【干货分享】人才盘点为什么人才盘点？人才盘点是指对人力资源状况摸底调查,通过绩效管理及能力评估,盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面
。为什么人才盘点？盘点些什么？人才盘点做什么业务战略分析差距分析人才盘点能力人才需求：我们需要什么样的人供给：我们拥有什么样的人业
务战略目标、主要成功要素、需要转型内容组织纵向各职能与部门、横向各层级现有人才分布情况发展计划核心岗位、关键能力、能力转变人才的的
数量、质量；成熟度、潜力人才盘点的操作模式人才盘点的操作模式人才盘点的操作模式开门盘点关门盘点只是高层与HR亲自参与，依赖于外部评
价工具人力资源主导仅限几个人知道的机密仅覆盖关键管理岗位无法直接与人力资源其他模块关联从CEO到基层经理都亲自参与，依赖于他们的评
价结果业务经理主导在一定范围内公开讨论对管理者的评价、任用（逐步）覆盖全员与人力资源的其他模块衔接紧密，是每年的“固定项目”人才盘
点的关键环节和成果人才盘点的关键环节和成果培养岗位胜任力模型目标岗位胜任力模型新进人员信息内部人员信息高端人员信息配置晋升匹配储备
评价评价能力潜力个性价值观潜力个性经验绩效公平、公正、客观基层管理人员中层管理人员高层管理人员初级技术人员中级技术人员高级技术人员
初级人才池中级人才池高级人才池初级人才池中级人才池高级人才池人才盘点的关键环节和成果项目流程项目规划人才评价人才培养人才晋升规划储
培追备养踪晋升提评识名价别确定各职级岗位的发展路径和胜任力模型提名胜任力测评360评价绩效－潜能矩阵分析培养计划3
60评价绩效分析沟通反馈排序分析对比分析参与者高层管理者储备人员HR部门业务主管项目依据胜任力模型员工档案人才盘点会的与会人员？
人才盘点会是人才盘点工作的核心组成部分。在盘点会上，组织的管理者们将对内部人才的绩效、能力、潜力等进行充分且深入的讨论，并做出人才
选用、培养等一系列决策。人才盘点会直接上级全面介绍下属、部分隔级下属提供行为事例提供并优化发展建议斜线上级提供信息了解其他团队的人
才主持人引导讨论隔级上级了解隔级下属的关键信息了解再隔级下级的关键员工了解直接下级的人才盘点表现平衡与解决分歧笔记员记录讨论中的关
键信息总结陈述最佳实践：渣打银行渣打银行战略人才会议（SPA）PPT以下材料由总经理完成准备战略人才会议（SPA）是一年一次的结构
性沟通，从整体、战略角度传递业务、组织、员工事项等观点。这个交流从前几年到2011年，就提高领导才能方面的思路做了进一步拓展。这次
交流将在我们所做的成果之上进行讨论。交流内容要点（12页PPT）1.回顾去年SPA的行动和进展状况 7.你的人才梯队业务内容
8.关键继任者风险2.CEO最关注的3个业务方面的问题9.团队能力回顾3.你的业务展望 10.领导能力计划焦点：人才评
估 目前与未来的人才计划4.员工敬业度 11.未来3年，以人为本5.多样性与内涵 12.行动计划初稿6.你关注的10个高潜
力人才人才盘点的工具方法？人才盘点核心工具潜力评价PotentialEvaluation九宫格9-Boxtool经验地图Expe
rienceMap个人档案PersonalProfile汇报模版PPTDeck知识技能经验社会角色/价值观自我形象个性/智力内
驱力/动机如何进行潜能评价?快速学习LearningAgility有好奇心，广泛涉猎知识，能够快速地掌握问题和知识。思维敏锐Th
inkingbeyondtheboundaries反应速度快，善于洞察问题本质，发现不同事物之间的联系，考虑问题的角度与众不
同，提出的观点让人眼前一亮站在对方角度上体会其感受或领会其意图的能力，以及良好的心理承受力，持续保持乐观、开放和包容的心态。人际理
解Socialunderstandingandempathy影响力Influence通过对他人施加特定的影响、留下特殊的印象
，使他们接受或支持自己的想法或打算我们的定义:核心潜力指标包括以下5个方面，测评中将采用不同的方式进行评估成就动机Achievem
ent有抱负、有理想，渴望获得更高的挑战机会；向上发展的愿望强烈，勇于承担风险和责任。用九宫格帮助管理者判断高潜人才楷模/出色胜任
待提升369258147成就动机学习能力思维敏捷人际理解影响力潜力蓝色区域：高潜力人才出现的可能性大Promotable:提升1个
管理层级（3-5年内）HighPotential:提升2个或以上管理层级（3-5年内）尚待改进良好优秀黄色区域：一般潜力人才S
tableinPosition:保留在现管理层级业绩表现突出的候选人清单有争议的黑马清单边缘上的候选人清单不太可能的候选人清单
最佳实践：Adidas九宫格冠军Champion新兵rookie明星StarEmergingplayer潜力POTENTIA
L优秀选手Topplayer候补队员Playerunderreview可靠选手Solidplayer观众spectator
表现PERFORMENCE最佳实践：强生的人才盘点矩阵成长者：高潜力、高绩效的高管，需要安排发展项目四个角度：潜力测评绩效结果
岗位责任水平员工发展代码高534保持者：绩效持续性良好，潜力与职责相匹配的高管4潜力测评434圆圈大小移动者（绩效不合格者）：根据
其次优表现或员工发展记录，重新安排工作岗位31低5-出色绩效结果高低4-优秀3-胜任移动者（退休）：24个月内退休者移动者（
阻碍发展）：绩效表现差，或阻碍职位上升的潜力缺乏的经理2-有待提高1-不合格领导力经验地图经验类型典型岗位解释前端销售、一线服
务直接的客户界面类的岗位，了解客户对公司业务的直接感受，体验业务增长的压力，了解公司战略对一线的意义后端职能类、产品研发类非客户界
面类的岗位，作为公司内部运营的一部分，了解业务协作，提升服务意识等P&L区域总经理、地区经理负责价值链端到端的所有环节，完成价值创
造的全过程，既掌握资源，也要对业务损益负责扭亏为盈亏损地区负责人面对业绩下滑，在时间压力下完成对组织、团队、个人方面的困难决策，考
验个人毅力市场开拓地区营销中心负责人根据对市场机会的判断，策略性地通过多种途径，与当地政府、企业打交道，获取或储备关键资源，发展更
多客户国际外派外站岗位长期或短期国际外派带团队高级经理、副/总经理管理一个团队，有多个下属；或者管理多个团队，平衡每个团队间的需求
全球项目项目负责人/兼并收购完成跨区域、跨职能的项目，持续时间超过一年，如主持或作为主要成员参与重大项目的商务谈判、招投标总部战略
岗位战略规划、人才培养在总部担任负责全局性工作的岗位，具有战略价值，要求全球视野建立针对岗位的经验地图，对后续人才培养至关重要BU
负责人经验地图典型岗位前端销售、营销、一线服务后端职能类、产品研发类P&L区域总经理、地区经理扭亏为盈亏损地区负责人新市场开拓地区
营销中心负责人国际外派海外代表处负责人带团队高级经理、副/总经理全球项目商务谈判、兼并收购总部战略岗位战略规划、人才培养BU负责人
岗位经验示例候选人现有岗位经验对于高潜力的员工，建议使用内部轮岗的方式进行发展，首先要基于经验地图，确定员工需要提升的经验类型，以
便确定轮换岗位（包括基于项目的任务委派）案例：加拿大皇家银行（RBC）高层管理者的经验地图发展型岗位/任务定义创业创造一项新的业务
领导跨职能团队与不同的跨职能人员一起工作变化工作职责范围承担更大的岗位职责、业绩目标或者增加下属人数兼并收购参与兼并收购与关键领导
者工作与成功的领导者一起工作或接受辅导解决问题解决棘手的业务问题或者项目从失败或错误中学习学习在决策或行动产生的错误负责业务结果对
影响业务的决策的结果负责管理不熟悉的领域在不熟悉的业务领域担任管理者推动变革为组织培养与引入新的观念、事物科学的人才评价方法信息内
容评价方法评价者结果代表业绩绩效考核直接上级过去的贡献经验工作履历分析专家（内外部）知识、经验的积累能力基于岗位胜任力的360度行
为化问卷上级、同级、下级、自评当前岗位胜任度同事的认可度潜力心理测验/评价中心技术专家（内外部）发展空间个性性格测验专家（内外部）
行为风格能力评价常用工具：360评估【简介】360度评估（360°Feedback）是指由员工自己、上级、下属、同事甚至顾客等从全
方位、各个角度来评估人员的方法。潜能：能否愉快、持续地做好工作管理能力测验思维能力测验性格测验潜能：能否高效地做好工作潜能评估方法
之一：在线测验管理胜任潜质与工具矩阵表示例管理胜任力潜质能力预测个性预测高潜人才思维能力测验管理能力测验MAP职业性格测验管理自我
思维能力??压力承受??成就导向??管理任务计划安排???问题解决??监督落实???任用委派??开放创
新??管理他人激励他人???指导培养??沟通协调???影响力??备注：“??”表示该项管理胜任素质主要靠对应的
测验测量，测量结果主要使用该测验结果。潜能评估方法之一：在线测验潜能评估方法之一：评价中心技术案例分析文件筐面谈无领导小组讨论文件
筐团队讨论结构化面谈案例分析综合分析√√√成就动机√√敬业负责√√团队协作√√人才发展方法排序发展方法排序发展方法1行动学习6海外
轮岗2跨职能轮岗7参与战略制定与研讨3360度反馈8正式的内部导师制4会晤高层管理者9非正式的内部导师指导5外部教练10企业内部案
例学习沃伦本尼斯对人才发展方法在企业中感知度的调研人才盘点成功的关键因素？什么公司不适合人才盘点？决定人才盘点的成功要素-业务策略
：是否清晰？-组织文化：开放的程度如何？-高层投入与承诺：时间、资源的投入能否保障？-适合的工具：工具的匹配度如何？-与人力资源
的整合一致性：与其他人力模块的衔接程度如何？-跟踪与效果评估：多大程度上行动计划能够落地？不适合人才盘点的公司1、规模较小的公司
2、没有清晰业务战略的公司3、管理成熟度低的公司4、高层不重视的公司案例：某航空公司业务部门人才盘点实施流程盘点会后续应用材料准
备学习运营规划360度测评辅导与培训盘点材料审核内容1.1测评名单搜集1.2测评活动监控1.3测评报告发放2.1
中高层干部培训2.2一对一辅导3.1盘点材料初审3.2二次深度辅导3.3领导材料准备3.4盘点材料的整合4.1
盘点会辅导4.2盘点会准备4.3盘点会召开5.1各部门盘点材料二次更新5.2信息管理部盘点材料整合5.3后续应用建议
1.1《360度个体测评报告》1.2《360度总体测评报告》2.1《人才盘点试点疑难Q&A》2.2《人才盘点标准手册》2.3《人
才盘点一对一辅导流程》3.1各部门人才盘点材料4.1《人才盘点会流程指引》4.2《人才盘点会促动清单》4.3盘点会议记录5.
1《信息管理部人才盘点汇报》5.2《人才盘点试点优化建议》成果项目启动（启动会）第3周第5周（中期汇报）第7周第2周第8周案例：某
航空公司业务部门人才盘点结果案例：某商业银行各层级人才盘点项目该银行拟在全行内筛选工作表现突出、发展潜力高的人员，对其实施培养计划
。根据需求分析，我们从两个大类进行评估：第一类是工作中组织较多考核的绩效相关的能力，如专业能力，业务能力，管理能力等；第二类是组织
往往难以考核的、不易观察的、但是影响能力结果的胜任力——潜力，如学习能力，成就动机等；所以，从能力和潜力两方面对人才进行盘点评估。
针对对象成长聚焦起跑期3年内的员工专业能力奔跑期3~5年业务骨干专业能力、业务创新、研究能力速跑期基层管理人员业务分析、管理能力、
发展动机领跑期中高层管理人员管理能力、战略思维案例：某商业银行各层级人才盘点项目针对员工的素质指标-工具矩阵：针对对象评估素质评估
工具起跑期3年内的员工能力：专业能力业务笔试潜力：学习能力、成就动机初级员工在线测评方案奔跑期3~5年业务骨干能力：专业能力、研究
能力业务笔试潜力：创新精神、学习能力、成就动机、开放心态、人际影响力高潜员工在线测评方案案例：某商业银行各层级人才盘点项目针对管理
者的素质指标-工具矩阵：针对对象评估素质评估工具速跑期基层管理人员能力：业务分析、管理能力基层管理人员在线测评方案评价中心：无领导
小组讨论潜力：发展动机、主动思考、执行能力、任务推动力领跑期中高层管理人员能力：管理能力MAP职业性格测验（管理者版）评价中心：案
例分析+口头演讲潜力：思维全面性和布局、规划能力初级员工在线测评方案【简介】初级员工测评方案是针对非管理岗的基层员工进行的测评。测
评要素包括思维能力、人际合作和适应能力三个方面的8项胜任力。实践和研究证明，在这8项胜任力上表现良好的初级员工容易得到上级的肯定，
将来有更好的发展。测评维度评估模块：思维能力、实践能力、性格特征测验信息：答题时长约80分钟建议应用范围：筛选选拔；人员盘点；培训
定位；人岗匹配测评报告内容：综合结果；综合评价；各项胜任力得分与评价；面试建议；性格轮廓；岗位匹配建议管理人员在线测评方案【简介】
管理人员测评方案以胜任力为基础，针对在管理自我、管理他人、管理任务三个方面上，优秀管理者必须具备的8项重要胜任潜质进行全面评估。管
理他人评估模块：思维能力、管理能力、行为风格测验信息：223题，答题时长约50分钟管理任务建议应用范围：筛选选拔；人员盘点；培训定
位；团队搭建测评报告内容：整体胜任度得分;推荐录用建议；综合评价；各项维度评分与评价；面试建议管理自我案例：某商业银行各层级人才
盘点项目针对测评报告中详细的胜任力结果，能够一目了然地看出当前群体的能力发展长短板，便于为将来的培养计划提供方向性参考。示例案例：
中国移动某省分公司基层管理人员盘点与发展项目结合此次测评对象的层级——基层管理人员，按照管理自我、管理他人和管理任务三个方面8项胜
任力素质进行评估。管理思维能力测验35分钟 管理能力测验30分钟 行为风格测验15分钟 案例：中国移动某省分公司基层管理人员
盘点与发展项目盘点结果分析：6.3%15.6%6.3%34.3%37.5%1、规模较小的公司人才盘点是一个管理工具、是一种管理手段
，既然是管理就会有成本，而人才盘点是的管理成本比较高。不仅时间周期较长，通常1-3个月不等；耗费的精力较大，最少也得2-3个人执行
；耗费的资源也较多，比如各种评估工具、管理者的时间精力投入等，有的公司还要请外部咨询公司来实施。所以，我个人建议，对于人数不超过3
00人、年销售额不到一亿的小公司（这些数字仅供参考，还得结合公司的实际情况），没必要“劳民伤财”做人才盘点。公司业务简单且规模不大
，人也不多，老板不仅是业务负责人，也是最高的HR管理者，人才的选用育留都会参与，随时扒拉一下就心里有数了，实在没太多必要做正式的盘点，耗时费力，投入产出比不高。当然了，100万有100万的做法，10万有10万的做法，这是另外一个话题，先不多谈。??2、没有清晰业务战略的公司只有在公司战略或业务策略清晰的前提下，我们才有可能知道要想实现战略目标需要什么样的组织和人才，人才盘点才有意义和价值。????对于一些正在探索商业模式、盈利模式的初创公司，或那些“什么赚钱就去做什么”的公司，还是不要去伤这个神了，先设法活下来再说。3、管理成熟度低的公司人才盘点不仅仅是统计一下各层级管理人员比例、性别学历职级比例等简单的信息，还需要对人才的绩效、领导力、潜力、价值观等方面进行综合评估。???如果你们公司的绩效管理不太完善，拿不出每个员工的有效的考核结果；或者还没建立起适应公司发展阶段的人才标准及相应的人才评估体系；亦或多数管理人员还不具备人才识别和发展方面的能力……我建议还是先完善这些“基础设施建设”再说吧。 |
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