合格管理者的素养正德集团正德行政前言培训课程之
前，闲聊几句。何为管理者？我理解的管理者，即有一定的职位和权力，能够带动工作、帮助下属，并负有一定责任的人。对，没错，就是人。也就
是说，管理者也是人，也有人的七情六欲。难免也会犯一些错误，或许是决策方面，或许是执行层面，或许……那么我要说的是，我们不是第一代的
管理者，那距离我们很遥远，要追溯到原始社会了。既然我们前面有那么多的前车之鉴，我们为何不学习他们，然后避免我们再犯一些不必要的错误
呢？这就是这一次培训的主要目的所在。如何让我们更好、更合格的成为一名管理者。讲师：XXX导读内容比较杂，涉及到的东西也比较碎
，SO，目录做的也比较让人费解，没关系，慢慢读慢慢解。大体如下：1：管理者的“通病”2：领导力3：企业文化4：职业和生活的建议5：
要相信管理6：要关注竞争对手7：用心招募对口人才8：专心做好一件事9：管理者常犯的错误1.管理者的通病第一，管理者都有一种相同的思
维习惯，称为“应用型好奇心”。他们倾向于质疑所有东西——他们想知道事情是如何运转的，也想知道如何才能让事情变得更完善。他们对人以及
人背后的故事都非常好奇。无论选择了哪条道路，他们都不会怀疑自己是否选择了正确的职业发展道路，而是会充分利用他们选择的道路，并从他们
的经历中吸取经验。第二，管理者多数喜欢挑战。不舒服就是他们的舒适区。“通常情况下，我喜欢面对一切问题，我喜欢近距离迎接挑战。我发现
，有些人喜欢挑战，有些人人不喜欢挑战。我自己会本能地被挑战所吸引。所以，我认为这是一个先天的特质，它存在在你的DNA里面。”
资深银行行长ArkadiKuhlmann这样说道。第三，管理者能在通往职业生涯巅峰过程中的每一站都做好自己的工作。专注于做好
当前的工作，从而获得晋升。这听起来好像是显而易见的事情。但是很多人似乎更关心他们想要得到的工作，而不是他们正在从事的工作。但这并不
意味着要遏制自己的雄心。无论如何，都要有自己的职业目标，并且与老板分享你的职业目标，向他们学习所有有关宏观商业运作的一切知识。此外
，还需了解各种办公室政治（要特别注意那些试图将所有功劳都归功于自己的虚有其表的人）。专注于不断刷新自己的成功记录，这样其他人自然会
器重你、看好你。“你不应该只想着升职晋升，而是要随时准备好迎接着能够让你升职晋升的所有机会。”大型便利店运营商CSTBrand
s的CEOKimLubel这样说道。2.领导力练就领导力是非常困难的一件事人性是非常复杂的。领导力是一系列复杂的悖论。领
导者需要有谦卑的精神才能够学到他们不知道的东西，但与此同时，领导者需要非常自信才能在一团迷雾中做出决策。一点点的混乱可以促进创造力
和创新，但是太多的混乱会让人感觉像太过无序。领导者需要有同情心并关心别人，但是如果有人拖了团队的后腿，领导者也需要能够果断将其开除
。领导者必须创造出一种紧迫感，但同时也要有耐心去带领团队中的每一个人成长。JacquelineNovogratz是专注于世界穷
人的风险慈善组织AcumenFund的CEO，她曾这样说过：“我们会成对地思考我们的价值观。我们会谈论「倾听和领导力」、「
问责和慷慨」、「谦逊和大胆无畏」。你只有有谦虚的态度才能看清世界本来的面目。在我们这个世界中，和贫困社区合作并非易事，但是我们要有
大胆无畏的精神去了解为什么要帮助他们进行改变，并想象改变之后的样子。”高效领导力最重要的一个特质就是信誉。根据我们的观察和经验，我
们对老板都会有一种直觉：·我们是否相信他们会做正确的事？·他们对我们会坦诚相待而不会隐瞒真相吗？·他们是否会承认自己犯的错误？·他
们能做到谁值得表扬就表扬谁吗？·他们会真正关心员工吗，还是只是将员工视为自己的资产？·他们向下管理与向上管理能做到一致吗？“如果你
想领导别人，你必须想办法获得他们的信任，如果你没有信誉，你是无法得到他们的信任的。”福特汽车公司的CEOJamesHack
eet这样说道。与信誉同样重要的是多尊重那些为你工作的人。好莱坞高管JeffreyKatzenberg关于这个话题的观点和逻
辑：“根据定义，如果有领导，就意味着肯定有追随领导的下属，有什么样的领导就有什么样的下属。我相信，下属的品质与你尊重他们的程度呈正
相关。最重要的并不是下属有多尊重领导，而是领导有多尊重下属。"公共事业控股公司爱迪生国际公司的CEOPedroJ.Piza
rro表示：“人类是有强大的洞察力的，他们在看待地位高于自己的人时比看待地位低于自己的人时更有洞察力。”3.企业文化在公司发展过
程中的某个时候，领导团队需要定义一系列价值观来塑造公司文化。各式各样的价值观都有，有的很长，有的很简短，有的很常见，有的非常奇怪。
但是定义公司价值观的过程中会出现一个显而易见的问题：有没有一些定义公司价值观的最好方法？在定义公司价值观方面，我确实发现了一些规律
。简短的价值观通常会比长篇大论的价值观更好。事实上公司有5点以上的价值观，那么管理者通常都很难说全。如果连公司老板都记不住公司价
值观是什么，那么还有谁能记住呢？公司价值观除了不断重复外，还需要通过其它方式对其不断强化。例如，很多公司将自己的价值观作为招聘和解
雇流程的一部分，并奖励那些努力践行公司价值观的员工。投资公司RLJ的总裁RobertL.Johnson说道：“企业文化就像
是宗教。大家接受它、相信它。你可以容忍一点点不信奉它的人，但不能容忍太多。”软件公司CEOMichelFeaster说道：“最
好的企业文化列表是那些你想要在公司内培养的行为。像尊重和勇气这类价值观的最大问题在于，每个人对它们都有不同的解读。这类价值观太过含
糊，每个人对它的理解都不一样。这类价值观只会在公司员工间制造摩擦，而无法将大家凝聚起来。”不管怎么评价企业文化，所有这一切都与谁获
得了晋升、谁获得了加薪、谁被解雇了有关系。你可以拥有自己明确的文化，但真正的文化是由薪酬、晋升和解聘决定的。基本而言，是公司里那些
能决定谁成功、谁失败的人定义了公司文化。那些成功的人成为公司所重视的价值的榜样，而这又定义了公司文化。”4.职业和生活的建议支付处
理公司FirstData的副总裁、WillisGroupHoldings的前任CEOJosephPlumeri
分享：他最大的职业转折点来自偶然的遇见，所以他的建议是：“多出去和不同的人交流。也就是说，你要让自己更多地走出去，多遇见不同的人
、做不同的事、更多地参与其中，这时总会发生一些事情。我生命中参加的最重要的两个场合都是偶然间发生的，仅仅是因为我恰巧出现在了这个场
合中了。”就读法学院的Plumer在找工作的过程中学到这个宝贵的经验。为了找工作，他挨个敲门拜访了很多不同的公司，其中包括Ber
lind、Weill&Levitt等公司。他成功搭上了公司的一名合伙人SandyWeill，Weill告诉年轻的Plu
meri说，他们公司是一家经纪公司，而不是一家律师事务所。这虽然有点尴尬，但是却让Plumeri获得了意外的机会，因为We
ill为他提供了一份兼职工作。随着这家公司后来慢慢发展成后来的集团公司，Plumeri也得到了不断地晋升，并在公司工作了32
年，担任过多个高管职位。普雷里维尤农工大学的校长RuthSimmons给学生建议是：“他们永远都不该认为可以预测何种经历能教会
他们最有价值的东西，或教会他们生活该是什么样子。须在每一个转折点上都能够对机会保持足够的开放和警觉，这样你才有可能学到人生中最重要
的一课。”5.要相信管理一个认为管理不重要的人，会把公司做成什么样子呢？答案就是一团糟。1）对所有看不爽的事情，甚至各种执行细
节指手画脚，美其名曰“扁平化”管理。公司人少的时候，问题还不严重。可公司上了几百人的时候，问题立刻出来了：因为什么事情都可能管，
所以很多负责人对业务缺少完整的决策权。没了权力，责任也模糊了。更严重的是，时间久了，大家都不把事情当自己的事，只把事情当成是“老
板的事情”。管理正确的理解是：可以向所有人了解情况，但是只跟少数人讨论决策。2）选择关键岗位负责人时，不看重管理经验，只看重专
业能力。结果就是选中的负责人，经常累个半死，但团队的整体产出完全不行。带团队是需要经验的。专业能力，和带团队能力，是两种关联性
比较低的能力。前者是对事情的理解，而后者需要对人的理解，完全不是一回事。3）拒绝在公司搞绩效考评和职级评估。员工需要来自公司的
反馈，他们需要可预期、有节奏的成长反馈。如果觉得自己的管理理念很先进、很时尚，那一定是错觉。那只是因为公司小而已。如果公司人数多
了，就应该老老实实学习大公司的做法。管理是一门很复杂的科学，没有足够经验时就想搞创新，太难了。6.要关注竞争对手亚马逊创始人贝
索斯很多场合都半开玩笑地说：“不要关注你的竞争对手，因为他们又不给你钱。”微信创始人张小龙，点评“子弹短信”App的时候也说：
“看了一眼截图，还不值得我安装体验一下。我们将来会落后的原因可能是因为不了解用户，而不是因为我们不了解竞争对手。”听起来很有道
理对不对？事实上了解竞争对手，是非常好的了解用户的途径。而不关注竞争对手，其实是一种鸵鸟心态，把自己封闭起来，然后自我感觉良好。用
户喜欢、需要什么，不一定用嘴巴告诉你，但一定会用自己的钱和时间投票。如果产品市场表现好，一定是它在某些方面更符合用户的需要。关注和
了解竞争对手后，初级方法是：照抄。高级点的方法是：洞察用户在使用产品背后的需求，找到更好的解决方案，融入到自己的产品里。贝索斯
没有说的是，其实他的公司有个“竞争情报组”。在美国职场人脉网站上，可以搜到很多亚马逊这样的职位在招聘。他们的主要工作，就是在其他电
商网站上大量购买商品，评测他们的各种服务，然后汇报给贝索斯。7.用心招募对口人才设想一下，公司要开展一项具有挑战性的全新业务，需要
一个新的负责人。如果你是CEO，你会从已有的得力干将里提拔一个，还是从市场上招聘一个有类似经验的人？过去几年，我大部分时候都选择
了前者。为什么呢？因为这样做最轻松啊。但最后的结果往往不尽人意。团队往往需要浪费很多时间，走很多弯路，才能最终走到正确的方向上。
究其原因，对不熟悉的领域，我们常常低估了做成的难度，而又高估了学习的速度。举例来说，同样是拍电影，文艺片和商业片，爱情片和动作片
，动画片和真人片，需要的导演、团队都是完全不一样的。如果我们忽视了其中的差异，非让拍爱情片的去拍动作片，最后拍出来的有可能是爱情
动作片。8.专心做好一件事应聘的小故事，讲述者Green“我在巴布森学院进行招聘，当天快结束时，我拿到了一份应聘者的简历。简历很
单薄：没参加过社团、没参加过任何比赛，什么都没有成绩绩点3.2，金融专业。工作经验：Sam’sDiner餐厅，如需要可以提供
证明人。这位是当天最后一位应聘者，其他应聘者都在简历上鼓吹炫耀自己在校期间的各种辉煌履历，突然来了一位这样的应聘者。他坐下了，他的
名字叫Sam，我说：‘Sam，你在校期间还做了哪些事情？’他回答说：‘在Sam’sDiner餐厅工作过，餐厅是我自己家开
的。每周五下课后，我就会去餐厅工作至打烊。周六一天也都在餐厅工作至打烊。周日工作打烊后，我再开车回学校。’我在蓝色表格中写道：‘
录用他’。他非常有个性。他面临着多重挑战，但他想出了同时兼顾学业和工作的方法。”专注力Green详细阐述了他刚才描述的特质：“这
与职业道德有关。你会发现，这个应聘者已经找到了一种方法来应对他面临的处境。他没有向外界寻求任何帮助，他也没有受到他面临的处境的影响
。他只是说：‘那是我父亲的餐厅，我就在餐厅里工作。’他对此非常自信，也非常自豪。”Green补充道：“做出了牺牲，你就是受害者
。或者，因为那是正确的事，所以你做出了牺牲，你对此感到骄傲和自豪。这两者之间是有很大的区别的。”这个故事体现了一种很重要的特质：不
管他们做的工作是什么，他们都会专心致志地做好并引以为豪。9.管理者常犯的错误一．用KPI驱动业务KPI（KeyPerform
anceIndicator），简单来说，就是把薪酬、奖金跟一些关键业务指标挂钩。关键指标可能是收入、利润、股价、活跃用户数、增长
率等等。这是一种相当流行的做法。腾讯员工曾经发过一张很搞笑的表情图，图上是马化腾瞪着眼睛看着你，下面写着一行字：“KPI完成了吗？
”用KPI来驱动业务会带来什么问题呢？可能带来2个问题。1）短视为了达成目标、获得奖金，团队对产品做了非常短视的改动：把一些
商品做了大幅的打折，并且把一些过去非常稀缺、从不售卖的商品，以很低的价格卖出去了。制定短期目标，并且让目标跟奖金强挂钩，就是在逼
团队变得短视。一个季度太短，那一年够长吗？有时候也不够。有些投资人会要求被投公司对赌利润，这也会让公司变得短视。亚马逊和Go
ogle在近两年的公开文件中显示，他们都不再把高管的薪酬跟业绩指标挂钩。这两个公司都是“长期主义”的坚定拥护者。但是苹果的CEO
库克的薪酬，却与股价高度挂钩。如果乔布斯还在，相信应该不会是这样的。2）动作变形如果医院有一个很强的KPI是降低死亡率，会导致什
么结果？会导致医院拒绝接受真正有生命危险的病人。显然，这与医院救死扶伤的初衷相违背。大部分理发店会给理发师提供办卡收入的提成。这
样导致的结果就是，理发师一定会一边剪头发，一边喋喋不休地劝你办卡。我国很多的法院，以“调解率”作为法官的重要考核指标。法官的基本
职责，从公正审判，变成了调解矛盾，类似居委会大妈的角色。所以，即使是看起来很好的初衷，在KPI的强指引下，也会导致动作变形。综
上所述，KPI是一无是处吗？也不是。如果要完成的目标非常清晰，且完全知道该怎么做的情况下，是可以用KPI的。二．以差异化、创新为
目标中欧商学院有一种非常吸引人的理论：与其更好，不如不同。把创新看得重，以创新为目标，对吗？错了，且这是一个新手非常容易犯的错
。做公司，本质就是要做出符合他人需要的产品和服务。他人就是一切。而“创新”，是一个从自己的主观视角出发的描述。他人需要的，其实不
是创新。他人需要的，就是“更好”。以锤子手机为例。锤子手机在“创新”上投入很多，而在“更好”上投入的却很少。锤子手机市场占有率大
么？不见得。作为每天使用六七个小时的随身设备，用户需要的不是“无限屏”，“TNT大屏操作系统”这样不太实用的创新；需要的是更好的
屏幕、更高清的摄像头，更流畅的系统。创新并不代表更好。现有的产品之所以流行，说明本身就不是很差。一个创新的，但不比现有产品更好的
东西，其实是非常糟糕的。这也是为什么，很多做出来的产品，虽然是创新的，但大部分都非常失败。这是一个新手容易犯的错，因为新手很容易
以自我为中心。或者说，大部分正常人都是以自我为中心。“我创新，所以我牛逼。你们不喜欢，只是因为你们品味太差。”这是每一个创新者的
内心独白。那么“差异化”这个词对不对呢？只有一种差异化是对的：用户定位的差异化。比如别人的手机卖给年轻人，我的手机是专门卖给老
年人的，所以把字体设计得特别大，这是对的。或者我的手机是专门卖给非洲人的，针对黑人做了面部识别和美颜，这也是对的。除此之外，所
有刻意地追求差异化都是错的。与其差异化，不如更好。这是一个非常痛的领悟。三．高估自己为什么会常常高估自己呢？有两个原因：1）身
边的真正的批评声音少人都喜欢表扬，不喜欢批评，这是本性。而且，我们大部分时候根本分不清：当别人在说“yes”的时候，到底是思考后
的认同，还只是在迎合、拍马屁。如果不是特别注意，时间一久，管理者身边就会很容易聚集一堆拍马屁的人。如果一个人发现自己说什么都对，
那很快就会飘起来，开始高估自己。2）?管理者的正确判断力常常是通过信息优势获得的，而大部分人没有意识到这一点。阿里的一个高管曾
经分享说：阿里巴巴之所以能很快速成长，其中一个很重要的原因是：马云很早就不再骑马打仗，而是在全球范围内进行高段位的交流。可以想象
，如果每天跟你聊天的都是各国元首，一流经济学家，全球最成功公司的CEO，那你一定会变得很厉害。当然，大部分人做不到马云那样。但是
即便如此，管理者可获得信息的来源质量也是公司里比较高的。所以，当管理者做出高质量决策的时候，很容易产生自己比其他人聪明的幻觉。认
识到自己并不是最厉害、最聪明的，是管理者开始关注他人、授权他人的第一步。四．开展新业务，应该优先找人，而不是优先想解决方案这里
的“找人”并不是找一般的专业人员，而是要找真正有全局视角的领导者。开展新业务的时候，我们最常犯的错误，就是以为自己很懂，以为新
业务看起来没什么难的，然后找来一些工程师，或者找来一些二三流业务负责人就开始指挥。之所以会犯这种错误，归根结底还是因为觉得自己
比别人聪明，对自己不熟悉的行业缺少敬畏心，觉得自己想到了别人没想到的破局点。不经意的看到美团开始也做游戏了。招聘网站上放出了一
些“游戏策划”，“游戏开发工程师”的职位，但是没有看到“游戏制作人”或者“游戏业务负责人”这样的高级职位。面对媒体的好奇，美团的王
慧文回应说：“我就试试，别多想。”当然，以王兴、王慧文的厉害和成熟程度，是绝对不可能犯这种“以为自己比别人聪明”的错的。五．不
应该过分依赖人的学习能力某知名创业公司的CEO说过一句让人非常震惊，且轻易不会在公开场合说的话：“我们公司在创立之初就定下一条
规则，就是不培养人。”不培养人，其实就是倒逼自己，找到与业务最匹配的人。这个做法对员工来说未必好，但对公司来说却是短期内性价比
最高的方案。这个CEO的做法有些极端，人可以在一段时间内学会自己不熟悉的领域。无非是花费一些时间与精力。这两种做法，哪种更好？
短期来看，显然是招聘到对的人成本更低。因为培养一个人，存在巨大的不确定性，且有着最贵的成本：时间。长期来看，员工的能力发展对公司的成长也至关重要。因为市场、竞争都是动态变化的。今天有效的打法，过三个月也许就没用了。一个没有学习能力的团队会很快被淘汰。因此我们要重视培训，重视学习。学习能力，是一种锦上添花。业务的展开，不能单纯依赖人的学习能力。六．人不需要全面、完美的最懂业务、懂技术的人，常常不懂得怎么带好团队。逻辑思考能力很强的人，对他人的感知力常常很差。一个人的优点和缺点常常是一体的，就好像是硬币的正反面。但成为一个好的业务负责人，常常既需要对业务深刻的理解，又需要强大的领导力。既需要丝丝入扣的逻辑思考，也需要无微不至的用户感知。这样的人有吗？有，但太少了。这个时候，就需要身边有其他的人来帮他补足。比如，业务能力很强的负责人，常常需要搭配一个管理、规划能力很强的副手。当然，如果有些短板能自己补上，那就更好。但这种改变，往往需要更多的耐心和时间。可以和几个好朋友，或者是公司其他的管理层，定期进行相互批评的活动。有朋友或同事能说真话批评，是一件非常幸运的事。因为缺点只有被指出来，才有被改正的机会。THANKYOU |
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