《裂变式增长》如何让低成本快速裂变！只有低成本，才能高利润，也只有低成本，才能快速裂变。【春秋航空的低成本运营】春秋航空：第一家民营航空，把
低成本管理发挥到极致。2004年，将近60岁的王正华进军航空业，成立第一家民航公司。眼光独到的王正华早期做了大量的研究，发现此时的
国内还并没有一家廉价航空公司，他就想依托春秋旅行社强大的资源，办一家廉价航空，让老百姓们都能坐得起飞机。效仿美国西南航空，春秋航空
在国内的本土化低成本控制大获成功。2015年王正华曾公开表示只要政府支持就贩售飞机站票，虽然这一愿望并未实现，但他和企业还是通过其
他方法来实现了低成本管理。春秋航空的低成本模式概括起来就是4个维度：两高、两低、两单加低票价1、两高两高就是高客座率和高飞机日利用
率，一般来说客座率超过60%，航空公司才能盈利。国内航空公司正常客座率为80%左右,而春秋平均客座率居然达到了95%。所谓飞机日利
用率就是飞机每天总共的飞行时数，是衡量航空公司运营水平的重要指标。国内大多数的航空公司飞机日利用率为9.26小时，春秋却可以达到1
0-12小时。这样使得公司飞机有较高周转率，可最大程度摊薄单位固定成本。2、两低两低就是低营销费用和低管理费用。建立自己的售票、离
港系统，一年就省下上亿元的开销。通过网络订购电子票，省去开票送票的人工费，也使公司的销售成本比一般航空公司要低。春秋航空对管理制度
进行改革，缩减管理费用。比如制定节油奖励制度，与飞行员绩效挂钩，最后燃油费用一年节省几千万元；另外，像机舱都是由空姐亲自打扫，公司
的复印纸都必须两面使用等等，都在无形之中节省了不必要的开销。3、两单两单就是单一机型和单一仓位模式。春秋航空坚持A320机型和18
0座的布局，最大化了飞机的可供座位数，降低了飞机日常采购及维修成本，整体运营成本下降两成。4、低票价：让更多普通大众坐得起飞机，让
乘飞机旅游进入千家万户“一元机票”、“199元机票”、“299元机票”，就是这样的销售口号，一次次扣击着中国民航业，打动了千万普通
民众的心——让我们也在天上飞！大胆的以低成本运营的方式拓展了廉价航空业务。被称为“廉价航空第一人”的王正华在日常生活中也极尽节俭：
王正华的办公室面积不到10平方米，还跟公司的CEO共用一间；他的衣服一穿就是八到十年；平时出差尽量坐自己公司的飞机，不坐头等舱，不
备专车；住的经常是三星级酒店，甚至还有普通的快捷酒店。“尽管在做事业的过程中，总是离不开财富，但对我个人来说，财富实在算不了什么，
不能把它看做是万能的。你看我浑身上下全是国产货，手表也是国产的上海牌。”2015年有记者的采访他，王正华一身装扮低调节俭，这个回应
可以说是非常“屌丝”了。不仅如此，王正华还把“抠门省钱”的行事作风、“勤俭节约”的中华传统美德灌输给母公司下的各个子公司，以及所有
下属员工。春秋航空的办公大楼是由旧宾馆改造的，董事长办公室面积也不过10余平米，室内摆置的沙发是100元买进来，已经用了20多年，
王正华笑言“足可以用到我老死”。春秋航空还创新了管理制度，力图控制管理费用。比如燃油价格不可控，春秋航空制定节油奖励制度，与飞行
员绩效挂钩，结果一年就能节省燃油费用几千万元；飞机的租赁费用是不可控的，但是通过提高飞机日利用率，相当于降低了租赁费用；飞机的维护
成本昂贵，春秋航空通过在维护中进行技术创新降低了维护成本。与行业平均水平相比，春秋航空的主营业务成本低62%，管理成本低50%，财
务成本低60%，营销成本也比行业平均水平少78%，可谓说把低成本做到了极致。而从春秋航空的杜邦分析体系来看，比较国内其他航空企业来
说，春秋航空仍然具有较大的优势。【雷军谈低成本运营】雷军曾总结了5个低成本运营的办法：1、建立全员成本意识，老板要以身作则（1）成
本意识要从公司创建开始建立。在互联网泡沫时期，资金成本比较低，创业公司比较容易就融到了钱，有些创业者就开始「豪华型」创业。这类创业
者没有过苦日子的经历，以为未来会一帆风顺，就开始大把烧钱，租用奢侈的办公室、举办铺张的会议、乱砸市场费用等等。一旦遇到困难，或者市
场环境发生剧烈变化，这类的公司很容易就倒闭了。所以如果创业者平时没有养成成本意识，等到真正遇到问题的时候再去建立是非常困难的，由奢
入俭非常难。（2）成本意识只有从老板开始，才有可能贯彻全员。雷军谈到：如果老板不以身作则，不反复强调，不建立成本控制的体系，整个公
司成本管理一定非常混乱，这样的公司也不容易成功。比如李嘉诚，一块普通的手表一戴就是二十多年，他说：李嘉诚的公司成本控制一定会非常出
色。再比如联想，柳传志认为联想的成功在于把毛巾拧干，这就是说联想的成本控制也做得非常出色。（3）省钱就是赚钱，省一块钱就是赚三块钱
。遇到现金短缺的时候，所有管理者的方案都是增收节流。他非常赞同增收和节流两手都要抓，但增收谈何容易，市场竞争如此激烈，短期见效的可
能性不是太大。而对于节流则相对容易办到，只要自己努力，强化管理控制，成本是很容易就降下来的。作为老板，你可以告诉所有同事：省钱就是
赚钱，每省一块钱至少相当于赚三块钱。原因很简单，一般企业赚来的钱需要支付销售成本、生产成本等，还需要交销售税等，还剩下三分之一就非
常不错了。2、在成本管理上严格把控控制成本实施的要领是：该花的钱一定要花，不该花的钱一分钱都不能花。省钱不是不花钱，不花钱可能造成
更大的浪费，所以，该花的钱一定要花，这是不能打折的事情。比如，办公室可以租用便宜的，但不意味着办公室非常拥挤混乱。如果办公室非常不
舒服，员工的工作可能没有效率，这是更大的浪费。不该花的钱一分钱不能花，要从每件小事做起。很多创业者觉得一起创业的员工很辛苦，在报销
电话费、出租车费和请客吃饭费等方面非常大方，甚至基本不管。这些钱在一开始的时候的确不多，但这种风气一旦养成，很难改善。人一多，再遇
到个别不自觉的人，这几项成本就是天文数字了。其实，回报员工的方式很多，比如给予更好的报酬或者更多的股票等，但不应该在成本管理上放松
。3、把费用分成固定费用和变动费用两块企业的费用大致分两类，一类是固定费用，每月都必须支付的，比如人员费用、房租、水电费用、办公设
备等；另外一类是变动费用，比如差旅费、电话费、招待费、市场费用等。固定费用非常可怕，这些费用一旦开始花，每个月都必须花，很难终止。
还有，一旦习惯后，一般不会想到取消。所以，一定要高度重视固定成本，比如租用新的办公室、随意增加员工等。如何控制呢？在每年、每季度预
算会上的重点就是对固定费用的分析。变动费用每项看上去并不多，一个月总数似乎也不大，但累积起来总数并不小。比如对于一两百人的公司来说
，每个月多三万电话费，看起来并不多，但一年就是三十六万。还有很难管理的打车费、招待费等，这些成本都可以是每月财务分析会上的重点。这
样分类的好处在于，企业必须花的钱相对可控。一旦遇到危机，先停掉所有的变动费用，然后分析固定成本，逐项定计划消减，进而整个成本就一步
一步控制下来了。4、严管应收款和库存两个基本点小企业头等大事是关心现金存量可以发几个月的工资；大企业帐上的现金比较多，首要关心的是
现金流，如果当月赚钱但是现金流是负的，一定要认真核查，如果有问题，要及早解决。差距一般在应收、库存、固定资产采购上。固定资产采购一
定要比较慎重，所以，管理现金流就是管理应收款和库存问题。有位老板曾说，应付款是一定要付的，应收款是一定收不回来的。所以公司一定要严
格管理应收款，修改销售政策，尽量现款销售，甚至可以成立专门小组负责催收应收款，以此来控制应收款的增长。此外还要注意库存管理，所有业
务主管要定期到库房现场办公，解决库存相关问题，加大库存处理的力度和速度，保持库存的周转效率。5、省钱有技巧，要靠群策群力智冠老总王
俊博年过半百，是台湾游戏业泰斗级的人物。雷军曾向他请教成本控制的问题，他说很简单，比如请客，要让客人满意还要控制成本，怎么办？「在
最贵的地方点最便宜的菜，在便宜的地方点最贵的菜。」一句话把控制成本同时还要做好事情的精髓说出来了。雷军曾给创业者的2大忠告：（1）
对于现金充沛的企业，在市场环境不好的情况下要大胆。别人恐惧的时候，各种运作成本都很低，比如市场费用、员工的雇佣成本等，要大胆扩张，
可以用较低成本建立较高的竞争门槛。（2）对于现金严重不足的企业，要严格控制成本。认真检查固定成本，每项固定成本都要问一下是否可以节
约，如每月支出的办公室、人员工资等；变动成本尽量取消。还有，尽量只做六个月以内能产生收益的项目。活下去才是硬道理，这就是创业的生存
法则。【好未来的低成本裂变】好未来7月26号发布FY2019Q1财报（2018年3月1日—2018年5月31日）。报告期内，公司实
现净收入5.51亿美元，同比增长71.1%，归母净利润6680万美元，同比增长132.0%。FY2019Q1延续爆发增势，营收净利
保持超高速增长，递延收入增速放缓。（1）收入方面，FY2019Q1公司实现净收入5.51亿美元，同比增长71.1%，实现超预期增长
（此前FY2019Q1指引营收增速58%-60%），主要系线下产能利用率加速提升以及线上业务持续爆发带动线上线下招生高速增长。本季
度总招生人数197.70万（+86.68%），其中线上业务学而思网校招生45.47万（+144.7%）。（2）成本费用方面，销售费
用率为17.16%（+3.66pct），主要系本季度公司业务扩张，尤其是线上业务大力推广所致；管理费用率为22.73%（-2.32
pct），主要系前期的教学产品和直播系统的研发形成的固定成本边际递减以及内部的管理效率提升。（3）毛利率扭转下滑趋势攀升至52.5
9%(+5.27.pct)，净利率达到12.13%（+3.19pct），主要系公司FY2018线上业务模式基本跑通以及线下网点利用
率提升。（4）2019Q1公司递延收入为13.20亿美元，同比增长39.11%，同比增速自2016Q4以来首次低于50%，低于此前
市场预期。?线上持续爆发迈入高速增长期，线下扩张维持低速，加码精细化运营。（1）线上业务持续爆发业绩亮眼，商业模式得到进一步验证
迈入超高速增长期。FY2019Q1公司在线业务收入约4955.84万美元，同比大增212.8%，占营收比重提升至9.0%（+4.1
pct）；学而思网校一季度招生45.47万人，同比增幅高达144.7%，线上招生人数占比相比去年同期上升5.0pct，达23.0%
，流量转存量进一步兑现，商业模式得到进一步验证。（2）线下新增网点产能维持低速扩张状态，持续加码精细化运营进一步提高利用率。FY2
019Q1新增教学点36个，预计Q2仅新增教学点5-10个，而FY2017H1-2018H1半年度新增教学点分别为59与68个，预
计FY2019线下网点产能扩张速度延续FY2018Q2以来的低速扩张状态，另一方面，FY2017-2018新增教学中心1-2年的培
育期后利用率持续快速提升、运营更加成熟且财务模型进一步优化的双师模式加速扩张进入新城市有效释放优质教师产能，均助力FY2019Q1
线下招生人数大增80.7%；预计FY2019年教室利用率将维持在高位。好未来是如何做到这些的呢？主要有以下几点：1、与众不同（1）
产品切入点好未来由线下小学奥数辅导班起步。A、奥数培优，帮助学生进入名校。B、效果为王。提分效果+人为控制，使进名校比例较高，形成
口碑效应。奥数切入成功后，纵向（扩店）+横向（多科目）扩张发展。（2）新的市场空间：A、教育培训，从“补差”到“培优”，是一个全新
的市场。B、新市场面对的用户群体、教育内容、方式，都与原有的“补差”完全不同。旧玩家无法有效迁移。C、培优市场，随着家长观念、及支
付能力变化，不断扩大。家长观念：独生子女、“再苦不能苦孩子”、“不能输在起跑线上”、攀比心理等因素。支付能力：收入增长，有能力投入
。（3）时机“小升初”取消统考，奥数成为进入名校的重要敲门砖。2、标准化教学教育本身是一项非标准化的产品，因为老师和学生的素质都不
同，往往教学都是个性化。但好未来实现了标准化教学。核心是教材标准化，并进而支持实现了教学标准化。（1）教材要求：全量完整、细致入微
的知识点和教案。（2）人员保证：好未来有80余位全职教研教师，此外，还有约200名以上全职授课教师参与教研。3、低成本运营（1）标
准化教学使得好未来能像病毒一样迅速在全国开设更多学习中心，并且能够高度复制和确保高质量教学品质。（2）标准化的教研也在一定程度上降
低了对教师的要求，从而能够加快教师的培养速度，及降低名师的依赖。（3）科技提升教学效率两种路径：保证相同效果+降低成本，或相同成本
+更优效果。目前很难提升教学效果，普遍采用降低成本+相同效果的方式。a、双师制降低成本假设双师课堂的主讲教师同时向5个小班讲课，那
么意味着这名教师的使用效率提高了接近5倍，即使大幅提高教师薪酬，依然能提升公司的盈利能力。由于三四线城市难以招到高质量的讲师，如果
“双师课堂”模式能够在三四线城市成功推广，将进一步扩大公司发展空间。b、AILab提高教师人效好未来CTO黄琰给出的数据是，即使
一个非常优秀的老师，在一节课堂里最多只能关注7名好学生或者活跃的学生。4、低成本获客（1）口碑传播。教培行业由于是后验品市场，用户
在选择机构的时候往往依赖于口碑，据腾跃校长社区报告统计，有70%的用户选择机构是源自熟人介绍。好未来通过教学效果、培优的招生策略，
以及家长旁听等方式，已经积累了较好的口碑。（2）“由低向高”的授课方式。尤其对于新开拓的市场，好未来通常是先开设小学或初一等低年级班，抓住“入口”，这部分用户“生命周期“更长，续费的老用户占比升高，从而降低获客成本。其余方式：（3）线上社区导流。好未来旗下家长帮是国内规模贵大的家长交流社区。通过收购，家长帮目前覆盖了诸如“zhongkao”、“gaokao”和“kaoyan”的常用域名。从而为培训业务导流。（4）会议及竞赛。通过家长会等方式宣传企业文化；竞赛可以“量化”培训效果，扩大公司知名度。（5）好未来的教师大部分来自知名高等教育院校，老师的名校光环本身就是最好的营销，对学生的吸引力较大，容易让学生和家长产生崇拜心理。（6）交叉销售。为用户提供不同形式的产品，从而提高单一用户价值。（7）饥饿营销。目前好未来的部分地区校区需要考试进入，有一定的“饥饿营销”属性。 |
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