HRBP课程分享?什么是^-^DON’TBEAFFRAIDHRBP没想的那么难HR三大支柱（3D模型）COECenterofExpe
rtiseDesign设计政策和流程关注：优化政策及流程人力资源专家中心人才管理领导力组织文化绩效发现问题设计方案处理常规
问题转变内部客户SharedServiceCenterDeliver处理人力资源事务交易操作、薪酬调整福利问题、员工问题
关注：提高效率HRBPSSCHRBusinessPartnerDiscovery挖掘业务部门需求针对内部客户需求提供咨询服务关
注：客户关系维护与管理人力资源业务伙伴人力资源共享服务中心交付/执行三大案例321华为推行的HRBP模式腾讯三支柱模式应用阿里巴
巴的政委体系阿里巴巴的政委体系1阿里政委起源阿里巴巴的政委体系起源时间：2004-2005年间灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》价
值观传承、更快捷地支持业务及人员培养阿里政委的含义在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位：通俗解读：政委在阿里叫HRG（HRG
eneralist）可译为HR多面手，什么都要管的意思。专业解读：实质是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经
理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等工作。ONETWO预知了解更多阿里政委，请戳：http://www.360doc
.com/content/15/0402/00/20625683_459946951.shtml阿里政委VSHRBP阿里政
委不能简单等同于HRBP：相同不同都是基于业务需求，提出的HR创新管理模式HRBP源于外企政委源于阿里两句话阿里政委的定位上得厅堂
：能进行组织诊断，发现真正问题具备HR专业能力，提出并实施解决方案下得厨房：做有温度的HR，陪伴和跟随员工成长有独立的思
考和判断，敢于说真话丑话。成长员工主管业务partner政委策略目标后台行政市场运营产品专家阿里政委与业务经理的关系作用力
与反作用力：业务线关注短期目标，业绩导向，政委关注长期目标，文化传承和干部培养，两者之间是一对作用力与反作用力。监督与制衡：阿
里政委在用人、组织文化方面有一票否决权。对于业务经理，一方面在思想上、方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策有明显制衡权
。政委架构的搭建政委体系的优点阿里政委的四大角色03020104纵向线小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档大政委：直接与事
业部总经理/高级业务经理搭档横向线FunctionHR：负责事务性、基础性的HR工作HRG：负责更多策略性、前瞻性的HR工作开发
者合作伙伴文化倡导者同心结人力资源开发者：人力资源的增值关于“人”的问题的合作伙伴公司文化的倡导者/贯彻者/诠释者公司与员工之间的
“同心结”和桥梁团队更具“战斗力”最大限度的避免决策盲区政委就是一个巨大的“司令”储备库打造最具独特的企业文化阿里政委的工作目标1
234懂业务促人才不懂业务就无法与业务经理配合默契。促进团队人才增值和成长。提效能推文化不遗余力地提高团队人效产出。推动公司价值观
和文化落地。精通HR各模块工作经验五年200人以上的团队管理经验有销售团队管理经验优先阿里政委的工作内容阿里政委的特色工作知道你的
上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。多方位多角度考虑问题，有全局观。01030402
摸温度揪头发闻味道照镜子认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。还要
做到及时交流，定期review。阿里政委特色工作需要及时感知这个团队状况；团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下；团队士气是否高烧
不退，需要降一下温。每个组织都有自己的气场，管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味
；问：沟通；切：以小见大，切中要害。阿里政委的核心能力战略衔接能力人力专业能力能重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项
目；能够将HR工作的战略规划和业务规划紧密结合起来；有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化；有能力在本部门以及与其他部门之
间发现关联，并识别出关键人物、关键环节和关键联系。能把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融；能将人力资源开发管理
业务和所处的环境和业务需求结合起来；能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转化为企业创造价值的能力；掌握人力资
源开发与管理、专业知识，并不断显性化。业务洞察能力个人领导能力具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质；要具有很强的成就动机，
追求完美，注重细节；具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事物的渴望；敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。具
备对准业务价值链的深刻洞察力；能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作；要能洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大
家齐心协作；同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。阿里巴巴如何打造组织能力？想到一块儿：企业文化、价值观、团建/
士气营造员工思维组织能力长到一块儿：人员招聘和人力增值做到一块儿：绩效管理、薪酬福利员工能力员工管理政委体系如何落地？明确职权定位
确定职责范围明确具体作用首先明确职权职责定位；“政委”实际就是公司派驻到各个业务部门的人力资源管理者和价值观管理者；主要协助各个业
务单元经理做好团队管理、员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。推动领导与员工间的信任融合；创建基于公司价值观的部门文化；充当员
工的心理咨询师；赋予组织角色，为人力资源提供业务支持。这些作用集中体现在融入中心工作和人力资源战略落地两个方面。“政委”的最首要职
责是把企业的使命、愿景与价值观要变成员工的信仰、习惯和行为。政委的可借鉴模式业务隶属型即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负
责对“政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。派驻代表型即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考核关系、晋升或调动
关系隶属于人力资源部，“政委”在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务
隶属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。“政委体系”也好，HRBP也罢政委体系存在的意义运行核心目标通过政委体系的构建，
人力资源能够跳出原有繁琐的具体事务操作层面，从而集中精力聚焦到依据企业的战略确定人力资源战略规划；通过人力资源的专业工具和技术
来支撑人力资源业务工作，最终实现企业战略的落地。使人力资源工作中心回归战略导向华为推行的HRBP模式2华为V-CROSS华为H
RBP六大角色核心价值观传承的推动者1、战略伙伴（StrategicPartner）2、HR解决方案集成者（HRSolutio
nintegrator）3、HR流程运作者（HRProcessOperator）4、关系管理者（RelationshipM
anager）5、变革推动者（ChangeAgent）6、核心价值观传承的驱动者（CoreValue）战略伙伴变革推动者HR
BP关系管理HR解决方案集成者HR流程运作者三个角色的定位华为HRBP怎么培养？直接主管：把握方向的，给支持，及时反馈。教练：角色
转身的专业指导，一对一的教练辅导，穿针引线。导师：针对新岗位特定知识经验的分享指导，及时提供经验，响应求助。华为HRBP模式VS
阿里巴巴政委体系客户第一拥抱变化团队合作诚信激情敬业腾讯三支柱模式应用3奚丹马化腾腾讯三支柱模式应用腾讯视员
工为企业的第一财富。对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整；而人才却是最不可轻易替
代的，是我们最宝贵的财富。随着员工规模的不断扩大，员工发展是否与行业和公司的发展同步是急需解决的一个问题；公司的解决之道主要是靠文
化——专门成立文化管理委员会，推广企业的价值观，加快新人融入公司的步伐腾讯人力资源发展三阶段事项阶段标志事件HR工作的重点HR角
色变化HR面临的挑战招聘、培训、薪酬、绩效等职能型工作建立初步的人力资源管理职能和体系职能专家行政专家第一阶段1999-2003人
力资源部从财务中独立出来战略执行者员工激励者人才培养师职能专家企业文化面临着被稀释的危险；人才储备与培养遇到瓶颈职业发展通道的简历
；员工发展与成长；管理干部和储备人才的培养；企业文化的变革文化管理委员会、腾讯学院成立第二阶段2003-2009战略参与者变革推动
者业务伙伴职能专家对接公司战略；推动组织变革；提供专业快捷人力资源服务；高效支持一线业务单元人力资源工作HRBP团队成立，人力资源
平台部成立管理层级增加；业务扩大化；人力资源需求呈现多元化和差异化第三阶段2009-2015腾讯HR三支柱分工及定位三大支柱定
位及分工人力资源专家中心COE人力资源业务合作伙伴HRBP人力资源平台部SSC主要职责战略参与、流程优化、制度制定、确立
标准制度落地、需求管理、业务支撑、员工沟通HR模块系统管理、HR统一标准化工作、外包管理主要对象老板、公司高
层直线经理、普通员工COE、HRBP、普通员工主要输出HRM战略、制度、政策HR需求解决方案HR职能类、标准化主要角色战略
能力贡献者；组织能力建设者；人才保障者业务能力支持者；人才保障者；协调人职能专家；业务能力支持者腾讯HR三支柱之间的
关系战略参与流程优化制度制定确定标准文化培养人力资源专家中心COE制度规范问题反馈问题反馈方案支持内部客户招聘管理系统培训管理系
统薪酬管理系统绩效管理系统外包管理制度落地需求落地业务支撑员工沟通交付服务人力资源平台部SSC人力资源业务合作伙伴HRBP需求反馈
腾讯人力转型的启示“三支柱的模型应用前提是企业要达到一定的规模，同时也跟所在行业有关，传统行业可能达到一定的规模，但这个模型未必在
里面适用……”“HRBP跟业务部门接触得最密切，其实是业务部门的一个窗口，如果员工有什么需求，希望他第一时间会想到的是HRBP。但
是，HRBP不一定直接把员工的需求解决掉，而是可以引导员工找到相应的接口人去完成……”腾讯HR说体系化可被信赖参与战略坚持创新客户
产品观念意识可持续性腾讯三大支柱模式可借鉴之处传播性所有HR产品都要学会包装和传播；一方面企业的各产品本身也是需要在员工内部推广，
另一方面，HR产品捆绑进入业务线，业务线的员工的接受度和传播度就会有效提升。学习心得HR产品化产品化思维，以客户导向，围绕用户体验
做文章，换到HR的位置HR精品化任何一个项目都是做成精品，极富专业水准，全部是HR自己去完成创新性瞬息万变互联网企业要求创新一点都
不过分，对HR也是如此总结Step2制定战略优化流程Step1融入业务Step4Step3灵活变革创新服务阿里建立政委的原
因：1、业务发展需求：2004年非典后，阿里B2B业务高速成长，高速成长行业的特点是人才低位高用，从人力资源配置角度来说，机会多，
工作多，但人不够。阿里就有必要配置另外一条线，让一个有经验、有文化，对于组织建设有经验的人辅助业务经理，帮业务经理管好队伍、建好队
伍。2、战略发展需求：阿里希望走102年，政委的设立初衷，是保证企业长远发展，避免业务经理基于短期业绩压力采取短期的做法。业务线的
人看季度、年度目标完成情况就够了，政委至少要看一两年以后的事情，以及整个文化传承和干部培养的问题。阿里巴巴资深副总裁邓康明先生介绍
说：“阿里巴巴的人力资源发展有三个阶段，第一个阶段重点在于强化职能来做，搭建了一套能够赖以发展基础框架的东西，包括薪酬体系，绩效考
核体系、人员培养发展体系。第二个阶段重点就是打造政委体系，这大概花了两到三年的时间。政委体系是贯彻从上到下到底想要什么的非常核心的
组织保证。第三个阶段有一些常用到的关键词，就是遭遇战、作用力、反作用力。?阿里巴巴B2B超过半数的政委都是由具有丰富一线实战经验、
懂得业务运作的人担任的。按照马云的说法，就是各个功能部门的2号人物，在文化建设和组织保证方面具有很大话语权和决策权。准确地说，各个
功能部门的个性化运作方式，就是由各自的1号人物与政委一起决定的。政委是业务的合作伙伴，使命就是保证道德大方向、传承价值观、建设好所
匹配的队伍。作为业务部门管理者的业务伙伴，配合部门战略，开展相应的HR工作。1、深入了解所负责部门业务进展和人力资源现状，明确公司
各领域人员及组织能力需求，进行组织诊断；2、确定部门内的HR策略、计划制定及执行计划。包括：组织结构和岗位设计，HC预算和招聘计
划，及帮助组织能力提升的各项人力资源计划的制定及执行等；3、传承公司文化，发扬价值观，建设沟通渠道，保证组织的持续健康成长。4
、帮助管理者有效管理团队：团队建设，绩效管理、文化宣导和融合，问题员工的管理，帮助发现和诊断存在的问题并协助解决；5、在业务部门
内推动公司层面的变革，提供有力的组织保障；1、热爱HR岗位，勇于接受挑战和拥抱变化；2、性格开朗，善于沟通，具备良好的团队合作精神
、出色的协调能力及人际技能；3、精通HR各模块，人力资源工作经验满五年及以上；4、大学本科及以上学历，人力资源专业及有管理经验者优
先，有销售团队HR管理经验的尤佳。1.三支柱落地需要足够规模，比如员工数量1000人以上。2.HRBP是一个问题引导者，不一定需要
直接解决问题。1、HR产品化——产品化思维，一定是以客户导向，围绕用户体验做文章，换到HR的位置，比如腾讯HR谈到，他们为了了解业
务，每天中午饭局都是满的，为了就是能够跟不同业务线的员工去深入的聊，掌握他们最新的产品动向，最新的业务发展，腾讯HR都是订阅了几十
个IT行业相关的微信公众号，每天定期阅读，也即是说，不懂行业业务和企业产品，你怎么可能做好HR自身的产品？2、HR精品化——任何一
个项目都是做成精品，这样的压力是可想而知，用腾讯HR的话来说，他们不像是做HR，而是做业务的，为什么要做成精品化呢？因为他们企业内
部形成了一个激烈的竞争环境，每个项目其实都有N个团队在PK，包括HR团队也是有着类似的精神，没有人希望他们的项目和产品昙花一现，希
望每一个活动都是让人震惊，看了很多腾讯HR活动项目，比如晴天阿姨、Q哥Q魅等，仅仅视频宣传都是极富专业水准，而且全部是HR自己去完成，让人叹为观止。3、创新性——瞬息万变互联网企业要求创新一点都不过分，对HR也是如此，对HR来说，什么是创新呢？组织架构不能随时调整，但工作流程可以持续改善，“HR各种的产品”优化这都是创新，腾讯HR分享到，她们经常被上司或者teamleader引导思考，这个HR产品的创新点是什么？这次招聘跟上次招聘有什么不一样的，这次培训活动到底是为了什么？员工满意度高有什么用？4、传播性——所有HR产品都要学会包装和传播，否则没有人知道你们HR整天忙什么，到底怎么去传播和包装？腾讯HR举了个例子，比如把HR活动植入了微信平台、soso地图等，因为，一方面企业的各产品本身也是需要在员工内部推广，另一方面，HR产品捆绑进入业务线，业务线的员工的接受度和传播度就会有效提升。 |
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