HRBP的挑战HRBP提升胜任力的五大门槛1、非HR专业出身的HR胜任力之人力资源专业知识的提升5、HRBP的角色归属HR部门还是
业务部门？4、将HR胜任力转化为管理效能3、变革管理能力的培养2、专业出身的HR胜任力之商业知识的增强HRBP的挑战
1、非HR专业出身的HR胜任力之人力资源专业知识的提升尽管以业务部门出身的HR从业人员能够依靠自身过硬的专业
能力在企业中赢得信任，产生一定的影响力，但是遇到棘手的人力资源专业知识的紧急问题容易抓瞎，管理工作也相对缺乏系统性。HRBP的挑
战2、专业出身的HR胜任力之商业知识的增强业务部门说的话你要能听懂，你说出来的话用的是业务部门的语言，这样他们才能高看你，觉得
你懂；在企业中HR的专业性越来越强，但是在实际工作中，我们发现这种专业性很多时候并没有起到很好的作用，这些人会花很多时间用来把
他负责的模块管理工具和技巧琢磨得更加完美，去不需考虑业务部门的需要、很多时候拿出去的东西让业务部门觉得摸不着头脑，不但无法帮助业务
部实现目标，反而会增加不通业务部门之间的矛盾。HRBP的挑战3、变革管理能力的培养我们发现，很多企业反映HR无法参与企业的战
略决策，企业高层是否能够对HR授权，是制约HR变革管理能力提升的主要因素。因此，如何提升HR的变革管理能力不单单是HR部门面临的挑
战，也是企业本身面临的重大挑战之一。有效的提升HR的变革管理能力，不但能够帮助企业HR提高自身的绩效，还能够帮助企业获得持续发展
所需要的相应人才，提升企业的竞争能力。HRBP的挑战4、将HR胜任力转化为管理效能在实践中我们发现，有些企业其HR的胜任力评
价并不低，但他们的人力资源管理效能却不尽人意。我们分析，其中一个原因：HR专业人员的思维和行为模式没有及时转变，即没有将业务环境的
认知与把控，转化为具体的管理行为，没有及时促成改变，革新并整合HR的新实践。HRBP的挑战5、HRBP的角色归属——HR部门还
是业务部门？业界对HRBP的角色定义和职责并不清晰，这导致了许多企业在设置HRBP时无法清晰的划分角色归属。我们发现，一些企业将
HRBP设置在人力资源部门之中，还有一些企业将HRBP归属在业务部门管辖。事实上，不同的组织架构设置对于HRBP的发展有着重要的
影响作用，这种划分不明晰的现状对企业本身、企业内部的人力资源管理者和业务部门的负责人提出了巨大的挑战。HR转化为HRBP的五大措
施五大措施根据发展阶段合理调整HRBP在组织架构中的设置模式找到HRBP胜任力鉴别与培养的有效方法借助e-HR为H
RBP搭建高效工作的平台提高和提升业务流程管理（BPM)能力强化商业意识，提高业务知识12345第七节HR
BP如何开展工作解读HRBP——人力资源如何与业务共舞序当下，越来越多的企业开始设立HRBP岗
位，但是企业对HRBP的定位及如何帮助HR转型成为优秀的HRBP的探讨甚少。何为HRBP？第一节关于HRBP关
于HRBPHumanResourcesBusinessPartner（简称HRBP）作为现在人力资源领域的一个时髦词汇。不
论是在人力资源论坛，各种人力资源圈子沙龙里，还是在我工作中涉及人力资源专业领域的寻访案例中，随处可见其身影。“HumanRes
ources”（人力资源）一词这些年在中国已成为一个管理学的热门词汇；而“BusinessPartner”（业务伙伴）也是在商
业管理领域由来已久。但HRBP（人力资源业务伙伴）这一组合，只是为了在这个“标题党”的时代多一些新鲜来抢人眼球，还是另有其意义呢
？关于HRBP传统HR的工作考勤人员招聘薪资发放基础培训社保处理劳动关系绩效考核……这些
工作主要集中在基础的人事行政方面，那么到底这些工作产生了多少价值呢？关于HRBP从字面意思来讲，HRBP即人力资源业务伙伴。业
务自然指的是公司的各个业务单元所涉及的业务，业务单元是指在公司中的有着共同或相似的客户群、市场或者职能的一个或者几个部门的集合。
所以，HRBP就是企业派驻到各个业务单元的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层经理在人力资源各个方面的工作，包括人员规划、配置和
发展，从人力资源的角度确保组织的高效运行。同时，HRBP的任务还包括在业务单元和整个组织人力资源体系之间进行沟通，帮助业务单元建立
一个高效、适用但又不独立于整体人力资源体系的管理模式。关于HRBPHRBP的角色第二节HRBP的作用HRBP的作用H
RBP要干些什么？HRBP在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起，参与各种业务会议，甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办
公室里面纸上谈兵！这个是新型HR的工作模式，也是基本的战略合作伙伴与业务合作伙伴的新型工作模式。HRBP的作用“HR为什么要到
业务中去”、“企业为什么需要HRBP？”首先，让我们回归到根本“人才的选拔”。传统的HR招聘模式是，企业缺少
哪类人才，就招募合适的人才。HR没有充足的时间与业务泡在一起，对业务流程、管理都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。而HRBP需要理解
业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方案以及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。HRBP的作用“HR为什么要到业务中
去”、“企业为什么需要HRBP？”其次是团队的架构，传统的HR更多的是给予行政类工作支持，每个部门经理都有
自己管理的模式与风格。HRBP出现颠覆了这种团队管理模式，他们要对于团队人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，并将各部门的经
理联系起来。HRBP的作用“HR为什么要到业务中去”、“企业为什么需要HRBP？”最后是业绩与培训。培训
能力是德鲁克先生认为管理者必须具备的八项能力之一。HRBP是因业务而生，如果不能将培训与业务相结合需求，其功能将会大打折扣。我们都
知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来的，实战经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺，所以HRBP也应该花点心思和耐心与业务部门
经理沟通培训计划。HRBP的作用小结：HRBP是人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，需要帮助业务部门设定
人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。HRBP主要关注于提供人力资源管
理的咨询来支持业务部门的战略，对业务战略和运营流程的了解是其顺利开展工作的基础。?一个成功的HRBP的行为表现为：
能基于业务部门的数据来发现问题；能通过弹性的解决方案来施加影响；能通过关注结果的绩效考核来担当责任。第三节HRBP
在企业的工作模式HRBP在企业中的形式项目战略HRBPHRBP（经理级）事务性HRBP服务对象规模大规模业务单元多
个业务单元区域范围中等规模业务单元2-3个业务单元单一业务单元人员多元化程度多元化程度高高职位级别多元化中等中等
职位级别多元化程度相对较低服务对象职能复杂职能集合2-3种职能集合单一职能高级（战略）HRBP这个级别的HRBP基本
上是高级经理或者主管级别的,可以说是最接近HRBP终极目标的人,也可以叫做战略HRBP。他们参与企业的战略规划、组织发展、变更和
整合，与高层领导团队合作紧密。他们通常都有15年以上在人力资源方面的工作经验，或者曾在人力资源高级职位上工作过，熟悉人力资源各
个模块的实践并对于人力资源战略有着自己的想法。经理级别的HRBP这个级别的职位和人选相对较多的，也是在目前市场上比较常见的。这
一类HRBP一般要求工作年限在8-10年以上，他们大部分有着全部或者某一模块人力资源专业领域的知识。他们往往支持一个大的业务单元或
者同时负责几个以上小规模的业务单元，一般不带团队，也有少部分带助理，多是独立工作者（IndependentContributor
）。这一类HRBP中，一大部分是从原来的BUHR转型而来。他们的主要职责分配相对比较平均，这一类HRBP年薪大概在25-50万左
右。这一类大概占所有HRBP职位案例的50%左右。比较偏重于事务性的HRBP这个目前在国内也比较常见。他们的工作经验相对要短
，也比较年轻，一般3到5年工作经验的居多。他们一般支持单个的业务单元，在他们的工作中，大约40%的工作是协调者，另外他们还大多肩负
着事务性人力资源管理的工作，战略性的内容较少。虽然职位也是叫做HRBP，但是与BUHR的工作类似，级别多相当于专员或者主管，独立
工作不带团队，年薪多在10-15万左右。第四节HRBP的汇报模式HRBP的汇报模式第一、直线汇报给业务部门负责人，虚线
或者不汇报给公司人力资源部门。即HRBP不隶属于人力资源部而是归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对HRBP
进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。需注意的问题：有可能会过多的强调业务单元自身的利益，而忽视了公司整
体人力资源体系的统一性。HRBP的汇报模式第二、直线汇报给人力资源部门，虚线或者不汇报给业务线领导。即H
RBP是由人力资源部派驻到各业务单元，其考核关系隶属于人力资源部，HRBP在业务上帮助业务经理进行相应的人力
需注意的问题：可能会造成HRBP缺乏归属感，在业务单元的工作受到较大的阻力和忽视。HRBP的汇报模式第三、双线同时汇报，即HR
BP同时向业务线和人力资源部门进行汇报，接受来自双方的KPI考核，也成矩阵式汇报。需注意的问题：考核起来可能较为复杂，需要借助先
进的考核工具来实现。第五节从HR转型到HRBPHRBP转型3D共享模型HRBP转型3D共享模型3D模型就是经过转型
后的人力资源管理模式，HR由HRBP（HRBusinessPartner，人力资源合作伙伴），COE（CenterofEx
pert，领域专家中心），SSC（SharedServiceCenter，共享服务中心）三部分组成，简称3D模型。其中HRBP
扮演的Discovery，即挖掘业务部门需求的角色，其他COE和SSC职能是：Design（设计），Deliver（交付）。
基于HRBP在3D模型中扮演的是Discovery的角色，所以HRBP要成为每个业务部门经理的招人、用人和管人的技术大脑HRB
P转型3D共享模型在3D共享模型下，HRBP的工作原则是围绕目标、客户和沟通这样三个维度展开的。HRBP的出现，使得业务部门
与人力资源部门的接口由多模块缩减为一人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企业集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在各个业
务部门得以一脉相承。因此，HRBP的职位正在越来越多的企业中出现。第六节HRBP的素质模型HRBP胜任力素质模型HRB
P的基本要求首先，HRBP是懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理人才。能以实践为基础，去理解人力资源各个模块。其次，要理解业务。理解=了解+感同身受。在目前经济不景气的大环境下，生意不那么好做，各行各业都有着自己的困境，各位老板、业务经理也都有着自己的压力。HRBP们，应放下身段，用心去体会业务，分担员工的喜悦与焦虑。最后，在建立了信任的基础上，HRBP更是合作伙伴。咨询行业管这种Partner叫做合伙人。合伙人，必须有价值，这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询及建议能力。HRBP要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措，影响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展提供宝贵经验。 |
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