互联网时代的人才梯队建设拆分人力资源部YES行政人力资源+领导力与组织人力资源，小团队拉姆·查兰主要观点：“他与全球一些CEO交谈过，C
EO们希望手下的CHO能像CFO那样，成为很好的董事会成员和值得信赖的合伙人，并凭借他们的技能，将员工和业务数据联系起来，从
而找出企业的优势和劣势、令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议，然而，很少有CHO能担此重任”。拆分人力资源
部NO业务伙伴+专家中心+共享服务三支柱，大团队，专业团队戴维尤丽奇主要观点：“不要分拆人力资源部，至少不要像拉姆·查兰建议的
那样，靠简单的结构调整并不能解决人力资源管理为业务创造价值的根本挑战；其次，在HR职能的结构设计方面，将其一分为二的建议显
然有失偏颇。”未来人力资源管理最重要的三项产出：人才、组织文化和领导力由外而内的HR人力资源实践HR变身——从成本中心到价值创造
HR管理者与其坐等市场风向变化，不如马上行动，设置人力议题。他们拥有需要的洞见和技能；HR管理者应该改革20世纪50年代就采
用的人力举措，建立能够见效的项目，摒弃那些缺乏影响力的举措；CEO必须重新定义CHRO/HRD的工作内容，并组成CEO、CFO
和CHRO的核心决策团队；企业应灵活运用人力资本，CHRO们应倡导能够开发或创造价值的行动。和财务资本一样，对人才的重新配置
才是提升公司价值的要诀；任何依靠创新能力竞争的企业都了解人才的价值，因此需要强大的HR职能来保证竞争优势。以“人才梯队建设”
为核心构建四大核心体系人才供应链扩大人才库降低离职率领导者发展与激励员工关系提升敬业度领导/管理人员有效性高绩效组织人才梯队模式
框架灵活标准的人才盘点动态短期的人才规划无时差的人才补给人才梯队模式ROI最大化人才培养某公司董事长要求人力资源总监每月必
答的5个问题我们需要什么样的人员？要多少？什么时候需要？哪些岗位/人对企业最为重要？清除哪些多余的、不产生价值的人？与竞争对手相比
，我们还应如何调整人才战略？我们的人才库还能支撑企业发展多久？快速定位品牌服务创新质量效率经营策略关键绩效指标人才选拔人才评估人
才发展人才奖酬人才保留财务运营人力客户人才生命周期具有价值产出的人才供应链管理流程包括录用与新员工培训人才规划候选人搜寻人才甄选
首年业绩管理正规的录用及培训计划，引领新员工走上成功的轨道对业绩产生切实的、积极的影响经过研究分析制定有针对性的人
才搜寻战略基于任职资格的甄选程序——确保雇佣决策的成功性清晰的人才需求/供给规划对企业战略实施的影响围绕长短期的企
业战略与经营目标的实现以能力储备为出发点，开展全面的在职者能力评估，明确未来需求与现有能力状况的差距员工总量规划针对性
的核心职位序列员工总量/结构规划核心人才的长期跟踪与发掘与多种人才供应渠道保持深入合作关系运用内部人员推荐，组织里的每
个人都是招聘人员掌握目标人才市场的薪酬状况针对应聘角色，选取差异化评估工具实施培训，提升各级管理者的招聘技巧构建完整的
候选人背景调查体系一旦候选人接受，立刻开展录用程序通过有效的入职培训，帮助员工了解公司业务和工作流程其他辅助手段帮助
员工理解工作和个人角色清晰规定的业绩目标期望定期的考核评估与业绩反馈评估新员工的敬业度领先实践人才供应链管理—动态短期的人
才规划系统性人才战略的组成部分内部培 外聘 招聘 人员养 分配个人 集体 组织人员细分 结构?主要岗位 效益 成就 及岗 个人?
技能/类 位设 发展型 计 业绩与?数量 员工的价值定位 奖励所需的人才 关键的战略性抉择 人力资源管理程序设计行业性质经营战略管
理者风格二维界定法1对于辅助人才，关高公司核心竞争力注其与公司战略（所处行业特征）以及文化相关的基本能力（门槛）要求；2 对于通
用人才，除了关注其与公司战略、文化相关的基本能力之外，需要关注其专业技能要求。稀缺人才核心人才稀缺性领导素 专业技质
能3基本3对于核心人才，不能力再关注基本能力要求，而是更加关注其领导素质与专业技能要求（比通用人才所要求的专业技能深度、广
度都强），这正是构成公司核心竞争力的源泉。辅助人才通用人才2专业技能基本能力1低高战略价值关键岗位确定法通过重要性和难度区分关
键岗位，由关键岗位导出关键人才：高Ⅲ.工作容易完成但是需要组织内部人员完成Ⅱ.核心的工作，需要2－3年才能掌握Ⅰ.最高
领导者的助理重要性Ⅴ.兼职人员就可以完成Ⅳ.最好让外部的专业机构完成低低难度高成功关键界定法通过对企业战略目标、关键成
功因素的理解，以及工作难度的判断，确定满足战略目标和成功关键所需要的核心人才战略方向 ?发展目标 关键成功因素客户细分和特有的价
值定位持续的金融产品创新创造性营销卓越服务强大的风险管理关键人才保持核心业务的强劲增长提高零售业务在整体业务组合中的比重中间业
务占营业净收入5％左右改善资产质量市场份额提高到13%左右高级管理人才中高级客户经理金融产品研发人才市场策划人才高级风险管理人
才投资业务管理人才高级财务分析人才……业务发展目标海外上市资本运营目标3-5年内成为国际银行业合格的竞争者良好的声誉杰出
的资本运作与经营兼并收购成立金融控股公司………… ……人才供应链管理—灵活标准的人才盘点（技能矩阵）结合制造业企业的行业特点，为
A公司设计了核心业务供应链计划与执行 企业规划与管理规划发展 财务管理信息技术生产运行人力资源生产管理人力资源规划组织岗位信息技
术规战略规划综合计划管理项目管理计划与预算过程质量控制设备维护/改造生产计划划信息技术建会计核算产能计划信息技术管理ER
P管理IT软/硬件管设财务分析人才选用物资管理资金管理学习发展安环质检供应商管理物资需求计划财务内控绩效考核理应用软件开发安全监
督仓储及物流采购策略制定薪酬激励资产管理采购寻源/执行应急管理物资处理技术研发质量体系销售战略/策略销售执行客户关系及售后服
务营销管理工艺管理产品研发质量管理市场分析/策创新管理文档管理环境风险体系管理品牌策略/管理划实验管理知识产权管理能力评估评分
标准等级业务能力等级具体定义能力缺失暂无该能力初步具备能力能力达到中等水平存在与该能力相关活动或理念暂无相应的制度及流程对其
进行规范对该能力已有初步定义有相应的制度和流程但未达到系统化和完整性能力达到较高水平该能力有完善的定义且被积极贯彻具备相应的考
核指标有完善的制度和流程且具有系统化、标准化、完整性和科学性能力达到国际国内领先水平可作为最佳实践进行推广有完善的制度和
标准化流程对该能力进行支撑固化于系统之中，或有连续3年数据基础该能力对应的考核指标连续3年处于平稳状态或持续上升我们根据制度和
执行程度对不同能力进行评分执行☆☆☆☆该职能制度较为完善，执行情况良好☆☆☆该职能执行情况良好，制度欠缺☆该职能制度欠缺
，执行情况不佳制度☆☆该职能制度较为完善，执行情况不佳业务能力评估——人力行政中心部门业务能力定义评分人力行政中心招聘管理过
程包括招聘广告、二次面试、雇佣轮选等☆☆培训管理给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的正确思维认知、基本知识和技能的过
程☆☆薪酬绩效对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬☆☆☆员工关系提高人事管理与服务质量☆☆行政后勤各种组织、控
制、协调、监督等，包括保安、保洁、食堂、电力、宿舍等综合管理☆☆☆计划督导针对各部门计划实施过程中出现的问题,对目标进行监督检
查☆☆☆IT运维维护企业的整体IT运营，包括网络、系统和软件等☆☆园区工程产业园区的规划建设☆☆质量预控产品质量的监督控制☆案例
：某企业人力行政中心岗位职责规划基于现在的组织结构优化 未来三年组织能力发展方向人力行政中能力做成做好做强招聘管理☆★★★培训管理
☆★★★★薪酬绩效☆★★★员工关系★★★行政后勤☆★★★计划督导☆★★★IT运维☆★★★质量预控☆★★★★心 总监助理质量部后
勤部工程办IT部培训发展部薪酬绩效部员工关系部行政督查部招聘配置部三年后组织结
构发展方向现已完成工作：☆2015重点工作：★2014重点工作：★2016重点工作：★增加部门减少部门人力行政中三年后组织业务发
展方向心总监助理规划、培训/人才梯队建设、薪酬、绩效优化HRBP形成人力资源规划60%10%招聘配置部薪酬绩效
部员工关系部行政督查部招聘、后勤、行政、IT管理员工关系及其他基础统计分析绩效管理培训管理培训发展
部35%25%后勤部工程办质量部IT部招聘、后勤管理薪酬统计测算65%15%案例：宝洁公司三全立体培训体系模型
——培训立体化、网络化全程-职业生涯维度入职培训职业早期职业中期职业晚期管理素养专业素养基础素养M职位系列A职位系列T职
位系列全方位—内容维度全员职位维度案例：腾讯学院培训体系总览继任甄选继任甄选流程一梯队和A库人才核心素质影响力含工作动机、品德、
态度、价值观资源整合事业心系统思考决断力二梯队及B库的核心素质持续改进专业及学习能力二梯队核心素质敬业及责任心团队管理能力目标导
向三梯队及C库的核心素质专业能力解决问题能力敬业及责任心学习及发展三梯队核心素质环境适应力团队协作绩效循环的特征绩效管理体系四个重
要环节这是绩效体系中最有技术含量的环节，也是挑战管理者管理能力的部分这是与人力资源其他职能有效对接的环节，也是绩效
体系价值充分放大的环节绩效反馈（结果运用）绩效计划ezingo4c绩效反馈薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展绩效评估制定公
司、部门、个人目标实施计划更新岗位职责EeseRtcan&baDlmidesrrvohaeflwrPoeeepPrRmfoern
mtaP3lnacne1&R绩效辅导evieewcnPae组织绩效评估部门绩效评估个人绩效评估360度评估r观察与纪录指导与反馈职
业能力辅导mfroormrf2e没有前两个环节的支持，这个部分很容易成了问题的焦点，是企业绩效体系失败的众矢之的这是改
变管理者管理行为的主要环节，管理者的管理职能更多的在这个部分体现aPnceetaitilcaF如何构建高绩效组织？我们必
须在整个组织内部做对三件事获得成员的信任我们依靠的成员都感到被重视并充满自信，同时准备全力以赴创造成长和成就的机会以业务需要为引
导，每项工作和任务都有发展能力的机会为正确的结果担负责任每个人都致力于做重要的事情，取得成效并遵守规则绩效辅导：经理人员能够：
–帮助解决问题但不“反客为主”–建设性地快速纠正问题–建立团队精神，克服悲观主意–避免潜在干扰–真正认可杰出的工作–展现坚定的
决心以鼓舞他人真正有效的工具帮助信息透明和影响：通过信息分享使做事者感到他是局内人参与的时机和场合是有效的—在还来得及行动
的决策流程中让大家充分发言跨部门、组织、层级的交流，碰撞出新观点、新火花面向未来的重要技能：准确预见组织未来经营模式要求的
关键技能能给员工提供清晰的信息：组织需要大家掌握什么样的技能以及如何获得它们经理们有信心并且有能力提供发展/职业辅导，并
评估员工是否准备好可以承担更设定高绩效目标：通过评估和奖励培养成功者：打分和排序的正面和负面效果员工能够比较自己所在部门与
比照团队的水平，如果无法比较的也理解原因通过尊重事实的绩效反馈面谈树立自尊和自信通过奖励使人们分享成功每项工作都有成长机
会：除了有限的晋升机会，经理们还可以通过捕捉、创造并利用各种在职发展机会来培养员工通过实例使员工相信做好本职工作是最
可靠的成功路径持续学习为组织发展提供足够的动力超越SMART的模型：–“方向和距离”一致，要事优先–设定并支持高要求目标–衡量
那些难以衡量的目标–对必须实现的目标作出承诺–建立个人、团队和矩阵组织的责任感，并激发热情–制定与工作匹配的绩效目标–在不同
的业务阶段调整绩多的职责实干的经理人效目标激发动能和动力：应对不同情况的模板扩大成功者的范围：绩效管理研讨会－晋升以外的发展机会：
职业发展仪表盘：如何掌握现在的发展机会，同时提供8项最佳的低成本，高效能的在职发展方法行动计划研讨会：消除在职发展来自
于文化和流程中的障碍工作设计工具，通过重新设计工作提高让每个人自觉承担业务计划：高绩效目标设定的工具箱–解决目标设定中的7
大难题优先排序/量化的目标分解流程和目标转换模板团队和矩阵组织的目标分解以及责任分解工具、流程和方法培养自信能干的绩效教
练：快速评估经理人的辅导能力在线“现场指导”和“领导实验室”提供各项辅导技术“如何在地面管理空中交通”的沟通研讨会，帮助
大家排除干扰，专注于最重要的事务指引员工与组织共同成长：职业发展路径图：向员工阐明真实的机会，什么是组织所看重的前瞻性
技能实际操作步骤和工具使员工学会自我管理成长和成功简单实用的资源使经理人能够自信地提供实重新校正并明确绩效、和工具：如何分
享信息，民主决策问题解决技能培训以打破僵局，达成共识，促进行动沟通和行动计划，帮助经理人创造出一诺千金的氛围奖励、分配和
产出的关系重新优化薪酬激励项目“绩效面谈诊所”－帮助经理人使每一次绩效反馈都达成实效效率和工作满意度际的能力建设和职业发展
指导绩效体系与能力素质体系挂钩将成为未来趋势通过绩效/能力的二维人员管理模式，帮助业务部门建立基于现在（绩效）和向未来（能力）
的人员管理体系。通过对员工能力的评估和发展，调整人员结构使其能够支撑未来业务的发展，实现未来绩效的提升。绩效/能力二维管理
九宫格各族群人才发展原则卓越良好绩效水平普通低高中能力水平弹性福利方案的运作模式– 弹性福利方案的本质是：弹性福利允许企业在成本
固定的前提下，让员工决定自己的福利项目，从而提升福利成本投入的有效性。一般包含如下三种运作模式：模式描述特点适用传统型(Tr
aditional)由雇主决定福利项目和水平实施和管理都最简单，由雇主统一安排较小的员工群体，需求差别性小，管理要求越简单
越好。套餐式(SimplifiedFlex)由雇主确定套餐标准，员工可以选择不同套餐由雇主设定套餐标准，原工有一定的选择
权，但实施成本低适用风险保障型福利，中国的一些企业已经实施了该模式完全自助(FullFlex)福利计划分为可选福利和必
选福利，由雇主确定必选福利，但员工对可选福利可以自由支配员工的参与度最高，对管理要求也最高适用较大的员工群体，较高的福利水
平，企业可将福利投资回报最大化员工关怀需求分析——不同类型员工需求分析长期出差/外地新员工8090驻外员工应届生-角色转变异地
保险探亲假角色定位及心态社会招聘-文化融顺畅报销人生规划关怀与指尊重、理解、宽容合探亲假导表扬与认可详细的入职指引总部定期走访住宿
与生活便利协人际关系辅导入职仪式身心健康关怀助情绪与压力管理入职流转表各种事项代办购房辅导与帮助沟通与意见表达生活向导手册文化融入
协会与活动职业生涯规划辅导员工手册信息传递生活向导手册情感与婚恋关怀领导沟通及HR回访集体户口危机预警与干预宿舍入住/租房协助代购
车票离职原因分析主要发现酬”依然是员工稳定的关键要素；越来越多的员工更关心自己的发展前景和学习机会；设计合理的员工职业生涯发展方案
将有效降低企业主动离职率；薪酬议价能力不足的企业，可以尝试在福利、企业文化，员工关怀上做足文章；基层主管领导力提升对于未来企业人才
管理至关重要。数据来源：《2014年众达朴信离职率调研报告》?“薪5类接地气的认可计划1、同级的奖励星星计划、感恩卡2、特殊
待遇员工配偶/服务、使用特权、公益活动3、公开表彰内刊、名人墙、照片集4、感谢象征创建冠军奖、额外假期5、提供发展机会社交活动、高
层领导学徒、跨部门工作机会、作为荣誉嘉宾参与重要会议关于人力资源自我提升HR所需的能力提升链条理论转换实践软实力前车之鉴系统支持
落地实操结果呈现理论实操经典工具实践结果输出知识训练案例文库机会HR六大模块学术理论知识最新研究论文信息搜集信息评估逻辑思
维结果分析报告形成公文文书规章制度表格流程学习课件政策法规方案撰写方案评估方案实施效果获取监管优化模拟演练角色扮演实例操作真实体
验案例剖析案例分享成功经验失败总结人力资源经理职业晋升通道职务升迁知识结构奉献期（8年以上）7 首席人才官道HRD，HRVP力
资源总监6人力资源高级经理54成熟期（3-8年）人法HRM，高级主管人力资源经理3 人力资源副经理成长期(1-3年)人力资源主
管2术专员，主管人才梯队、SSC1 人力资源专员人力资源经理新型发展路径：HRBP是人力资源经理在传统组织内横向发展引申出来
的新型发展通道劳动力管理数据分析能力经验领导力能力要求胜任力创新力商业意识协助业务部门负责人判断人力资源要求，分析需求，
形成问题需求分析HRBP框架。解决方案根据问题框架，设计具有针对性的解决方案和实施流程规划。岗位职责开发并完善人力资源管理工具，
形成标准体系，流程指导及各项开发模板环节使用文件。推进项目，与相关人员进行方法的沟通，加强过程管理，答疑及再辅导。包含项目完结后
的持续跟踪，形成定式。咨询辅导结论汇报提交专业分析报告，并与相关负责人（或高管）汇报、存档。HR如果转型HRBP，对业务及运营了解
的缺失是传统人力资源工作者的一块短板。在向HRBP的转型过程中，人力资源工作者应该敏感地抓住各种机会，积极地增强对业务的熟知。业
务的熟知度和自身专业度决定转型的是否成功的主要条件。“互联网+”时代，人力资源战略的转型：随着互联网爆炸式的发展，互联网+人力资
源也应运而生。e-HR战略是互联网+人力资源的产物，也是目前人力资源管理战略转型的关键。e-HR战略指的是：将人力资源管理电子化、
信息化，即运用资讯科技执行人力资源管理工作，将人力资源管理工作电脑化、网络化，提升人力资源管理绩效。e-HR战略的重要性：企业通
过提供员工全自助平台，透明公正化的信息查询有助于更好的留住员工；企业通过运用电子化招聘系统和电子化培训系统，更高效的提升员工技
能，从而更好的挖掘人才。e-HR战略的组成企业人力资源信息化的三个层次,目前很多e-HR平台还仅仅只是局限于第一、二层
面的电子化，对于人力资源规划、员工职业生涯规划等高层次人力资源管理尚未能涉及到，人力资源管理电子化还有一段相e-H
R战略的建设通过对第一、二层面产生的数据进行分析，形成供企业战略决策的数据支撑，帮助企业优化人力资源，实现人力资本战
略。管理电子化流程电3子电子化员工档案管理化把企业已经规范化的一些流程固化下来，让员工按照特定的工作流开展工作，提高
工作效率。2电子化招聘电子化薪酬管理数据电子e-HR化1战略把各类人力资源信息以电子数据的形式保存起来，以便随时查询，
主要用来处理一些事务性工作。电子化绩效考核电子化培训当长的路要走。“互联网+”时代，人力资源战略的变革：人力资源+雇主
品牌是新时代获取人才溢价的有效途径，是人力资源发展新战略雇主品牌是雇主和雇员之间被广泛传播到其他的利益相关人、更大范围的社会群体
以及潜在雇员的一种情感关系，通过各种方式表明企业是最值得期望和尊重的雇主。互联网时代，信息的传播速度无可比拟，企业作为雇主在雇员
眼中的形象建立非常重要。一旦形成改变的难度也是很大的。因此，科学准确的建立雇主品牌至关重要。雇主价值主张是建设雇主品牌的核心。进
行雇主品牌建设，即进行雇主雇主价值主张不仅是满足于员工的价值主张，并且是提出对员工要求的价值主张价值主张，其实就是一种情感关系
的建立、加深和维持?雇目主前价很值多公主司张都是在实建践设雇雇主主价值品主牌张的，以核期心实。现雇主品牌的建立。在实践过程中，无
数的实例验证了把握雇员的真实感受是雇主价随着人才竞争的愈发激烈，企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，企业的招用留效率直接决定企
业在市场的关键。值主张?的竞争力。案例：美国西南航空公司对员工提出的价值主张是：欢迎登上你人生的航班，这里不只是职业，更是事业。
维持情感关系（离职率高工作节奏的稳定性不够高）留用招首先是公司提出对于员工的两条明确要求：有创意并快乐工作;尊重客户。其次
是公司为员工提供了全美国最顶级的福利计划；“爱心捐助计划”“员工救助基金”等帮助员工度过生活困难时期；将有突出贡献的员工的姓名与
头像印在飞机机身上，以此体现对员工贡献的认可；将回报员工计划以“自由”为主题进行了打包整合，提出了八项特色福利政策，包括自由
健康、自由财富、自由旅行等。加深情感关系（员工企业归属感差，工作效率不够高）建立情感关系（雇佣双方适配风险，招聘
成本不够低）通过人力资源政策，和员工对价值主张进行沟通，会在员工心中树立良好的雇主形象。总结：人力资源管理变革与发展趋势传统管理
变革管理观念成本利润来源，收益与成本结合内容事务中心服务、开发中心形式静态，自然发展动态，整体开发方式制度控制/物质激励人性化/激
励体制被动/事务性主动/开发型策略战术性/短期战略与战术结合/长期技术照章办事科学性与艺术性手段传统人工或简单数据库现代信息技术层
次执行部门决策部门人力资源体系工作内容排序根据人力资源管理的职能,评估我们现在的工作能力：非常重要3项2 人才甄选和招聘12
职位管理 10绩效管理239人力资源数据统计分析126103项人事管理7161415人力资源战略规划职业生涯管理培训与发展薪
酬管理福利管理领导力发展与继任管理员工能力素质模型人力资源专业能力提升134重要8567项714 15981316113不
重要151411人力资源管理信息化转变管理知识管理3项不紧急紧急非常紧急人力资源部门使命及功能定位2014年2015年2016
年建立激励机制、吸引、保留和发展核心人才，建立人才梯队为公司发展提供充足的人才供给,完善组织、招聘体系优化组织运营效率，建立
高效流程和标准后勤支持辅助，支持营销线和产品线工作业务支持，提高各业务板块营运效率，优化流程专业支持，突出人力资源管理专业
性组织（架构、岗位）、招聘、绩效流程、薪酬、绩效、培训绩效、培训、企业文化1、优化人力资源管理流程，提高工作效率，2、优化薪
酬绩效制度，降低离职率至20%；3、技工、导购培训制度化，并作培训评价，培训覆盖率80%；4、优化组织绩效，提升人均效能1
0%。1、人均效能提高15%；2、营销绩效方案执行达到80%；3、提升招聘完成率10%；4、部门职责、岗位说明书完整率90%；1、建立培训机制，每个部门内训师不少于1人，培训覆盖率超过80%；2、构建以战略为导向的绩效体系，提升人均效能5%；以三年时间优化人力资源体系使其支持战略的落地2014年2015年2016年人力资源规划意识形成，确定人力资源规划计划和工作安排夯实人力资源基础建设，建立专业化的人力资源功能平台建构人才发展规划，能力体系全面建立对标行业优秀实践范例，完成建立以流程为导向的岗位体系以绩效为导向围绕企业战略建立岗位体系以能力为导向，构建完善独立的岗位体系建立完善的内部招聘以及转岗竞聘机制，提高内部供给能力深化挖掘招聘渠道，提高对外招聘力度和雇主形象全面推动人才供应，支撑企业转型期战略落地以市场为导向，构建关键岗位核心人才薪酬福利激励机制以业绩为导向，构建A公司集团薪酬福利体系以能力为导向，夯实A公司集团全面薪酬福利体系搭建核心板块绩效管理体系，提升人均效能优化绩效体系，固化绩效过程辅导，完成闭环以战略为导向，自上而下搭建战略性绩效管理体系构建学习型组织，形成人才储备体系，人才梯队搭建完成培养内训师，构建A公司集团培训体系构建核心岗位培训体系人力资源管理“新常态”人力资源规划周期将缩短，机制盘点和调整将更加频繁；“裁员”仍然是提高人均效能的主要方式；跳槽更加频繁，离职率将普遍增长；绩效管理变革持续进行；能力管理将凸显其重要性；人力资源专业性提高刻不容缓；人力资源数据化应用将更加普遍 |
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