成本管理与预算控制

各部门需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因，并生出解决方案；最终，各
部门的经营分析报告有专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会议进一步商讨确定应对的管理行动方案。如何做好考核把预算的
考核结果与各单位的工资、奖金挂钩，与经理的任免、升降、奖惩挂钩。考核一般一年两次。半年度考核一般以报表考核为主，发现没有按时间
进度完成计划任务的单位要做重点分析，必要时要到公司调研，确属由于政策变化或非人为控制的因素导致公司不能按进度完成任务的，要调整计划
。年终考核一般应分以下几个步骤进行：1.成立考核机构2.下发考核通知3.现场考核重点4.分析考核
利润中心——收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等成本中心——成本指标、费用指标、生产率指标等投资中心——收入指标、成本
指标、利润指标、资产报酬率考核销售单位的销售业绩及销售量预测的准确性考核各责任中心的工作绩效、成本控制水平及成本预算的准确性
针对不同的责任中心确定不同的考核指标：考评的指标选择。并非所有的预算指标都适合作为考评指标，而应该结合公
司高层对经营层的经营责任考核，反映公司战略和年度目标任务的影响因素；选择重要的与行为关系密切的指标，按照责、权、利
对应的原则，分清责任部门和责任者。按照经济性、可控性、责任重要性、规范性、易于操作性等四个标准，总体上把考评指标分四个档次：1、
主要综合指标2、重要项目成本指标3、重要费用指标，4、其它指标。考评体系主要包括考评的指标选择考评的频率
。主要是日常考评与年度考评相结合，日常的考评中更突出分析，查找原因，制定对策。年度考评更注重与预算方案对照、奖惩。对
与经济效益关联度密切的指标，因素容易波动的，要不受年度和季度、月度考核限制，可定期与不定期地选点考评：反之，对一些受政策法规限制或
技术水平限制的指标，可以按常规考评。按日、月、季、半年、年度考评次数多少，对上述三个层次指标，考评频率依次分为:很高
、较高、高、一般、不高等五类考评的频率选择完善的公司预算管理制度预算组织制度预算指标
体系预算编制程序与方法体系预算监控与调整制度预算报告制度预算考评制度公司预
算管理制度体系框架“完美”的预算是：企业战略计划、自动化、团队合作及管理者承诺资源有效的结合。记住：如果你失于计划，则是
计划着失败。结束语谢谢！LTC1&2-COURSEOUTLINEONDAY2CourseOutlin
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本首先要取决于心态心态决定一切给老板打工给自己打工给团队做事现场改善---消除浪费七大措施改善永远比管理更重要管理
型与改善型1、创造看得见浪费的现场（彻底的6S)2、IE工业工程与作业标准化3、以目视管理发现浪费4、以看板管理说明浪费
5、走动管理与“三现主义”6、5问必答7、防呆纠错方法的运用首先，总经理带头，代表全公司非常注重，其次，针对全公司的降低
成本，每一个项目都成立一个专案改善组，怎么来操作呢？第一步，是要提出成本改善跟成本降低的项目，第二步，就根据这些项目编，工作分
配表，就把这些项目主题全部列出来。第三步，大家一起共同讨论，改善的目标是多少第四步，撰写改善建议的方案? 如何在全公司推动
降低成本成本控制和管理体系需要根据业务系统量身定制低信任度与高信任度成本控制和管理规模/范围低技能/经验与高技
能/经验小规模与中等规模与大规模战略控制与财务持股与运营管理公司总部的作用模式低承受力与高承受力风险
的承受力产品线与细分的客户群与销售渠道与地域低成本与差异化整体的市场与细分的市场业务重点竞争的基础管理
层的信任管理技能组织区分全面预算管理1、转变观念2、理清思路3、提高认识4、优化管理预算管理目标什么是全面预
算管理预算是指企业根据其发展战略，在客观预测经济形势的基础上，对企业资金的取得和投放、各项经营业务的收入和支
出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排，是企业年度经营目标的具体化过程，是企业年度经营计划的成果。企业的战略发展规划
；企业的历史经营数据；未来市场的客观预测；企业自身的营运能力。预算编制－编制依据一是：统一思想、营造全员参与的内部
环境。需要企业上下统一思想和认识，密切配合。其中高层领导的重视和参与最为重要，否则，预算管理很难取得预期效果。二是：做好
基础工作，严格贯彻预算要求。预算管理要求的基础工作包括岗位责任制的建立、生产技术标准和内部核算体系的完善等。同时，在各项经营活动中
，要严格按照预算的各项具体要求去实施，做好跟踪和控制，信息反馈和监督等工作。实施全面预算管理应注意两个关键问题：管理程序
预算编制（是起点）预算执行（是核心）预算控制（是重要环节）预算考评（是手段）预算分类业务预算专门决策预算财务预算
健全而有效执行的各项管理制度公司内部组织机构设置合理公司各级人员的主动性公司高级领导人的支持做好预算编制工作的条件预算
编制过程管理预算编制过程是企业计划和控制的结构化模式的一部分，预算编制过程的管理也存在结构的模式。模式对于保证预算的一致性和质量
是最重要的；确信你知道每一个阶段做什么；要坚持做计划不管未来能否预测；要使你的预算与其他部门协调。公司为合理
配置本企业财务资源，在编制预算前，首先由集团财务部门根据公司的中长期发展规划和战略发展要求，明确各单位的发展方向，制订预算编制原则
。预算编制原则一般包括：（1）确定成本费用控制重点（2）确定投资方向（3）保证预算的严肃性（4）盈利企业要增利、
亏损企业要减亏、费用单位要节约预算编制过程管理各部门工作部门编制前准备财务部门财务报表及分析报告；预算目标测算
方案；融投资预算草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据销售部门销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的年度合同；行动方案；
销售费用基础数据生产部门生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况；产品成本数据；劳动生产率情况等技术部门新品开发情况
；技术改造和设备更新情况；技术发展规划；开发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人员配置；产品质量分析等。设备动力部门设备维修
和保养情况；设备更新改造和装备情况；维修、更新改造费用估算。人力资源部人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有关情况；
业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动效率采购部原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等预算者的责任满足管理者的
要求满足企业所有者的期望在预算过程中注意实效投入最大的努力确保企业的成功开始做预算保证个人的弹性支持企业的目标考虑
企业的需求过程标准化遵从简单原则编制预算要成功地完成预算任务，预算人员应该首先完成好下列三项最重要的工作：收集相
关的预算信息和数据、对经营收入进行预测、对费用支出进行估算。收集相关的预算信息和数据对经营收入进行预测对费用支出进行预测对
费用进行预测首先，要对下一个预算阶段中可能发生的各项主要费用做一个简单的汇总。对经营费用进行估算的过程也包括以下3个
阶段：确定费用的类型；确定费用支出的数量；确定费用发生的时间。预算编制六步骤如何编制预算时间安排表
如何编制预算制度—指导说明书预算策划计划编写预算目标设立预算体系设立预算编制报告说明预算编制六个步骤-------之一时
间安排预算编制计划时间安排时间安排管理部门责任各部门工作预算编制六个步骤-------之二预算制度第一章、总则
第二章、组织与职能第三章、全面预算的内容与编制办法一、 全面预算内容二、 预算编审程序第四章、预算调整与评价考核第五章、
附则预算编制六个步骤-------之三预算策略1. 地区经济信息预测 2. 地区政策法规预测 3. 产品分析4.
机会与威胁5. 策略计划 预算编制六个步骤-------之四目标设定1、财务目标我们如何回
报股东的要求？2、客户目标我们如何真正满足顾客需求？3、内部运营目标我们怎样提升内部营运流程？4、
员工培养目标我们如何具备持续改善和提高的能力？预算编制六个步骤-------之五预算体系的设立一、经营预算体系
业务预算体系营业费用预算体系管理费用预算体系财务费用预算体系人力资源需求二、资本预算体系固定资产投资三、财务预算体
系资产负债预算利润表预算现金流量预算现金需求预测预算编制六个步骤-------之六预算编制说明一、 业务前提条件二、
主要业务交易量三、 毛利率水平四、 信用政策五、 折旧及资产摊销政策六、 税收政策七、 预计已产生但帐面未处理之呆坏帐
情况说明八、 资金借贷及利息费用情况说明九、 其他可对财务状况产生重大影响的事项控制方法控制主体预算调整审批预算调整条
件考核方法分析方法预算控制预算调整预算分析与考核预算的执行与控制预算控制与执行日常控制中：健全凭证记录，完善各
项管理规章制度，严格执行经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时的监控。对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及
时查明原因，提出解决办法。一、预算的执行与控制1、预算控制主体分为四个层次，自下而上分别为基层员工责任中心财
务部门预算委员会。一、预算的执行与控制预算的执行与控制-----控制方法预算合同控制法现金流控制方法二
、预算的调整1）预算调整原则2）预算外调整程序3）预算调整事项应当遵循的原则：三、预算分析1）定期召开预算执行分析会
议2）开展预算执行分析财务管理在企业中的重要性１、把握结果——观察公司是赚钱还是赔钱?２、分层观察——企业在哪儿赚的钱?
３、对企业赚钱的基本感觉——评估满意程度４、浏览、对比利润表项目，观察收入、费用和利润的变化趋势：５、评估公司的盈
利能力管理者利润表阅读方法管理者报表阅读关注点 1.产品成本会不会太高? 2.人事、销售费用会不会
太高? 3.研发投资了多少钱? 4.是否利息负担太沉重? 5.是否有业外亏损? 6.税后实际获利有多少?利润表的阅读与
分析（一）从利润表看经营实力1、主营业务收入看收入：与去年同期比，了解企业生存和发展趋势，一般说，收入
增长，企业是成长的。看市场占有：了解企业市场占有率，占有率高，说明市场份额高，经营
和竞争能力就越强。2、净利润：仅从收入分析，尚无法全面反映企业的经营能力，必须将主
营业务收入与获得结合起来分
析（二）从利润表看经营成长性1、主营业务收入增长率：◆主营业务增长率越高，说明企业生存和发展的能力越高。◆产
品不同期分析，该产品收入增长变化，大体反映该产品属于：导入期——增长慢
成长期——增长快成熟期——增长稳衰退期——增长萎缩
2、利润增长率：利润增长率越高，说明企业经营成长性越好3、将主营业务收入增长率与利润增长率比较分析，主营业务收入增长率高于利
润增长率，说明成本费用上升。1、主营业务利润率：将主营业务利润率与去年同时比，从而找出影响因素2、成本
费用利润率★成本费用利润率＝净利润÷成本费用×100%★成本费用=主营业务成本+营业费用+管理费用+财务费用
它体现了所得与所耗的比例关系，其数值越大，说明所费越低，所得就越高。3、资本收益率资本收益率＝净利润÷
实收资本×100%资本保值增值率＝期末所有者权益÷期初所有者权益×100%资本保值增值率为100%，就
是保值；资本保值增值率大于100%，就是增值；资本保值增值率小于100%，就是减值（
三）从利润表看盈利能力1、收入结构：主营业务收入占大的比重2、产品结构：根据主营业务明细表计算各种产品在总的生产或销售或业务
收入中的比重。3、成本费用结构：主营业务成本：一般占成本费用大工业企业产品销售成本一般占销售收入80%三项期间费用从利
润表看经营结构经营亏损投资问题短期借款存货问题应收账款企业影响现金流五大财务风险经营的不同阶段第一阶段（好消息？
）：企业的销售额增长。第二阶段（现金流出企业）：额外销售→购买存货↑→生产↑→运营成本↑→半成品成品存货↑→现金支出第
三阶段（现金继续流出企业）：新的正常信用条款或延期信用条款↑→更多的存货第四阶段（一些现金开始流入，但是更多的现金流出）：前几
个月销售现金回流→存货、工资等需更多现金后果：在盈利能力提高的同时，现金状况恶化案例：说明你可以做什么事来阻止这些情况的发
生？降低增长：如果企业不能借入更多的现金，它就应该降低增长速度，以阻止现金状况的恶化。增加利润：可以通过增加企业的盈利能力来获
得现金的最快增长。提高现金流：试着通过改善信用条件提高现金流。谁对此负责？高层管理者：设定增长目标、销售价格和信用条款，成本
控制员工：提高盈利能力。财务总监：必须快速地确定出企业能够提供资金支持的增长水平，并将增长速度降低到这个水平。所有者：注入新
的资金。有效成本管理与预算控制⑦①动作的浪费不良改正的
浪费⑥等待的浪费②制造过多的浪费
③加工过剩的浪费④搬运的浪费⑤在库量过多的浪费七种浪费企业七大浪费
成本控制的意义和分类成本控制是现代化成本管理的核心环节，它通常根据成本预测、成本决策和成本预算所确定的目标和任务，以及标准成
本计算结合变动成本法所提供的实际数据，对生产经营过程中所发生的各项资源的耗费，与相应的降低成本措施的执行，进行指导、监督、调节和干
预，以保证成本目标和成本预算任务的实现成本控制的意义正由于成本控制自始至终以不断降低成本为目标，因此，企业为了改善经营管理，贯
彻执行经济责任制，提高经济效益，就必须首先加强成本控制成本费用的构成内容直接材料直接工资制造费用成本费用内容资产负债表
生产成本营业费用管理费用财务费用期间费用存货销售成本现金流量表利润表水电动力修理及维护其他成本成本费用内
容资产负债表总成本利息支出汇兑损益费用现金流量表利润表货品及材料成本折旧及摊销员工费用成本费用的分类变动成
本费用按成本性态划分固定成本费用混合成本费用特点举例其总额随业务量的增减而成正比例增减，单位成本或成本费用水平相对固
定其总额与业务量增减变动无直接关系，成本费用总额相对固定，单位成本或成本费用率与业务量增减变动成反比与业务量增减不成不成正
比例增减变动如货品及材料成本、销售佣金等如折旧、固定工资、管理费用等如机械设备维修费用、机物料消耗等成本控制
的原则成本控制的原则全面性原则讲求效益的原则目标管理及责任落实的原则物质利益的原则例外管理的原则战略成本管
理理念和谐成本管理理念柔性成本管理理念。现代企业成本控制新观念成本费用控制系统观念管理流向业务流程战略规划管理控
制作业管理高层管理人员中层管理人员基层管理人员数据加工和挖掘市场研发采购生产销售目标前馈控制过
程控制反馈控制决策风险绩效物流、信息、资金流计划控制实时控制关键信息成本费用控制的程序广义成本控制前馈控制
反馈控制过程控制成本预测成本决策成本预算成本分析成本考核成本审计成本控制成本核算成本费用控制的方法成本控制方
法预算控制法标准成本法责任成本法目标成本法价值分析法战略成本法作业成本法生命周期法业务流程法传统成本控制方法
现代成本控制方法成本控制和管理系统包括四个主要部分计划年度计划流程部门预算付款请求采购实际支出与预算对比月度报告
权限利润报告业务需求损益表+资产负债表业务需求支出授权采购管理报告监控预算持有人的绩效评估内部审计监控
供应商预算持有人成本控制和管理系统的直接模块成本控制和管理系统的主要组成部分授权生产过程成本控制一、材料用料：
（一）可领材料数量的计算及控制。（二）代用材料。（三）材料超领制度。（四）代用材料、材料超领之通知。（五）材料超领之检讨。
（六）标准用量之检讨。生产过程成本控制二、工程上：1、改善生产流程、人员及机具配置。2、改良机器、工具、夹具。3、研究
外包。4、操作说明书的使用。5、加强作业员训练、合格卡、多能工。6、动作与时间研究、提高标准。7、奖工制度。8、生产效率
测定制度。生产过程成本控制三、机器设备上1、三级保养制度。2、开机检验、修机检验。3、自动机器定时抽检产品。4、二班、
三班制提高机器使用率。5、改良现有设备。生产过程成本控制一、如何控制领料及超量用料：（一）可领材料数量的计算及控制。（二）代用材料。（三）材料超领制度。（四）代用材料、材料超领之通知。（五）材料超领之检讨。（六）标准用量之检讨。人力资源成本控制人力资源战略岗位说明招聘程序日常管理培训开发绩效管理薪酬管理工厂成本控制9大要求LTC1&2-COURSEOUTLINEONDAY2CourseOutlineforDay2orderoftopicsusingtheagendaFourkeycomponents(greenboxes)Planning,Expenseauthorization,Managementreporting,MonitoringBusinessrequestandPurchasingbelongmoretothePurchasingSystemBoxesinbluearedirectCCMmodules,whiteboxesarerelatedmodulesthatCCMSinterfacesto