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管理梯队继任计划
一、定义：管理梯队继任计划是指公司确定和持续追踪关键管理岗位的高潜能人才，并对这些
高潜能人才进行全面开发的过程。管理梯队继任计划是公司开发和挽留人才战略中
的有机组成部分，对于公司的持续发展有至关重要的意义。一般是通过内部提升的
方式来系统有效地获取。
二、目的：形成内部管理人才梯队，保证人才队伍的连续性，满足公司业务持续发展的需
三、工作职责：
部门职责
1、审核梯队人才储备规划；
公司高层领导2、落实梯队人才培养体系中的人才晋升及薪资调整；
3、落实创新实践奖励；
1、识别并推荐优秀员工，每年至少培养、推荐两名优秀员工；
各部门经理：2、落实部门帮带教练开发计划，培养教练队伍；
3、鼓励创新实践，每季度至少提报两份创新实践方案或案例；
1、组织实施梯队人才培养体系中的人才规划、培训、测评、轮岗实习、竞聘
等所有涉及工作；
2、建立员工培训档案管理平台，进行归口管理；
人力资源部3、固化梯队人才培养体系，汇编成文，形成一套可借鉴、可复制的人才规划、
培养、测评及激励制度；
4、规范创新实践管理制度，组织各部门开展创新实践，并将创新案例纳入公
司培训案例库，评审创新成果，于全公司推广学习或应用。
三、选拔方法:价值驱动方法。价值驱动方法对继任计划有非常强大的优点。通过从与业绩表
现有关联的行为的角度来定义关键岗位，可以创建一个在这些岗位上取得成功的
模型，也就是价值驱动模型。通过将管理人员与这个模型对比分析，可以确定个
人和岗位匹配的程度，识别管理人员需要开发的技能或能力领域，并提供具体的
可操作的建议。价值驱动模型对于公司选择关键岗位继任者，进行领导力开发有
非常重要的意义。
价值驱动模型包含四方面的因素：
纬度说明行为描述
1、能正确地分析和判断公司所处的环境和自身拥
有的资源，并选择有利于公司发展的管理和业务战
设计公司的战略发展略；
方向并为公司取得竞2、掌握公司的发展方向，指导战略目标的细化工
作，明确各类业务的目标及计划；
设计战略争优势。包括建立公司
3、根据内外环境的变化能够合理判断战略目标的
发展方向的远景规划以及使员
实现程度，并根据环境和资源的变化适时调整发展
工的行为与企业的业
战略；
务目标相一致。4、能够及时发现在业务开展过程中偏离战略导向
的行为和做法，能够对其后果进行正确评估，迅速
采取对策，并能据此制定预防措施。
激励公司的人力资本
创造优异的业绩。激励1.能有效调动员工主动性，员工工作充满激情
人才反映了高层领导
2.在职责范围公开可利用的资源供员工享用
激励人才如何使用公司的人才，
如何开发员工取得成3.为员工创造合适的发展空间，能针对不同员工进
功，如何让员工能应付行多种类别的激励，达到员工效用最大化。
业务的挑战。
1.客观地判断那些对组织有长期影响的因素，并考
虑到所有信息，估价风险和所有未来的有关事宜
增加收入反映了高层2.选择最优长期方案时会参考大量的数据和影响因
增加收入领导如何驱动公司的素
销售业绩。3.对于战略性问题从尽可能多的视角去思考，通过
分析自身或他人收集的市场信息，能够预测出企业
可能面临的经营风险，并提出相应的应对方案；
进行业务运作反映了
1.面对突如其来的市场变故，能够指导他人采取及
高层领导如何进行成时、有效的措施加以应对，以减少企业的损失。
进行业务运作本控制，提高公司运营2.通过一定的分析和计算能够获得目标投资项目的
效率以增加公司的边预期营收数据，判断出投资项目可能遇到的风险，
际利润。并提出相应的应对措施。
四、选拔模式：内聘模式。
优点表现为：1.对公司的忠诚度相对较高；
2.对所在行业和企业有深刻的理解和运作能力；
3.能够保持公司战略的连续性；
4.拥有足够的人际资源，更容易在公司内部开展工作。
作为管理人员，每年的绩效考核硬性指标之一：是否培养了后备人选。
五、选拔标准：
1.在公司里做过相当长的时间，对公司很了解；
2.有创新精神和行业洞察力，果敢地设定目标、视变化为机遇；
3.敢于承担风险，敢于面对困难；
4.顾全大局，有很强的包容性，一切以公司利益为出发点；
5.不搞官僚主义，廉洁自律，做事公平、公正；
6.诚信正直，勤奋敬业；
六、选拔步骤：
公司梯队人才选拔工作，坚持上述基本条件，每年进行一次，其选拔程序为：
部门（分公司）推荐----人力资源部综合部考察---公司高层领导确定。
被选拔的员工将作为梯队人才，纳入公司的梯队人才培养实施计划。
七、实施步骤：
步骤步骤说明
第一步：根据公司的经营战略目标和现有高层管理人员的素质和能力，确定公
司将来所需管理人才应具备的素质和能力，包括性格、气质、决策、
建立管理人才技能的
判断、表现等因素。对于高级职位来说，领导技能要比技术技能重要
数据库
得多
第二步：
除了明确目前的岗位职责，还能根据可以预见的商业和技术变化定义未
做好关键高层岗位描
来的职责。解决问题能力和个人的性格也应该被考虑在内。
述，定义好岗位职责
开发一套系统持续的、公平的评价标准阶段性地考核和评估这些培养对
第三步：象的品质与各种能力。判断他们是否真正具备一个优秀领导人的个人品
开发一套系统持续质，个人知识和能力是否得到提升，领导力培训项目是否有调整必要。
的、公平的评价标准在此基础上，培养对象相应地有所调整，不合适的人选不断被淘汰，新
的人选不断补充。
根据绩效考核和对人员技能评估，找出公司人员中哪些人可能成为未来
第四步：
的领导者，锁定这些公司内部最优秀的未来领导，投入足够的资源去培
运用绩效考核和技能养。公司要经常性地调派锁定培养对象去迎接一个又一个的挑战，同时
评估，选出重点培养通过一系列正式的领导力培训项目支持他们的发展，要确保他们认识到
对象自己的发展对公司未来发展的重要性。公司高级管理人员也应该为他们
提供额外的指导来帮助他们弥补技能和经验的不足。
第五步：在这个阶段中，现有高层领导应在开发这些高潜能人才培养中发挥积极
的作用，要工作授权，让其承担与其目前职位不相符合的职责，考察其
让重点培养对象试演
工作表现，看他是否有潜力胜任更高的岗位。要经常与这些重点培养对
领导角色
象接触，并使这些人对公司战略和经营目标有更深入的了解。
第六步：情商方面要加强学习和善于倾听，正确处理和协调人际关系，提高社会
加强情商与领导力的知觉能力。领导力方面要从人格、能力、人际关系方面提升，有效激励
培养部属，要使成员对团队有归属感。
继任计划对备选人来说，并不意味着一定要提拔，而是代表了一个培养
第七步：的方向，在不断地培养与评估过程当中一旦发现不合格，要及时让其退
制定合理的退出机制出。其次，每年定期对继任人员进行评估，一旦发现继任人选不再符合
标准，或在规定的时间或范围内没有成长起来，也要请其退出。
八、培训安排：
1.总体安排：
梯队人才培养计划按照金字塔结构布局，形成固化的培训系统，每年定期举办三阶培训。
员工参加三阶培训并通过相应的考核后，即可获得岗位晋升及绩效系数、档次提升的机会。
2.课程设计：
管理提升三阶培训按照下表所示科别及权重总体把握配置课程。
附表①《管理提升三阶培训课程配置表》
科别三阶培训二阶培训一阶培训
阶
权重权重权重
段
专业知识35%25%10%
管理知识55%65%80%
案例分析10%10%10%
附图①：《三阶培训结构图》
一阶培训（提升班）
经理级岗位见习
二阶培训（进阶班）
三阶培训（基础班）主管级岗位见习
九、岗位匹配与实践参与
公司建立与梯队人才培训安排相适应的岗位匹配系统，并在日常管理中开发各岗位帮带教
练。管理通路发展的员工通过相应阶段培训后即安排至晋升岗位轮岗或实习，并作为岗位工作
经历记入员工培训档案系统。
十、考核考察：
梯队人才培养计划中的培训考核应遵照量化、多维度、体现核心价值的原则予以实施，抓
住人才考核重点，发挥专业人才特长，综合评价。
1.考核要素：针对不同岗位的关键胜任力及公司选育人才的要求，制定有侧重的考核指标系统。
考核过程中应根据附表③设计体现应试人员关键胜任特征的试题及考核方法。
附表③《管理人员关键胜任特征量表》
评价指标领导力团队与合作精神分析式思考培养他人积极主动忠诚度
权重30%20%20%15%10%5%
2.考核方法：实际工作中根据不同岗位要求设计有针对性的系统考核方法。考核系统性、复杂
性随岗位层级从低至高逐步增加，实际应用中可采用面试、笔试、360°民主测评、情景模拟、
性格测试、项目实战、管理体验等多种方式组织考核，并由富有经验的中高层管理、技术人员
实施测评。
十一、竟聘上岗：
1.竞聘条件：公司产生相应职位空缺时，已通过对应职位等级阶段培训为参加竞聘之必要条件，
即公司内部产生的所有职位空缺由梯队人才竞聘上岗。
2.操作流程：①公司内部产生空缺岗位，人力资源部发布内聘信息→②自荐人员至人力资源部
报名应聘→③人力资源部审核资质→④公开组织面试评审→⑤录取人员岗位晋升及薪资调整。
十二、附则
本文件解释权归人力资源部所有。 |
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