三支柱模型的前世今生
很多企业都在推行HR三支柱模型，听到很多各种版本的转型，感
觉是三支柱还没开始，似乎就被玩坏了。三支柱模型是怎样产生的？
三支柱的特点是什么？三支柱中各支柱子之间的关系如何处理？三
支柱模式未来会怎样演变？本文是DC先生在HR微课群的分享实录，
比较全面地阐述了这些问题。
文|D.C
谢谢主持人的介绍，大家好！非常有幸在这里和大家做一次HR三支
柱的分享，这既是个人感悟和经验的分享，也是和大家难得交流的机
会。
自己也是在一个大的平台先做过HRBP和COE。最近这个话题很火，
大家都在讲HR三支柱这个话题的探讨，可能很多HR的朋友很困惑，
到底什么是三支柱，相互之间是什么关系，到底怎么去做HRBP或
HRCOE，很多人多多少少表示过困惑，今天趁此机会，把和别人的
交流的话整理成一个全景图，看看到底HR的三支柱到底是什么样子
的？
前言
在做整个分享之前，有两句话先说在前面，一是做了这么久管理，我
的感悟是这个世界上没有什么完美方法论，只有适合自
己的实践，意思就是不要觉得有一个公司是这样做的，或者某个
管理大师是这样提的，这个在某个地方就可以用。每个公司都有客观
的环境，不同的文化，不同的个体，如果生搬硬套，拿到别人的工具
就用会产生水土不服的情况，关键不在于别人的东西有多好，而在于
适不适合自己。
二是思想永远比工具重要，经常看到HR在群里说某某公司有什
么好的工具可以提供一下，或者说有没模板可以用，很多HR养成了
伸手要工具的习惯，甚至培训的课程也是要提供工具才买单。我不认
同搬工具的做法，工具可能是某个公司总结出来的认为适合自己或者
某个管理学家总结出来认为是正确的东西，但是他和自己的组织是要
发生变化的，如果我们不对这个工具做更多假设和深入的分析，而借
工具来用的话，在企业管理中是相当浅薄的作法，会产生这样那样的
麻烦，每个企业还是要根据自己的实际情况对工具进行优化，这背后
就是管理的思想和方法。
现在走入今天的主题，来看一下HR的三支柱模型
HR三支柱最近随着尤里奇的演讲和文章慢慢走进人们的视野，再加
上国内外很多公司的实践，导致大家开始关注原来人力资源有这样的
划分方法，可能最开始只知道六大模块，结果发现原来还有三支柱这
种划分方法，这两种方法有不同的维度，对于国内HR来说确实是很
新的概念，国内有很多的企业像BAT都在实行三支柱变革或者说已经
在成为三支柱的情况，这表示国内现在管理成熟的公司都已经在使用
HR三支柱了，这个是HR发展的趋势，然后更多企业开始成立HRBP
的团队。但在这中间很多公司拿到工具之后其实并不理解这背后的思
想是什么，于是HRBP后面可能就变成了打杂的角色，或者纯粹做运
营工作的人。这跟我们所理解的HR职责是相去甚远的，COE就更不
用说了，很多COE根本不知道怎构建专业度，也不知道怎么样做好这
个工作，这些问题都是在于我们没有能够整体、系统地理解三支柱的
概念，希望这一小时可以为大家理清这个HR三支柱背后的脉络。
三支柱的形成
三支柱主要是说把原来的HR部门分成三块：一块是COE就是专家中
心，一块是HRBP就是业务伙伴，一块是SSC就是共享服务中心。大
家觉得这三者是哪一个最先出现在企业中间的？这个答复会出乎大
家的意料，很多国内的同行或朋友会以为HRBP是最先出现的，很多
国内企业最先引入的就是HRBP到业务部门去建立HR的组织，其实从
发展来看最开始出现的是SSC，SSC的出现是一个顺理成章的过程，
随着IT的发展，很多公司发现说内部管理可以通过IT系统处理HR事
务，可以省很多事务性工作量，比如说员工可以通过IT系统查询信息，
HR人员可以通过IT系统处理事务，这个导致了SSC的产生，当发展到
一定程度的时候，有的公司就会想我可以把其中一部分工作独立出来
交给IT再配备一些维护人员就可以完成了。这就把SSC的定义明确了，
把所有人力资源的工作共享在服务中间运转所有的，用这种集中性的
方法，让它的效率更高，让价值放大。这样一来很多事务性工作就处
理掉了，社保、公积金的事情，现在可以不管了，全部给SSC可理，
有规模效应，时间就空出来了，没有事务性了就可以把精力放在更高
端上面，就可以开始薪酬的优化，激励机制，思考更高阶的问题，这
种思考就引起HR的转变，因为HR的本质就是支撑业务，那要不就让
度一部分人过渡到业务部门去，这个人可以支撑业务部门的工作，解
决业务部门遇到所有关于人的问题，于是就诞生了HRBP。这些人又
要懂HR又要懂业务，肯定无法专精于HR专业的东西，那要不要培养
一个团队专精于HR的事情代表公司在HR专业领域最高的水平，并且
对全公司的政策和体系进行设计对立和优化，这支团队就变成了COE，
代表COE变成了一支力量，变成体系，思考一些更高阶的东西，支持
BP，整个三支柱就是在这样的背景下被确认出来的。
HRBP的四角色
下一步我们试着打开三支柱的内部，我们来看一下每一个角色是怎么
开始工作的。我最早接触BP的时候也不知道BP是做什么的，就只有
尤里奇对三支柱的这四个定义，那时候就已经发觉这个角色跟传统的
HR不同，首先汇报对象不同，首先他汇报是业务部门，业务部门会
决定我的奖金，就要思考怎么样支撑业务，而不是折腾HR的东西。
在这个层面看，尤里奇的这四个角色提得非常经典。
第一个角色是战略伙伴，必须思考业务的战略是什么，要匹配战略，
业务战略导入人力资源战略，作为HRBP支撑业务的主要功能。所以
BP很重要的一点是你能不能从业务层面去提出问题，去解决战略中碰
到的问题，当然是从人才的方面。
第二个角色是变革管理，组织转型现在是越来越经常碰到的事情，能
不能从人力资源的角度去支撑组织的转型，这是一个非常重要的角色。
第三个角色是HR效率专家，要能够去维护和管理组织的流程，做组
织流程的守护者，还要能流程再造的工作。
最后就是倾向于员工关系，员工支持者，就是能协调员工的关系，倾
听员工的声音并且向员工反馈。
这四个角色框定之下，我们才知道对于HRBP是要介入业务伙伴的角
色，我们要关注哪些主要的工作，当时就觉得这四个角色就是标HRBP
的准角色，很多公司就是这样发展开来的，但是后来发展很多公司对
HRBP形容不一样，所以这四个角色是做了一定的变通的。
HRBP的职能
提方案：揪头发，照镜子，感觉说我们要新招的人到底符不符合组织
的味道，我们要熟悉这个团队的士气到底强不强，我要能感知到并且
提供方案，建立团队的士气，左边的公司比较体系化，要求HR专家
要做战略伙伴，做解决方案，做变革管理，右下角又是做员工支持的
角色，我曾经接到过一个公司的招聘电话，说他们在招HRBP，问我
有没兴趣，我问了一下哪个岗位的BP，但是对方很诧异，后来了解到
其实他们的定义已经很清晰，主要是支撑员工关系，就是做团队的润
滑剂，起承上启下的职责。可以看到不同的公司根据自己的情况对
HRBP有不同的定义，不是所有的公司对HRBP的动作是一样的。
和大家交流BP的时候，很多人会说BP不好培养，他们不但要懂业务，
也要具备HR专业的知识。HR出身的人要了解业务很困难，比如说没
编过代码你怎么知道怎么做呢，掌握硬技能对于HR来说是很困难的，
所以很多公司都在抱怨说HR不懂业务。这种情况其实有一个好的解
决方法，我们会发现让HR去做业务很困难，但如果我们有一套好的
培训体系，我们是可以把一个业务部门的人转成HR的。因为决定HR
价值的不是HR的专业内容而是业务的内容，所以我们可以把业务部
门的骨干或者优秀员工请过来教他一些HR的东西，其实很简单，不
需要太精深的东西，只需要达到60分，充分了解一些公司政策，一些
管理方法和工具，基本可以上手，中间给一些辅导。让我们一个HR
部门去做业务往往是很难的，就像我说的，很多业务的理解本身就是
一个门槛。
那怎么来理解业务呢？要了解业务是在做什么，了解工作如何评价，
很重要一点就像尤里奇说的一样战略伙伴，就是我们是不是真的理解
公司的或者说业务的战略。
看这张图，我觉得一个BP应该了解业务部门的战略情况，包括未来三
年的战略是什么，公司的现状是什么，可以做什么来理解现状与差距
的弥补。很多BP有没思考过，这个问题到底怎么回答。能理解回答好
的BP在战略伙伴层面才是一个好的BP，接下来能不能做一个解决方
案。
解决方案怎么去做呢，这里有一个比较有趣的案例。大家自己想想你
对这个问题是怎么看的怎么回答。这个案例很有意思，不完全确定故
事的真实性，但我在不同的渠道都听到这个案例。这篇文章是说福特
汽车接到一个电话，
某年某月某一天，福特汽车的工程部收到一封客服组转来的抱怨信，
大意是：我发现我买到的某型的福特汽车对香草冰淇淋过敏。“我们
一家人都爱吃冰淇淋，所以在某些日子的晚餐之后，身为一家之主的
我都会开车到附近的冰淇淋，而且一买就是一整桶；奇怪的事，平常
从不无故熄火的样子，在买完芒果冰淇淋时正常得很，但只要一买香
草冰淇淋，就一定再也发不动——最奇怪的是，只要修车厂的人一来，
车子就一定又恢复正常，让我简直像个白痴。”
我相信香草冰淇淋不会导致引擎故障，但我们真的已试验过很多次，
如果没有解决方案，我们只有从此不再吃香草冰淇淋（就算我已经买
了香草，车子也确实发不动，但只要我们换了芒果口味，车子就立刻
恢复正常）
这个问题相当有意思，他们派了工程师去看这件事，工程师去见这个
人，这个人还是受过高等教育的人，不至于恶搞我，于是工程师就一
起去买冰淇淋，结果当他买好回到车上果然就熄火了。三个晚上都是
如此，只要一换上香草冰淇淋马上就熄火，工程师当然不会相信，于
是他详细记下了所有的记录，后来他发现一个问题：就是车主每次买
香草冰淇淋所花的时间比其他品味要少，于是他去看，其他店都卖产
得好，所以香草放在前面增加销量，其他放在里面，那你必须走一段
路所以花的时间比较长。所以工程师得出一个理论：是因为他买其他
冰淇淋的时候花的时候太长，所以汽车正常发火，但是买香草冰淇淋
的时候所花的时间较短，所以引擎熄火。
说了这么多解决方案，我还是没有说实际遇到问题怎么提供正确的解
决方案。给大家提供一个工具，从四个步骤着手，分析业务的问题并
且提出解决方案。第一个是GOAL，业务需求目标是什么，再分析现
状，然后再分析问题出在哪里，根据问题再提出解决方案。如果一步
一步做到位就可以设计出一个全面的解放方案。
COE是做什么的？
后来，我从BP转身做COE，这个转身相当有意思的，我列了几个问题
做COE的感触：
1.COE是做什么的，COE就是整个公司层面的设计，
这是COE的工作
2.能够帮助HRBP，BP专业性不强，COE专业是最强
的，要支撑他的专业
3.COE懂什么，如果HRBP是60的话，COE的专业能
力必须达到80以上，否则无法支撑BP。
COE支撑什么，原来做HRBP的时候会涉及到，比如说有些流程制度
不合理，就会有人打电话来挑战，问这个制度合适吗，当时我就说我
不能判断这个制度或流程是否合理，如果你对制度和流程有意见可以
提出来，到时做REVIEW的时候我们再来做优化。
BP是流程的维护者，不能破坏流程；但做为COE你是不能只做到这点
的，这些流程是你发布的，当别人来问，你不能说就是这样设计的，
你要解释为什么要这样设计这个流程，我考虑的是什么，碰到这个现
象要怎么处理，要从更专业更深层的角度解决问题，这就是COE和
HRBP的区别。
方法论和工具的限制对COE根本不存在，COE甚至往往要去质疑说这
个方法论是否是正确的。COE的思考是没有界限没有框架的，要为整
个人力资源做出思考做出引导。
COE和BP之间的撕逼是好事，这其实就是一种权衡，
BP是代表业务部门，COE代表公司的管控，或者说是
专业层面的意见，两者之间代表一种平衡，坐下来撕
一次逼，把问题讨论好，双方达成共识，这样有利于
业务，又有利于公司，找到一个点，而不是谁向谁妥
协。
SSC是什么？
我们来讲一下SSC，SSC是最清晰的，它的建设不是一蹴而就的，他
们从一开始是自助的一些，员工可以查到最基本的一些人事的数据，
原来是要找HR人员去问，但现在不用，登录窗口就可以查到了。然
后引入一个流程，先把CALLCENTER的流程建立起来，有空间来回答
员工的问题。再设计一些流程，SSC专门来梳理，引进一些流程，有
一些SSC处理不了的，不是一个例行化需求，或者对专业程度要求太
高，那么可以过滤给COE或者BP来回答这些问题。
建SSC是挺花成本的，有HR平台，CALLCENTER等，成本很大，不建
SSC可以吗，完全可以的，有些某方面很强，有些是综合的外包公司，
可以根据公司的盘点或业务的情况，外包一些工作给他们，对于一些
外包不了的工作要放在组织内部，那就招一些文员放在BP或者COE
来处理这些工作，同样可以剥离掉一些事务性工作。
三支柱的未来
大家可以发挥想法：到底三支柱是不是最终形态？我觉得很可能不是，
三支柱的话每个模块都面临挑战，比如规模化，规模不大要建立
三支柱难度太大了，不经济不实惠。三支柱面对最大的问
题是智能化的问题，每个模块都不大，最多能说，我们规定说人力资
源有这样的角色，你完全说对三支柱建设，面对的问题是智能化，很
多工作可以被IT，被人工智能所取代。那未来SSC会不会被技术抹掉，
这是有可能的，甚至技术会抹掉BP的很大一部分工作，其实我不需要
单独找一个HRBP来做，可以找一个兼职或者某个业务部门来做，这
一块工具比较简单。BP面临的问题是根据组织的科层来设计的，如果
科层变成一个网络或平台化的组织，那BP又以什么样的形态存在呢，
那到底在哪个方位建BP呢，他们中间的支撑不就交叉了，这样成本就
高了。这样BP的存在会受到挑战，大家可能觉得COE遇到挑战最少的
一块。COE代表整个组织专业最强的，不管发展到什么时候，多多少
少会需要人才或管理的，但是BP也会受到挑战，技术的浪潮会让COE
受到挑战，很多人力资源出身的人都是文科，很少会去思考这些问题。
这只是一家之言，绝对不是某个权威的理论，大家不防做这样的思考，
而不是以为这个工具就是万能的。
管理这件事情就是不停的发生变化，不停的颠覆，这就是管理的特征，
所以才会有很多人去研究管理。很少出现爱因斯坦，但在管理中经常
出现这样的问题，时代在变，管理在变，管理的思想，方法，工具都
在变化，而HR不管怎么改变，更关注的东西有一定的持续性，有一
定的一致性。尤里奇：HR应该更关注成果和变化。这句话大家应该
相互借鉴，无法在何时何地必须体现专业性，但我认为首先HR应该
是支撑部门，能不能做好战略伙伴的角色，而不是掌握了什么专业，
而是能不能支撑，能不能解决业务的问题，这个才是我们应该关注的
点。 |
|
