工单试验工单运行记录：温度动作次数设备定值/阀值：......知识管理库：解决方案库故障体系试验记录：......铭牌参数：型号、厂家、出厂序列号、额定容量、电压等级.....资料图纸：使用说明书接线图工艺包：检修......5.1EAM系统的构成及特点第十章1、EAM系统的基本功能（1）设备资产和技术管理：建立设备信息库，记录设备运行过程中的技术状态、维护、保养、润滑情况等。（2）设备文档管理：设备相关档案的登录、整理，以及与设备的挂接。（3）设备缺陷和事故管理：设备缺陷报告、跟踪、统计，设备紧急事故处理。（4）预防性维修：以可靠性技术为基础的定期维修、维护，维修计划分解，自动生成预防性维修工作单。（5）预测性维修：以设备状态检测为基础的预测性维修、维护，自动报警或生成预防性维修工作单，同时通过检测点的记录数据进行设备、备件劣化趋势分析。（6）维修计划和排程：根据日程表中设备运行记录和维修人员工作记录，编制整体维修、维护任务进度的安排计划，依照计划，根据任务的优先级和维修人员工种情况来确定最终的维修工人。（7）工作单的生成和跟踪：对自动生成的预防性、预测性维修工单和手工录入的请求工单进行人员、备件、工具、工作步骤、工作进度等计划、审批、执行、检查、完工报告等过程，跟踪每个工单的状态。（8）备品、备件管理：建立备件台账，编制备件计划，处理备件日常库存事务（接受、发料、移动、盘点等），根据备件最小库存量或备件重订货点自动生成补库计划，跟踪备件与设备的关系。（9）请购、采购管理：设备、备件、外包服务、低值易耗品的请购、审批、寻价、采购、发票等的处理，对供应商进行管理与分析。（10）维修成本核算：通过工作单上的人员、时间、所耗物料、工具和服务汇总维修、维护任务成本，累积成本到设备或成本中心，进行实际成本与预算的分析比较。（11）缺陷分析：建立设备故障代码体系，记录每次故障发生的情况，以便进行故障分析。（12）统计报表：查询、统计各类信息，包括设备的三率报表、设备维修成本报表、设备状态报表、设备履历报表、备件库存周转率、供应商分析报表等。（13）系统管理：数据备份，用户权限等系统管理。5.1EAM系统的构成及特点第十章2．EAM的内容EAM的主要对象是设备。随着管理要求的提高，维修管理工作的扩展，EAM的对象也在不断扩大，目前较公认的有以下几类。（1）地理位置：设备存放物理地址，可以是一些建筑设施，如1号厂房、2号办公楼。（2）系统：资产和功能位置的组合，能实现一定管理功能，一旦某一部件出现故障就会影响整个系统功能，如冷却系统、通风系统。（3）功能位置：资产安装确定位置（如电厂已编的KKS码），在设计阶段根据建筑结构和系统功能需要提前确定，如生产线上安装机床、电动机位置。（4）设备：需维护和修理的具体设备，依靠其运转来实现生产，从而带来产值，如3#电动机。5.2EAM系统的实施流程和选择第十章1．EAM系统的实施流程与ERP系统的实施相同的是，EAM系统的实施也是一个系统的工程项目。通过对国内外成千上万个企业长年实践中总结出来的经验，按照项目管理的内容依次进行以下主要流程。成立项目组织制定实施计划业务流程分析、改进对不同层次的人员进行反复培训数据准备、录入原型测试制定新的业务流程和操作规范客户化程序开发、测试、集成最终用户培训系统平行总结品议、不断改进系统切换要点提示有关各家软件的优劣，专门有独立的评估组织。它们会从软件功能、实施水平、市场占有率、客户满意度等多方面给出评比。国际上较为著名的评估组织有GartnerGroup、IDC、Dataquest等，国内的网站有AMT等。5.2EAM系统的实施流程和选择第十章2．EAM系统的选择国际上在EAM或CMMS领域有许多软件开发商和成熟的商品化软件，其基本上可分为以下两大阵营。（1）单纯的CMMS开发商，如PSDI公司（产品为MAXIMO）、Indus公司（Passport）、Datastream公司（MP2等）等，他们的产品围绕设备管理，可以单独使用。（2）EAM软件商，他们的ERP产品中存在设备管理模块，如SAPR/3（PM是其设备管理模块）、Marcam（PRISM）、SSABPCS（PlantMaintanence模块）等，产品要与EAM软件中的其他模块结合，一般不能单独使用。第6节进销存管理系统第十章进销存管理系统是一个典型的数据库应用程序，是根据企业的需求，为解决企业账目混乱、库存不准、信息反馈不及时等问题，采用先进的计算机技术而开发的，集进货、销售、存储多个环节于一体的信息系统。6.1进销存系统的特点1．进销存系统功能结构某企业进销存系统的主要功能模块包括采购管理模块、库存管理模块、委外加工管理模块、销售管理模块和基础信息管理模块等，具体如下所示。进销存管理系统系统登录界面系统主菜单销售管理模块采购管理模块库存管理模块委外加工模块基础信息模块6.1进销存系统的特点第十章2．进销存管理系统功能进销存系统功能数据编辑数据查询打印报表添加修改删除取消保存单重查询多重查询6.2进销存系统的选择第十章1．进销存系统选择的要点市场上的进销存业务管理软件非常多，选择到合适的进销存业务管理软件有助于企业的管理，提高员工的工作效率。在选择进销存系统时要注意以下几点。（1）功能要全面详细、周到、涉及面广，能够全面反映商品的进、销、调、存和成本、毛利，以及应收、应付等资金往来情况，使企业能够自主、高效、便捷地进行个性化管理。（2）操作要简单、易学、易用。（3）在技术上要更着重考虑选择标准化的方向；选择本地化的服务；选择的产品在本地一定要有能提供服务的专业公司，否则软件将无法真正体现自身的效果，也无法保证后续服务。2．进销存系统选择指南进销存管理软件的发展是伴随着企业信息化发展的需求而诞生的，一款好用的进销存软件可以帮助企业更好的发展。（1）软件功能：企业选型时应抓住核心需求，不要被“乱花”迷眼，可以根据自身实际需要，进行多方面的比较和选择。（2）售后服务：购买前要咨询清楚该软件提供哪些售后服务，升级是否需要收费，免费服务期限是多长，如果要付服务费那费用多少等（3）操作简单：进销存软件一致友好的操作界面及简洁实用的操作方法，对于企业来说是一个无形的帮助。（4）整理价格：进销存软件的整体价格大致包括软件价格、实施费用、维护费用、升级费用等。价格直接影响服务，如果低于成本价售出，服务就很难有保障。 |
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