【理论】正确理解“人才盘点”.docx

正确理解“人才盘点”目录人才盘点的五大原则2人才盘点的六个重要意义16组织与人才盘点的前提——诊断企业生命周期17组织与盘点的基础——构建动
态的人才地图18组织与人才盘点机制——CARD模型19人才盘点五大最佳时机24人才盘点的四种操作模式27人才盘点四步走28盘点运
营成功的关键33人才盘点各成员的角色及分工34年终人才盘点的四大误区35人才盘点的这些雷，千万不要踩39人力资源盘点的内容43人力
资源盘点方法45人才盘点计划表46人才盘点也叫做全面人才评价，是通过对组织人才的盘点，使人与组织相匹配，其内容包括明确组织的架构与
岗位发展的变化，确定员工的能力水平，挖掘员工的潜能，进而将合适的人放在合适的岗位上。人才盘点的五大原则一、什么是人才盘点人力资源盘
点主要回答三个问题，一是数量，即人员的数量；二是结构，有怎样的岗位；三是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑，确
保公司在业务运营和战略发展中有足够的人力支撑，即每个岗位都人机匹配，且这些人都具备相应的能力。总的来说，人力资源盘点就是要对公司现
有的人力资本进行评价、识别。人才的流动是一个动态的过程，比较难掌握，比如一些大公司希望不喜欢的员工离职，一些中小企业因为在关键岗位
没有可替代的人员又担心关键员工离职，这给人力资源盘点带来了难度。此外，人力资源面对的对象是人，人的思想和能力很难看出来，所以人员能
力的评价需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。1.影响员工去留的“三个头”赚头：员工们生活需要一定的金钱保障，
若在本公司赚的钱无法满足生计所需，或者其他公司给出了更高的薪酬，员工通常会选择离职。奔头：公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有
很大影响。尤其是年轻人，会担心以后的工作发展，如果在公司中受不到重视，觉得自己的未来没有“奔头”，往往就会选择离开。念头：有些员工
薪酬很高，岗位很好，所在的公司的前途也很好，但仍选择离开，究其原因，主要在于“念头”不一致，觉得自己与老板或同事不合拍，工作不舒服
。以上影响员工去留的因素是无法告诉别人，别人也不会讲出来的隐性原因，这是人力资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题，降低问题
难度。2.人力资源盘点的三大挑战操作能力：可以通过测试进行判断，是最容易测评的能力。智力：也可以通过测试进行判断，人们常关注的沟通
能力、影响力、价值观等则较难测试。员工的心：人的心理状态很难判断，尤其是在职场工作多年的人，更不容易表现自己的心理状态。事实上，这
些心理状态对员工而言很重要，人力资源盘点的报告中应当包括员工离职倾向的评价。人的能力是属于个人的，要想让员工的能力属于企业，需满足
两个前提：一是员工有能力，二是员工愿意为企业工作。也就是说，员工的能力处于流动状态，只要员工离职，其能力就不再属于企业。对于中国移
动、海油等大企业来说，其最大的人力资源难题是淘汰人的问题；而对于中小企业来说，面临的人力资源问题更大，招聘员工是问题，让员工留下更
困难，如果员工留不下，盘点也就失去了意义。可见，员工的能力难以判断，内心的想法比较隐蔽，会给人力资源盘点带来很大挑战。3.人才盘点
的五个主题用什么标准盘点人才盘点的标准是基于公司现有的运营要求，还是基于公司未来一年的重要发展要求，两者是不同的。用什么方法盘点盘
点需要方法。虽然有一些规模较大的公司采用Miss.HR（人事信息库）系统进行盘点，但大部分公司并没有相应的系统和方法，盘点只限于纸
面上，无法落实。同时，诸如雷达图、胜任模型等也可用于人才盘点，回答人力资本等问题的系统也并不被国内很多企业所认可。可以说，目前人力
资源部在人才盘点上是非常缺少方法的。盘点的结果是什么盘点是中间产品，不是最终结果。人力资源部的一些重大决策需要通过盘点来实现，如公
司需增加的人员数、人员来源、人员能力如何、怎样提升人员能力，以及哪些人员要离职、如何减少人员流动等。也就是说，人才盘点至少要有三个
用途：第一，为招聘决策服务；第二，为能力发展服务；第三，为留人、激励人服务。盘点中的疑难杂症人力资源管理是一门科学，难免会存在一些
“疑难杂症”，比如，岗位数如何确定，部门上报人数故意多报，等等。如何开盘点会将盘点会作为人才盘点的方式，这并不正确。大量的盘点是不
可能在会议上完成的，因为按照中国企业召开会议的习惯，通常不到万不得已不会持反对意见，多数反对意见都是在会后才出现，所以更多的盘点应
该放在人员配置会上。将盘点会作为人才盘点的方式，这并不正确。大量的盘点是不可能在会议上完成的，因为按照中国企业召开会议的习惯，通常
不到万不得已不会持反对意见，多数反对意见都是在会后才出现，所以更多的盘点应该放在人员配置会上。二、企业阶段原则企业阶段原则就是要判
断企业所处的发展阶段，这是人力资源盘点的首要工作。按照发展阶段，企业可分为成长型企业、成熟型企业、困境型企业三类，对不同类型的企业
，需采取不同的盘点方法。1.成长型企业：成长型企业是定性和定量的结合。案例——某民营环保型企业的人力资源盘点——某民营环保企业主要
从事水处理工程，在现阶段业务发展非常迅速，不但研发做得很好，业务模式也很成熟。但是在对该企业进行人才盘点时，人力资源发现无法按照成
熟型企业的模式进行操作，很多成熟型企业的人才盘点方法和工具在该公司都不可行。原来该企业还只属于一家成长型企业，老板最关心的是是否有
人进行业务拓展，而非薪酬问题是否能够解决。于是，该企业的人力资源在盘点时重新调整思路，根据企业的业务发展节奏来判断企业对不同人员的
需求程度，并进行排序，同时盘点哪些员工来了后，公司的业务收入和利润会增加，原因在哪。盘点结束后，人力资源把人员数量和主要岗位等信息
都开发出来了，最终取得了满意的结果。人力资源部在对成长型企业进行人才盘点时，应做到：关注战略：人力资源部应关注公司下一步要做什么，
不能只看当下。关注重点项目：人力资源部要关注企业有哪些重点项目，每个项目需要多少人，因为员工的安排最终要落实到具体项目或岗位上。关
注产品：人力资源部要关注公司是否有重大产品开发项目，若有则需了解其业务模式，因为其中往往蕴含着很多人员的需求。关注市场：在盘点中，
人力资源部还应多关注市场，不可过分冒进，公司解雇人员很难，招聘需谨慎。另外，对于成长型民营企业，需要注意的问题包括：第一，在人力资
源盘点中，民营企业，尤其是成长型民营企业波动大，且往往老板一人说了算，难免会出现老板一时冲动的情况，因此人力资源部需要关注企业的业
务情况；第二，需特别关注公司的支付能力，人力资源部要确认公司需要什么人员以及财务状况，要将人才盘点落地到公司的预算中。2.成熟型企
业在成熟型企业的盘点中，需进行大量的定量分析，具体应做到：关注预算：成熟型企业，尤其是上市企业的人工成本预算非常严格，因此需要关注
预算。关注人工成本：成熟型企业需计算人工成本，包括计算每年固定工资上涨比例。关注政策：成熟型企业需关注公司有关人力资源方面所的政策
。准确成熟型企业在人才需求上要求必须是准确的。一般来说，成熟型企业比较有章法，主要按照从战略向外推算需要多少人，其经常面临的问题是
很多部门需要人才，HR却没办法解决。对此，HR可以通过进行若干定量研究给出理由，说服部门不要增加人，比如，可将裁员的责任交给部门经
理，这样部门经理就不敢随便增加人员。3.困境型企业困境型企业可分为两类：一类是处于衰退期的企业，另一类是遇到较大困难却不一定衰退的
企业。对于困境型企业来说，最需要人力资源部提供的关注包括：关注现金预算困境型企业首先要与财务部互动，确定财务部能给出的人力成本预算
。企业如果没有资金解决员工的薪酬问题，就容易造成动乱。关注支付能力人才盘点需根据支付能力判断企业所能留下的员工，而不是根据业务需要
安排。关注市场人才盘点还需关注市场，部分企业是处于短期困境，经过短期困境后就能快速成长，因此在中期需关注市场变动。在进行人力资源盘
点时，出色的HR不仅能为老板提出需留下的员工数量，还能提出需保留的员工。三、战略导向原则战略导向原则也称经营导向原则，指的是企业未
来打算做什么和怎么做。进行人才盘点、培训和人力资源规划都要适度超前，不能只看当下。企业如果在需要人才时才让人力资源部找人，很多岗位
尤其是一些稀缺岗位往往会很难在短期内找到合适的人才。因此，进行人才盘点时，要用未来作为比对的标准，即一定要基于公司未来的发展，要有
规划，不能凭空想象。另外，需注意的是，作为人力资源管理人员，要明确自己的配角地位和支撑角色，不能过分强势和完全主导他人。1.战略导
向原则中关注的两个角度具体来说，在战略导向原则中需要关注两个角度：岗位变化及数量变化。在战略导向原则中，岗位指的就是结构，即结构有
无变化。案例——苏宁的人才盘点——苏宁电器现阶段的战略是向电子商务发展，苏宁易购发展很快，因此出现大量新的岗位。对此，苏宁电器完全
基于下一步的发展进行人才盘点，其发展了“事业经理人”概念，希望员工能够长期与公司共同发展，即尽可能从原来的岗位发展人员，而不是招聘
。在此情况下，苏宁也遇到了挑战，即此模型可能导致该公司吸引外部人才的积极性降低，出现公司员工不能适应新岗位的问题。岗位变化主要表现
在新增岗位和减少岗位两方面。基于岗位角度进行人才盘点时，不但要清楚公司会出现哪些新增和消失的岗位，还要了解这些岗位的数量以及每个岗
位的人数。能力变化人力资源部需要对公司现状进行盘点，比如，运营一个线下的电器企业和运营一个以运营互联网和线下互动的电器企业所需要的
能力是不完全一致的，所以战略导向要随着公司的新战略、下一步发展、公司的岗位变化和能力的变化而改变，这也就要求了在进行人力资源盘点时
需先确定公司的战略规划。案例——某公司岗位变化及能力变化分析——国内领先的某工程机械公司提出一个重要理念，即“第三次创业”，该企业
的主要战略是“国际化”，即通过国际化推动公司成长。在国际化的战略下，公司所需要的能力发生了变化，因而出现了岗位调整，如国外发展部分
需大量人员进行海外营销和海外服务，同时该公司准备采用并购方式兼并海外企业，这就需要一些并购和跨文化管理方面的人才等，而在国内，由于
市场的变化，国内的营销岗位可能就会减少。可见，能力变化，体现在运营跨国公司与运营国内企业上是完全不同的，运营跨国公司对团队管理的规
范性、专业性、外语水平等要求都很高，原来公司过分强调速度就会导致流程规范性较差，在国际市场上就会遇到很大挑战。2.企业战略规划发展
建议要了解公司的战略，就要了解公司的目标，根据目标制定发展战略。制定书面战略规划可采取以下建议：第一，把领导的讲话，特别是在内部的
讲话收集起来。第二，列出公司正在进行和准备进行的重大项目，如产品开发项目、营销项目等。第三，拿到公司的绩效目标，包括财务目标、产品
目标、市场目标等。第四，快速生成战略，即快速生成一个简易但足以为做人力资源战略规划服务的战略。总之，在进行人才盘点时，很重要的一个
原则就是要明白人力资源的支撑角色，即先有公司战略，再有人力资源战略，且两者一定要相匹配，避免overcapacity（生产能力过剩
）给企业造成浪费。3.公司队伍及人力资源发展的驱动因素影响公司岗位变化、人员数量变化、能力变化的驱动因素包括：业务驱动：公司的新业
务发展往往会产生新岗位。市场驱动：客户的需求发生了变化，企业要适应客户的变化，必然会产生新的岗位。技术驱动：比如，苏宁易购在互联网
的引进产生了大批新岗位。运营驱动：在企业的经营中，经常会出现各部门向人力资源部抱怨缺人，可见运营驱动也会产生人员的变动。比如，中国
移动的呼叫中心面临最大的挑战不是招聘问题，而是裁员问题。竞争对手驱动：公司之间为了进行市场竞争产生很多岗位，如专门做政府关系的岗位
、与客户联系的岗位等。战略驱动4.新增岗位识别方法表1新增岗位识别表公司愿景与年度目标哪些具体领域的子目标是关键做哪些工作能够得
到这些成果需要哪些人新增岗位识别表是一种比较简易、结构化比较好的方法，但难免会遗漏部分信息。比较新、旧组织架构图完成战略规划后，人
力资源部要做出新的组织架构图，列出公司新的及可能的组织架构图，通过新、旧组织架构图的对比，找出新岗位和旧岗位。四、业务类型原则不同
企业的业务类型差异很大，进行人才盘点时需弄清楚公司的业务类型，采用不同的规划方式。一般来说，公司的业务类型主要有两种，即项目型和流
程型。1.项目型项目型的公司包括建筑企业、系统集成公司，以及一些有研发人员和大量现场项目实施人员的公司。人才盘点的原则案例——某汽
车研究院的人才盘点——某汽车研究院主要负责研究新型汽车，是一家比较典型的项目导向型公司。一次，该研究院准备开展一个项目，但苦恼的是
这个项目始终没有确立下来，因此无法决定是否进行人员招聘。同时，该研究院并未确定这部分研发是外包还是自己做。如果选择外包，研究院员工
主要负责管理、沟通和输入要求；如果选择自己完成，则研发的所有岗位都必须配备齐全。对此，研究院需要进行盘点，确定要研发的车型、项目以
及每个项目所需岗位等具体事项。项目型企业做人才盘点很重要的原则，即必须确定项目计划，并把项目计划细化到节点。因为项目用人都是阶段性
的，所以进行人才盘点时必须计算出人力资源成本，即项目需要的人员。案例——某应用软件公司人才盘点——某应用软件公司在进行人才盘点时，
都会向负责市场管理的人员了解企业最近的项目，如哪些项目正在谈、哪些项目已经接近签约、哪些项目做的可能性比较大、哪些项目还只是说说，
并一一列出来，然后在此基础上判断公司的整个项目情况和每个项目预计的时间。该公司以前的人力资源管理很差，后来通过引进一个系统得到了很
大改变。同时，作为系统集成的软件开发公司，这类公司经常遇到的人力资源问题就是项目签约前需做大量工作，各部门在项目前期都希望多要人。
经过人才盘点，现在该公司实行赊账的方法，根据项目计划确定每个人力资源需求计划，并将人力成本计入项目中。很快，该公司人力资源部的压力
减轻了，人力成本也得到了有效利用。总之，对于项目型企业而言，梳理清楚项目计划，做好人力资源工作，对改进公司管理有很大帮助。人才盘点
的方法概括来讲，项目型企业的人才盘点方法如下：第一，列出公司所有确定的项目、正在推广中的项目；第二，根据项目计划确定每个人力资源需
求计划；第三，项目人员交叉使用运筹规划；第四，通过项目预算与人工成本系统控制人工。2.流程型相较项目型公司而言，流程型公司的人才盘
点较容易，可采取的方法有配置标准、人均产值、人均利润、工作分析。其中工作分析（岗位分析）是人力资源常用的工具。案例——电子材料车间
的人才盘点项目——某公司主要生产焊接材料，内部也有工厂制造，在对该公司进行人才盘点时需专门对生产制造车间的工人数量进行预测。——呼
叫中心人才盘点——呼叫中心是典型的流程型业务，呼叫中心有大量的统计数据作为支撑，能够清楚计算出每个岗位每天所接电话的数量、需要的时
间等，大部分呼叫中心的统计都做的很好。呼叫中心是人员高度密集的领域，所以需要计算每个人接电话的数量等。企业若没有经验积累，可以找同
行作为标杆进行参考，如果人力资源部不了解相关信息，则需与业务部门一起完成。人力资源部可以通过人工预算的方式，利用人均产值、人均利润
进行衡量，避免其他部门多招聘员工。五、定性定量原则人才盘点最终结果一定要有数量的概念，要有预算，因此需进行定量分析。但仅有定量也会
出问题，因为从有员工的需求到员工到位需要一个过程，根据不同人才的不同市场稀缺程度，招聘所需要的时间是不同的，并且即使员工到位，也需
要时间进行磨合，熟悉公司要求，这就要求人力资源要适度超前地完成此部分工作，而更多的是通过定性来完成。所以，人才盘点一定要做到定性与
定量相结合。1.定性定性问题主要包括岗位分析和能力分析。比如，中国移动重要的核心能力之一是“低成本运营能力”，由于其对成本控制较为
严厉，并提出所谓的“绩效薪酬量化”，将其成本控制的目标设置为基层员工费用控制，导致公司招聘不到人。利用定性原则进行人才盘点，可采用
以下工具：雷达图：人力资源部的人员需学会制作雷达图、快速生成模型等定性方法。图1雷达图人才盘点具有人才招聘和为能力发展服务（即为
培训方案服务）的作用，雷达图能够清晰展示所需说明的问题，较为直观地展示评价或结果。人员评价图对个人进行分类时，可按照个人当前的能力
和未来能力进行盘点。其中对于当前不能胜任，未来发展潜力小的人员则应淘汰。具体如图2所示：图2人员评价结果图九宫格：人力资源在进行
人才盘点时，必须要学会制作九宫格。图3绩效/潜能矩阵（九宫格）图从图3可见，九宫格的横轴表示绩效，纵轴表示潜能，人力资源部根据九
宫格可以知道公司中潜力大、业绩优秀的员工数量，确定培训重点以及需保留的员工。在现在的关系导向型社会中，各个部门往往都是凭感觉上报优
秀人员，因此人力资源部的价值就在于替老板留住关键人员，对有前途的员工进行培养，不胜任的员工予以淘汰。因此，在进行人才盘点时一定要画
出九宫格，即使画得不够完整，也要列出相关的几类人。比如，专门对某一重点队伍的盘点分析，评价维度可以包括资格条件、胜任能力、业绩结果
、关键行为，针对每一维度评价人员特点，再对人员进行分类，如哪些是理论和实践水平均较高的人员、哪些是不具备资格的人员，等等。需注意的
是，直接上级确定九方格图时，应与下属进行一对一沟通；九方格图的结果需要经过两级审核。2.定量定量主要回答项目需要数量问题，包括岗位
数量、人均产值、人工成本等。定量并非是要复杂的统计工具，而是要具有定量意识，学会用定量的方式解决问题，让人力资源盘点有较强的说服力
。图4定员方法从图4不难看出，基于业绩要求和市场预测可以得出任务量，根据员工能力、工作流程和工具额可以计算出效率，任务量除以效率
可得出总人数，总人数乘以工资计算出人工成本。六、上下互动原则优秀的人才盘点和人力资源规划一定要具备“自上而下”和“自下而上”两个动
作的互动过程。其中，如果不进行“自下而上”互动，容易导致下属与公司的发展方向偏离，同时也会对预算成本没有概念；如果只有“自下而上”
这一动作，则常会出现两大问题，一是各部门基于需要扩充人员，导致人员膨胀，二是造成其他部门领导成本的意识不强。因此两者必须相结合。1
.自下而上在进行“自下而上”互动时，需注意以下问题：提供模板：公司的各部门在这方面并不专业，因此需要为其提供模板。人员需求预测：需
要各部门提出人员需求预测，并要求其写出依据。人工成本初步计算人力资源部要让各部门进行人工成本的初步计算，加强其对人工成本的了解，避
免各部门随意增加员工。2.自上而下进行“自下而上”互动时需注意问题包括：基于战略：在“自上而下”的互动中，要基于战略来确定公司人力
成本预算。基于人才外部市场：在进行人才盘点时，要对外部市场有初步了解，若外部市场中招人困难，则应提前向老板说明。人才盘点的六个重要
意义明确组织的需要人才发展是支撑组织发展服务的，企业的战略需要通过什么样的形式来实现？所以我们在进行人才盘点时，首先要通过分析企业
战略基于当前与未来的组织架构、岗位设置等各方面的情况，明确组织需要什么样的人才队伍来匹配。2、统一人才标准如果企业内部对人才的标准
认识不一致，那么人才的管理也就不易落地执行，人才盘点可以推动企业管理层用一套统一的评价标准来进行人才的选拔和培养。3、摸清人才发展
现状通过人才盘点，可以清晰地了解公司是否有充分的人才储备进行发展，明确人才队伍的优势和不足，掌握未来需要什么样的人才，如何去培养和
任用人才。4、发掘高潜人才人才盘点不仅能了解整个人才队伍的现状，其更大的价值在于——可以发掘企业中那些具备高潜质的人才。高潜人才对
企业的未来发展是至关重要的，尤其是对于企业的中高层管理岗位以及基层的关键岗位，都需要建立相应的继任计划以满足企业发展的需要。而在人
才盘点中，我们就可以找到各个岗位的继任人选的高潜人才。5、形成人才规划根据组织需要和目前的人才现状，人才盘点能够有针对性的去拟定一
系列的人才规划，包括人才的引进、晋升、流动、培养、激励等等，形成人才管理的行动纲领。6、整合人力资源人才盘点最大的价值就是将人力资
源系统性地整合起来，使胜任力与任职资格，绩效考核与能力评价成为一体；使人才选拔和人才培养无缝对接；使人才发展支撑业务发展；使各个模
块不再孤立脱节，形成一个系统，一个整体。总的来说，人才盘点最大的价值是打造人才竞争优势，推动组织的发展，让人才来支撑组织的战略发展
。组织与人才盘点的前提——诊断企业生命周期管理学家爱迪思在《企业生命周期》中认为：生物在生长过程中会遵从“生命周期”规律。企业如同
生物，也有生命周期，经历着孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、衰老期、死亡期等阶段，而各阶段均表现出可预料的生命体特征。管理的
本质并不是营造一个根本没有“问题”的环境，而是引导企业进入盛年，这样做的过程中，实际上是把一类问题转化成了另一类问题。在开展组织与
人才盘点时，首先必须诊断企业所处的生命周期。结合目前各企业状况，总结出其中有三个阶段尤为重要：（1）跑马圈地；（2）精益管理；（3
）战略转型。1、跑马圈地——裂变式增长这类企业成立时间较短，但发展速度快如“高铁”。它们的主营业务呈现“裂变式成长”或“跃迁式增长
”。如何确保数量足够，质量合格的人才，是企业最为核心的人才问题。2、精益管理——从粗放式经营转向精益化管理前些年这类企业一直处于野
蛮生长的状态，随着业务布局完成，增速开始放缓，野蛮生长阶段所掩盖的问题逐渐暴露，企业开始从强调规模转向强调效益，从外延式扩张转向内
生式增长，目前，它们面临的人才问题是如何提高人均效益。3、战略转型——从“直道”转向“弯道”这类企业大多为传统企业，曾经历过高增
长阶段，但现阶段增长疲软，又遭遇新兴企业的“打劫”，转型迫在眉睫。它们面临的核心问题是人才的结构化矛盾。组织与盘点的基础——构建动
态的人才地图人才管理的源头是企业战略，诊断清晰企业所处阶段后，就确定了方向，接下来以战略地图推导人才地图，形成人才订单，最终寻求人
才解决方案，打造完整的人才供应链（如图1所示）。图1人才供应链模型人才地图就是在战略地图的引导下，基于组织、人才的全方位盘点，一
段时间内对关键人才的明确需求，其中包括以下5个要素：关键岗位、数量、标准、到位时间、获取方式。人才地图从战略地图出发，最重要的是确
定关键岗位。例如，某知名家纺企业要从“小家纺”转型到“大家居”，场景化陈列是其转型的战略主题，由此衍生出商品规划设计的关键岗位；企
业跑马圈地时期，各区域班子成员就是CEO最关注的关键岗位。此外中国某知名企业，连续10年保持高速增长（复合增长率30%以上），在
绘制总经理的人才地图时，首先根据市场情况，将其分为6个类型：（1）垄断区域；（2）领先区域；（3）相持区域；（4）落后区域；（5
）新进区域；（6）未进区域。每个区域情况各异，对总经理的要求也有较大差异。例如垄断区域，公司深耕多年，根基稳固，班子成熟；而相持
区域，与竞争对手短兵相接，竞争异常激烈；显然这两类区域对总经理的要求会有所不同，其中相持区域更需要具备开拓性、攻击性的总经理。值得
一提的是，不同层级的组织要制作相应的人才地图，集团总部关注集团层面的关键岗位，各事业部、分子公司也要制作自己的人才地图。其中人才策
略回答“人才从哪来”的问题。人才来源无非3种途径：（1）BUY：通过外部人才招聘、猎聘的方式解决人才短缺问题。（2）BUILD：搭
建企业内部人才培养机制，生成“造血系统”。（3）BORROW：外部借调，采用借调外部专家驻场或人才众筹的方式解决短期人才短缺问题。
值得注意的是，近几年，外部环境变化快，企业经营的不确定性再增加，人才地图必须定期更新、迭代，建议每半年迭代一次。组织与人才盘点机
制——CARD模型凯洛格总结多年实践经验，提出CARD人才盘点模型，从四大维度按照流程进行人才盘点与培养（如图2所示）。仍以总经
理为例，来详细阐述人才盘点的运营流程。图2：CARD人才盘点模型建标准：给人才一个标尺企业需要的总经理应该是什么样？怎样才算是合
格的总经理？在盘点之前必须思考这两个问题。有规矩才有方圆，建立标准就是给人才画一条线。经与客户企业共同研讨，确立了“一个中心，三个
关键点”的评选标准。以价值观为中心，围绕“能力、业绩、基础条件”三个关键点，制定了如下具体指标（如图3所示）：核心能力立足企业事业
激情；将企业作为实现个人价值的平台；价值共创、利益共享。执着拼搏永不满足、思变图强、永不止步、争创一流；拼搏开拓、敢为人先。承担责
任有责无界，分工不分家，勇于担当经营的终极责任。基本条件基本资料年龄30-40岁；学历本科以上；司龄5年以上。履历（经验）有1
年采购管理经验；在总部管理中心工作6个月以上。荣誉获得“卓越运营奖”或者“总裁特别奖”1次。业务能力组织知识公司战略发展、组
织结构、运营流程；新商品知识；岗位知识；互联网知识。经营头脑战略促进；市场把控；资源整合；运营统筹；创新求变。业绩人际头脑组织发展
，团队凝聚。当年业绩当年业绩评估A或B过去3年业绩业绩稳定，连续三年达到B以上图3：“一个中心，三个关键点”的评选标准照镜子
：人才的3D扫描任正非说：一个企业要想生存，人才合格是基础，要想壮大，评价体系是前提。人才评价就是要通过一系列方法全方位了解人才
。在此过程中，同样需要思考两个问题：哪些工具可以帮助我们精准评估、考察现任总经理？谁来评估？怎么评估？人才评价方式有多种，市场上
针对人才特质、能力等指标的测评工具不胜枚举（如图4所示），如何筛选是企业必须要考虑的问题，以便避免加大成本投入和结果误导。结构化面
试360评估日常观察线上测评工具评价中心优势全面考察客观反应实际结合对标国际客观反应全面综合的考察，结果比较可靠劣势评分难以客观
、准确，并且耗时长主观判断难以量化保密性不强成本相对比较高适用场景常用于面试人才培养工作中多维度情境模拟图4：常用人才测评工具测
评时，企业要谨防“聪明人”的出现，他们能够根据测评题目倒推出测评目的，从而提交有利答案，给评价结果带来干扰。根据制定的标准选择适合
的评价方式，不能盲目追求测评多样性，很多企业在评价过程中给予被评价者一项实际工作任务，观察被评者的表现，从而得出评价结果，这种任务
式评价方式之前很少提到，却是由繁入简，最为直观有效。针对总经理层级，最终选择的评估方式（如图5所示）。核心能力直接上级评估+经营
委员会评估过往重要评估记录（公司级荣誉）基本条件集团HR系统（含工作履历）业务能力测评工具：360评估、团队氛围测评业绩述职与评
审集团BW报表系统经营背景分析，客观评价业绩图5：总经理层级的评估方式总经理作为集团高层，评估人员的选择范围相对较小，直接由集团
经营委员会（如图6所示）评估，其他人才评估可根据层级调整评估人员范围。经营委员会成员董事长、CEO、公司核心负责人（高级副总裁、
副总裁）、首席人才官（CHO）、首席财务官（CFO）、外部资深人力资源专家图6：经营委员会成员盘人才：差异化的人才管理策略人才盘点
的核心是人才盘点会，这是众多企业普遍选择的方式，也是人才管理中最为重要的环节。在召开人才盘点会之前，首先要思考几个问题：组织架构是
什么？要不要调整组织架构？调整或不调整的原因是什么？该总经理的未来继任者是谁？为什么？围绕这些问题，准备盘点会会议材料，清单（如
图7所示）。材料名称材料内容集团组织结构当前集团组织架构，未来一年组织计划，集团关键岗位清单及目前情况每位总经理的人才档案个人基
本信息表每位总经理的测评报告各项测评报告，以及测评解读报告图7：盘点会会议资料清单盘点会的过程是重中之重，如何引导大家说真话、说实
话，避免讨论人发言“假、大、空”，这对主持人的要求就很高。当然企业不能奢望一次盘点会就能达到目的。事实上，往往需要召开多次盘点会，
才能看到效果。仍以总经理为例，详看盘点会流程（如图8所示）。一级流程二级流程负责人参会人员时间开场介绍宣布会议开始；介绍会议目标、
议程；介绍参会人员；回顾会议讨论中的基本原则，重申评价标准HRD（会议主持人、记录人）经营委员会10分钟盘点讨论介绍盘点会议
程上一年行动计划完成情况HRD、CEO经营委员会180分钟目前的与未来的组织结构对总经理的评价个人发展档案继任计划现有总经理排序
岗位空缺情况未来6-12个月的行动计划会议总结宣布会议结束总结会议成果整理会议纪要HRD经营委员会10分钟HRD根据会
议情况调整人才盘点结果2天内图8：盘点会流程图盘点的过程往往异常激烈，甚至对人的评价会存在“两极分化”，但正所谓“唯庸者无誉无咎
”，存在争议代表着人才的优点突出。而要如何用好这一类人才，对企业则是巨大的考验。促发展：针对性的培养计划在明确了总经理待发展项之
后，要根据其特点，制定有针对性的个人发展计划。个人发展计划指结合员工岗位需要，双方经沟通达成的促使员工自身素质、技能提高的发展计划
，包括参加培训、特别指导、指派特别项目、岗位轮换等。唯有做好员工发展计划，企业方能得到长远的发展。柯林斯在《从优秀到卓越》中道出了
人才盘点的真谛：人力并不是最重要的财富，合适的员工才是！企业要实现从优秀到卓越的跃变，就必须把合适的人“请上车”，把不合适的人“请
下车”。人力资源团队建设，是一场持久战，绝不可能速战速决。总而言之，进行组织与人才盘点，需要“站在未来看现在”，如此方能使人才管理
真正支撑起企业战略的落地。人才盘点五大最佳时机“企业做人才盘点前，要结合公司的发展战略和人才规划等实际情况，准确把握做人才盘点的最
佳时机，以及科学的盘点流程、工具，以及盘点的结果运用等要素”。那么到底企业在什么时候需要做人才盘点？我归纳了五个做人才盘点的重要
时机：企业快速发展阶段当企业的规模不断扩大，就需要更多的人才来支撑企业的发展，对人才的数量和质量都提出新的要求。企业战略转型期企业
的战略转型需要跨界的复合型人才，对人才的标准和要求都发生相应的变化，这个时候企业内部的人才是否适应公司新的发展，企业需要仔细地盘一
盘。外部招聘量过大时如果外部招聘量过大，会对企业的文化造成冲击，员工对岗位的适应能力也有待观察。这时，企业需要进行人才盘点。关键人
才流失比较严重时关键人才流失严重，使企业用工成本增加，造成人才的青黄不接，也会对团队的士气造成影响。这样的情况下，到底哪些人可以继
续用，哪些人可以重用，都要了解清楚，因此企业需要进行人才盘点。企业人才供给、分布不均衡的时候比如，同一集团在不同的部门，不同的区域
，不同的分、子公司，人才的数量和质量都不一样；或者是有的部门人才济济，有的部门人才青黄不接，而每个部门都想把好的人才留在自己身边，
这就阻碍了人才在组织内部的流动，造成人才内部流通梗阻。而人才盘点的作用就是让人才透明可见，建立无障碍的人才流动机制。人才盘点六大误
区人才盘点主要难点有两个：第一个是高层的支持力度与业务部门的参与度不高，如果整个人才盘点都变成人力资源一个部门的事，人才盘点就很难
成功。第二个难点是盘点的结果要不要公开的问题，要不要把这个盘点结果告诉我们盘点的对象。如果在关键问题上把握不好就会陷入盘点误区。
1、把人才盘点等同于人才盘点会议这是很多HR在盘点过程当中都会遇到的问题，如果把人才盘点等同于人才盘点会议，以为人才盘点就是开一
个会，公司的经营班子或者几个高层领导凑在一起凭感觉对每个人进行一番评论，然后根据这个结果进行人事决策，这种没有工具和数据支撑的人才
盘点，注定会失败，因为它不科学、不客观。在召开人才盘点会议之前，我们其实是需要做很多准备工作的，包括前面谈到的组织现状的分析、人
才素质的测评以及充分了解组织状况和人才队伍的现状，这样的人才盘点会议开起来才有科学的依据。2、为盘点而盘点，不从公司战略目标出发
人才的盘点一定要与公司的经营战略，年度工作计划紧密相连，其起点就是公司的经营战略，同时还要在年度工作计划当中进行落地。我们现在
常用的人才盘点会议其实起源于通用电气公司，通常是在一年当中把公司的管理分为几个阶段：其中第一阶段是指公司三年的业务规划，也就是我们
的战略规划；第二个是第二年要完成的目标规划，国内企业通常叫做年度工作计划；第三个阶段是对人力资源工作进行评估，人才盘点会议就是在第
三阶段召开，所以人才盘点会议也被称为C会议。3、公司高层支持力度不够。人才盘点是为公司战略服务的，为经营服务的，为业务服务的，
如果仅仅是人力资源部门来运作，高层对此不关注，或者即使关注也是被动参与，这样人才盘点的价值会大打折扣，但是有很多企业的情况实际上就
是这样的，平时总裁、CEO只关心业绩指标而不关心人才的培养，当企业用人成本压力较大，就首先砍掉人才培养的费用，因此人才盘点第一责任
人应该是总裁、总经理、CEO，而不是人力资源部门。4、业务部门不参与这种情况有的专家把它叫做闭门盘点，不是很开放的，因为业务部
门并没有参与到人才盘点过程当中，主要是人力资源做推动，这样把业务部门拒之门外，业务部门不参与，人才盘点对业务的支撑力度不够，最后导
致人才盘点效果打折扣。5、开放度不够在人才盘点的过程当中会谈论到对人的评价，谈论到继任计划，谈论到关键人才、核心人才的选用预留
。不管民营企业、国企还是外企，这都是非常敏感的一个话题，特别是在国企，以往很多公司是领导班子凑在一起内部关门商量，或者老总私下决定
。人才盘点就需要大家在一起共同分享不同的看法，必须要有足够的开放的文化氛围，科学客观地对人进行评价，真实表达自己的想法，认真倾听
他人的观点，只有在这样开放的氛围下，人才盘点才能成功。6、对盘点的结果不跟踪如果我们盘点的结果不跟踪，那我们通过盘点所形成的结
果、决议、决定就很难落实到实处，也很难跟我们的业务和战略紧密结合起来，最终导致脱节，所以我们对盘点的结果是一定要跟踪的，而且这种跟
踪不是普通的跟踪，是需要形成明确的执行计划，并且跟我们平时的业务工作以及其他重要的工作，捆绑在一起同时来进行推动。人才盘点的四种操
作模式在设计人才盘点模式的伊始，通常会以如下问题作为切入点：我的公司为什么要进行人才盘点？是为了在短期快速摸清情况，还是建立长期的
用人机制？本次盘点的利益相关者是谁？是否需要业务管理者参加？如果业务管理者参加盘点会，他们的人才评价能力能否满足盘点的需要？是否需
要外界手段进行支持？基于多年人才盘点的实操经验，禾思咨询总结出四种人才盘点模式（见下图）。企业要综合考虑盘点技术、组织文化、内部政
治关系等因素，选择与组织发展阶段匹配的人才盘点模式。模式Ⅰ：以HR为主导，对组织人才情况进行分析并形成盘点结果。这种盘点模式常使用
在线测评工具获取数据，直接将盘点结果进行数据化分析。盘点运营涉及的人际关系相对简单，组织投入的工作量较小。但盘点结果对测评工具的准
确度的依赖程度极高；同时由于业务部门没有参与到盘点过程中来，盘点过程的公平性和结果的可靠性存在被质疑的风险。因此，模式Ⅰ适用
于被盘点人数较多，希望在宏观上对人员能力水平有所了解的组织。模式Ⅱ：以业务部门为主导，由直线上级结合工具的测评结果和被盘点对象的平
时表现进行汇报，盘点出的人才与业务的契合度高。同时，在准备盘点的过程中，能够提升业务部门的识人用人和组织管理能力，统一组织内部的用
人观，对组织具有战略级意义。这种模式的准备工作量较大，需要在盘点会前对直线上级进行多次培训和辅导。因此，模式Ⅱ适用于希望打通人才与
业务的联系，通过人才梯队建设支撑业务发展的组织，且对公司高层的参与度有很高要求。模式Ⅲ：也是由业务部门主导，但组织已经将评价组织和
人才的能力进行了内化，因此在盘点过程中不需要或者很少使用评估工具。这种模式通常作为一项常规的业务流程，在承接公司战略解码会的基础上
，系统盘点组织和人才情况，是一项战略落地工具。需要注意的是，模式Ⅲ的固化不是一蹴而就的，通常从模式Ⅱ积累演化而来。模式Ⅳ：要求HR
对业务和人有很深的理解，这种情况不常见，通常存在于规模较小的组织。以上四种模式既有区别又有联系，需要注意的是，企业的人才盘点模式不
是一成不变的，而是一直处于动态演进的过程中。对于一家盘点技术积累不足、内部文化保守、派系复杂的企业，一开始便采用模式Ⅲ显然不是一个
好的选择。有些明智的企业会选择模式Ⅱ作为切入点，借助测评工具和外部机构的力量打造业务管理者识人用人的能力，同时为人才盘点流程化破冰
并奠定基础。人才盘点四步走人才盘点实际上是对企业人员结构和构成进行一次摸底，为来年的人力资源规划做准备。表面上看，人才盘点似乎很高
大上，但其实与物品盘点从性质上并无不同。物品盘点作为行政方面的工作，基本上没有都进行，每到每月做一次盘点，月终做一次盘点，为物品管
理和采购做数据支持。如果说物品盘点针对的是物品，那么人才盘点则针对的是人，鉴于人的复杂性和变化性，所以人才盘点工作要比物品盘点复杂
得多，甚至成为企业决策的重要参考。因此人才盘点的重要性不言而喻，而在做人才盘点之前，我们需要搞清楚两个问题：一是做人才盘点的目的是
什么？二是如何做人才盘点？如果这两个问题没有弄清楚，那么做人才盘点就往往存在很大的盲目性。其实，人才盘点的目的无非有两个方面：一方
面通过人才盘点找出企业存在的人力资源问题，另一方面是通过人才盘点提升企业人力资源水平。简单来说，一个是找出问题，另一个是解决问题。
既然弄清楚了做人才盘点的目的，那么接下来就是如何做人才盘点。其实，人才盘点有很多种方法，只是适合企业的才是最有效的，下面是人才盘点
“四步走：1、第一步是定标准：给人才准确定义。每个企业对人才的要求都是不同的，每个岗位对人才的要求也是不同的。在这种情况下，基于人
才标准的准确定义，才能做人才的盘点。正所谓有规矩才有方圆，有标准才有参考。人才标准可以给人才盘点提供方向的指引，同时也能更准确鉴别
人才。对于如何确定人才标准，不同的企业有不同的理解，但总的来看，无外乎围绕四个方面确立：一是人才认同标准，二是工作能力标准，三是工
作业绩标准，四是培养潜力标准。人才认同标准是基于企业对人才的自定义，简单来说就是看人才的角度问题，有的企业可能对人才的职业素质看得
非常重，有的企业可能对人才的工作能力看得非常重，有的企业可能对人才的综合素质非常看重，有的企业可能对人才的工作效率非常看重……正因
为不同企业有不同的人才认同标准，所以企业在人才选拔上就存在差异性，这种差异性表现为，某位人才在这家企业可能比较受欢迎，在其他企业未
必受欢迎，这与企业人才认同标准存在差异有关。工作能力标准是许多企业招聘人才所要求的硬性指标之一，也就是岗位胜任力，这在面试、笔试、
试用就已经考察过了，当员工转正后，岗位胜任力不应存在问题，否则在面试、笔试、试用就应该被淘汰掉了。这里的工作能力指的是胜任更具有挑
战性工作，或是胜任所晋升岗位的工作，所要求的工作能力，它是对员工原有工作能力上的上一个台阶的要求。工作业绩标准一般可以通过员工月度
、年度绩效考核及岗位贡献度、工作表现记录来进行评判，这是用事实和实力来说话。在企业绩效考核中，有些岗位是可以量化考核，比如销售岗位
、生产岗位等，可以通过具体数字化的要求来进行考核，有些则无法做到量化考核，比如后勤岗位、行政岗位等，但却可以通过工作效率或工作成效
来进行考核。培养潜力标准是对人才的培养潜质进行评估，如工作态度、上进心、现有条件、理解力、执行力、思考力、抗压力、沟通力等都是评估
培养潜质的指标，这些指标共同构成了人才的培养潜质标准。2、第二步是定方法：给人才科学评价。就有了人才标准，也就是有了衡量人才的尺子
，接下来就是解决如何评价人才的问题，也就是人才评价方法。人才评价方法有很多种，不同人才评价方法所考察的方向有所不同，这是因为不同人
才评价方法所考察的重心不同导致。下面给大家介绍五种人才评价的方法：①问卷法。问卷法就是通过知识、价值观、人格、职业道德等方面进行考
试测验的方法，这种方法被很多企业普遍采用。在采用问卷法之前，先要解决两个问题，一个是问卷的内容，另一个是打分的标准。如何是涉及到价
值观、人格、职业道德等内容的问卷考试，可以进行公司全员考试，如果是涉及到具体岗位具体工作技能、工作知识方面的问卷考试，则不能进行公
司全员考试，需要进行不同岗位一对一的考试，其问卷内容也存在很大差异性。打分标准以100分为满分，在各题分数设定、题干涉及、难易程度
、考试时间、考试方式等方面则需要结合企业生产经营实际、岗位要求、个人能力等方面因素科学设置。②投影法。投影法就是其他人对一个人评价
的方法，一般来说，因为工作关系，岗位所在的人可能会涉及到来自平级、下级、上级三个层级的人的评价。这种方法存在一定的主观性，但如果控
制得当，往往能给出实事求是的评价结果，但在占比上以上级评价为主，下级、平级评价为参考的方式进行，上级评价占比50%，下级评价占比2
0%，平级评价30%，最为适宜。③调查法。调查法是通过员工在公司工作期间所形成的所有档案资料记录进行调阅，然后搜集到公司需要的相关
材料，并对其进行综合性评估的方法。一般来说，从员工进入公司工作，工作时间越长，档案资料往往会有所增加，而员工档案资料中有简历、毕业
证、职业资格证、培训记录、工作业绩记录、考勤记录、处罚记录、奖励记录等方面的资料，这些资料所提供的信息非常多的，通过搜集整理这些信
息并进行汇总分析，可以判断其工作能力、价值观、上进心等。④角色扮演法。角色扮演法是一种情景模拟的方法，是通过角色的设计，让不同的测
试者担任不同的对象，将测试者置于故事情景中，并安排工作任务来考察测试者的心理素质、工作能力和潜质的方法。这种方法对测试者要求较高，
其是一种未来工作任务的预演和体验，通过这种方法可以观察和评价不同测试者适合那些角色和岗位。角色扮演法最能发现人才的潜力，可以通过不
设定角色，只是安排工作任务，通过小组合作的方式来进行考察，真正有潜力的人才往往会脱引而出，在团队中扮演领导核心的角色，在最关键的时
候发挥关键作用，因为自由发挥更能激发人的潜力。⑤访谈法。访谈法是一种通过访谈的方式来观察访谈参与者表现的一种方法，其与面试类似。访
谈法是通过问题的询问来考察访谈参与者的表达能力、思维能力、理解能力、沟通能力等综合能力，这种方法需要因人而异、因岗而异，效果才能得
到体现。访谈法虽然有主观性，但也有直观性评价的一面，如果运用得当，也不失为一种有效的方法。3、第三步是定人才：给人才吃定心丸。当通
过各种人才评价方法确定合适的人才，就应将人才纳入人才储备计划中。如同网购一样，通过多种选择和对比，最终确定某款产品并下订单。十年树
木，百年树人，人是需要通过培训才能成才。当人才被纳入到企业人才储备计划中，人才也就吃了定心丸，企业也吃了定心丸。人才评价的目的就是
为了挑选出好的苗子，然后进行有针对性、个性化的培养，根据岗位的要求，进行岗位技能和岗位知识的培训，以尽快胜任岗位的要求，或更有挑战
性工作。当人才列入到企业人才储备计划中时，可以跟员工签订培训协议，通过协议的方式规范人才服务的期限、培训内容、培训时间等，从而让人
才能够安心在企业工作。通过人才评价方法选拔出来的人才，通过培训未必能胜任岗位要求，这时候，建立人才退出机制也是至关重要。秉持能者上
、不能者下的原则，对人才进行优胜劣汰，可以最大程度上把合适的人才放在合适的岗位，对于通过培训不能胜任岗位要求的情况，需要及时进行淘
汰。4、第四步是定计划：给人才培养计划。在对人才做培养计划之前，需要了解人才的特点，包括职业规划、兴趣爱好、特长优势、性格、短板等
。通过了解人才特点，然后进行沟通和面谈，通过双方沟通达成一个初步的人才培养计划雏形，再做详细的人才培养计划，这有助于让人才培养计划
得到有效实施。在人才培养计划中，需要结合所晋升的岗位、接受的工作任务，进行岗位技能和岗位知识的培训，这种培训应该是有针对性且有个性
化定制的。至于相关的管理技巧和实操技能培训，可以通过一对一传帮带、岗位上岗跟班学习等方式培养。至于人才的短板问题，需要一定时间才能
有所改善，除了外力的督促之外，人才自身的自我努力至关重要。人才盘点最高层次是，通过人才盘点，帮助员工发现自身和优势和劣势，并通过因
材施教的方式让人才脱引而出，最终达到企业人才增值和利润增值的目的，这是人才盘点最大的效用。盘点运营成功的关键一个人才盘点项目的成功
，不在于形式。富有讽刺意味的是，当一家公司不顾一切地模仿最佳实践，强调流程、形式的正确性时，往往为其失败敲响了警钟——忽视、遗漏甚
至误解了决定成败的更微妙、更有挑战性，也更重要的因素。对于在人才盘点方面刚起步的中国企业，盲目照搬西方公司的经验通常很难取得成功。
由于忽视了中国企业的文化特性和业务管理者的人才管理能力而造成的失败比比皆是。在过往的经验中，我们发现，人才盘点项目成功的实质在于将
人才盘点融入业务的运营体系中，关键还在于使人才盘点成为每一位管理者日常管理工作的一部分，培养管理者识人用人以及知人善任的管理意识，
把对员工的选拔、评价和发展作为管理者必须具备的一项核心管理能力。大道至简，在设计人才盘点体系或项目的伊始，我们建议参考以下原则，回
归管理的本质。第一，推进整个人才盘点流程的第一责任人是业务负责人，不是HR。HR只是方法和工具的提供者与促导者（facilitat
or）。第二，不管是对组织结构的盘点决策，还是对关键岗位人才的盘点决策，始终把公司的利益放在第一位，而不是部门的利益。第三，人才盘
点是一项选择，需要做减法。人才评价的结果，例如高潜力人才的数量，要跟随后的发展资源投入相平衡。如果高潜力人才过多，而培养资源有限，
将导致整个人才盘点活动的意义不大。人才盘点各成员的角色及分工一项人才盘点工作涉及多类型成员，角色和分工不同，如下表所示。表：人才盘
点各成员角色及分工HR作为人才盘点工作的主要推动者、监督者和理念宣贯者，工作中必须把握三个核心问题。1.塑造客观公正的氛围。客观
公正的氛围是人才盘点工作发挥作用和意义的前提，盘点工作会涉及很多较为敏感的人事信息。HR需要通过多种策略营造公正的氛围，让员工，特
别是各层级管理人员正确看待人才盘点，做出客观的评价。2.统一人才观和用人文化建设。通过统一的人才标准，使组织上下都重视人才，而且
能更全面地看待人才。在看待人才时，不是光看业绩，还要看到其他软性的能力。在组织内形成统一的“人才语言”，打破“论资排辈”和“地方保
护主义”。3.赋能管理者。盘点的一个目的是通过人才盘点会汇报的形式，帮助管理者理清管理思路，逐步建立起组织管理和人才管理能力。在
整个盘点工作中，关注的重点应放在传导“战略–组织–人才”的管理理念上，明确地向各级管理者传达人才盘点不是一项任务，而是支撑组织战略
的重要手段和方法。年终人才盘点的四大误区年终很多企业都会进行人才盘点：从数量与质量两个方面盘点企业现有人才，以判断现有的人才资源能
否符合企业发展的需求。人才盘点对企业的人力资源规划有着很重大的意义。但是，很多企业却将这项很有意义的工作做成了劳民伤财的工作，还附
带伤害了业务部门与HR部门的关系。如果你的企业也面临着同样的情况，那很可能是不幸陷入了以下四个误区之中。误区一：目的未定，方案先行
人才盘点指的是一个动作，但却可以有多种目的。一般来说，企业做人才盘点无非有以下三个目的：选拔人、储备人、发展人。针对不同的目的，人
才盘点采用的具体方案也会有所差异。从人才标准、盘点工具、结果产出和后续应用这四个阶段出发，可以看出应用于不同目的的人才盘点工作有着
以下不同：误区二：平均用力，劳民伤财很多企业一做盘点，就走到了盘点全民的道路上，希望将每个人的详细数据都盘一下，获得非常详实的数据
。我们暂且将这种全面详实的人才盘点称为全面普查式盘点。另一种方式称为小步快跑式盘点，这种方式适合大多数企业，特别是创业型、快速发展
型企业。小步快跑式盘点有以下三个特点：重点突出：只关注关键岗位的后备人才和领导岗位的人才盘点，根据80/20原则，企业大部分的价值
是由最关键的20%的岗位上的人产生的，这20%的人决定了企业的未来发展。见效明显：与全面普查式的盘点相比，小步快跑式盘点面对的人数
更少，能够更快的出具关键人群的结果。而这部分人的结果恰恰是老板最关注的。这种花相对较少的精力就可以让高层见到产出的方式，也有利于人
才盘点后续工作的推动。简单高效：全面普查盘点需要企业先确定不同岗位的标准，然后采用相应的工具去盘点不同岗位的人，最后在不同群体间做
对比分析，简直难于上青天。而小步快跑盘点重点关注的群体是高潜质人才和领导。在一个企业中，对高潜人才和领导的定义一般来说是一致的，不
会因岗而异，这不仅大大降低了盘点的复杂程度。，也使得所有参与盘点的人才数据可以横向对比。综上，一把钥匙只能开一把锁，这两种盘点方式
也各有适用范围：误区三：关注个体，忽视整体很多企业在盘点的时候只关注个人和团队，却忽视了组织层面的盘点。这带来一个可能的后果：我盘
出了优秀人才，盘出了高潜质人才，却没有留住！高潜质人才的流失率往往也较高，这有两个方面的原因：其一是外部原因，优秀的人才谁都想要，
竞争对手也想要。其二是内部原因，企业的资源、平台都是有限的，如果高潜人才在企业没有用武之地，不用别人挖，他们自己也会另谋出路。因此
，怎样能创造更好的环境，将这些高潜人才留住，发挥他们的潜力也是人才盘点需要考虑的问题。建议在人才盘点的时候，先从组织层面对员工敬业
度进行调研，识别影响员工敬业度的关键因素，站在公司层面制定改善与提升的策略，从而留住优秀人才。如下图所示，这家企业的敬业度调研结果
表明，如果重点改进工作任务、政策与制度、绩效评估三个因素，则可大大提升员工敬业度水平。误区四：重视数据，忽视关联人才盘点可以让企业
得到人员的很多数据，如下图所示，这家快消企业从知识技能、经验、能力三个方面对32位销售经理进行了全面的盘点，得到了关于销售经理的详
细数据：表1某快消企业销售经理人才盘点结果从这份盘点数据可以看到这群销售经理在“财务知识”、“市场知识”上达标率略低，缺乏“扭转
业绩”和“海外开拓市场”的经验，在“商业敏感”这项能力上，水平不足。通过这份数据可以直接为企业的制定销售经理培养计划提供前期输入。
这是人才盘点数据的第一层应用：识别发展重点。人才盘点数据的第二层应用是横向关联，将个体的盘点数据与绩效进行关联分析，从而识别岗位的
关键绩效驱动因素，为企业的招聘和内部选拔提供指引。表2人才盘点数据与绩效相关分析表从上表可以看到，“政府公关技能”、“扭转业绩”
、“灵活性与抗压”、“商业敏感”、“团队激励能力”、“说服影响”这几个因素与绩效的相关系数明显高于其他因素，这为销售经理这一岗位提
供了更为精准的招聘与选拔标准，同时也能为培训发展提供更为聚焦的方向。人才盘点数据的第三层应用是纵向关联。通过数据对比，企业可以按年
份分析个人和团队盘点数据的发展趋势，从而评估企业人才发展方案的有效性，并提前预测行业和业务的变化。还是以上文中的销售经理盘点为例，
将知识技能对绩效的相关系数做历年对比，可得到下图：从上表可以看到，随着时间的推移，市场知识对销售经理的绩效相关性会加强。这说明，市
场环境、竞争对手、公司战略等内外部环境的变化，可能导致各个因素对绩效影响强度发生变化。这类前瞻性的纵向数据，对于企业审视自身业务发
展与人员是否匹配，优化人力资源管理具有重要意义。人才盘点的这些雷，千万不要踩雷区一：为了盘点而盘点【案例】A公司规模不大，公司老板
在与人力资源经理一起参加了一次人力资源培训之后，对人才盘点产生了兴趣，决定要在公司实施。老板将任务全权交给了人力资源经理来做：“专
业的人做专业的事儿，你做事我放心！”面对老板的信任，人力资源经理却苦恼起来：“老板的想法来得太突然。人才盘点目的何在？没有评估工
具，没有应用方向，如此‘盘点’，老板放心，我可没办法安心啊。”【分析】A公司为了人才盘点而盘点，首先没有明确人才盘点要解决的关键问
题，后期很难跟进和应用；其次，评估的工具和方法也不明确，两手空空就要去做盘点，看到这个开头就猜得到结局，必然以失败收场。一般来说，
进行人才盘点首先要在盘点前搞清楚公司的业务战略和组织架构，还要依据岗位设计，职责分工。之后，要结合组织需求和岗位特点去确定评估的维
度。比如在做管理者继任计划时，在人才盘点评估维度上一般遵循“1+X+Y”的原则。“1”是企业文化价值观：重要岗位上的人员一定要和企
业“一条心”，从内心认同企业的发展和价值观，愿意与公司一起发展，这是最为重要的。“X”是管理层的能力要求：盘点管理层人员，当然要评
定其是否具备管理能力和管理潜质。对于在管理岗位工作两年以上、管理能力依然不高、实际管理效果不好、通过培训等指导也未见起色的管理人员
，应该考虑其可能不适合管理岗位。如果其专业能力出色，不妨考虑为其调整专业序列。“Y”是各序列的能力要求：比如销售序列、客服序列、研
发序列、职能序列，这些序列对任职者的能力、潜力甚至性格等的要求都有差异。在实际操作层面，最好以头脑风暴、研讨等形式将评估的维度确定
下来。当然，如果有预算的话，引入专业的第三方也可以让这一过程更加高效。实际盘点时，搜集了各方面的评价结果之后，一般会组织管理者召开
人才盘点会，根据盘点的规模，人员构成也有所不同。比如管理层的盘点，一般由CEO或分/子公司/大区负责人作为第一负责人，通常按照管理
序列层级进行分批盘点。一般由被评估对象的上级完成对下属的评估和汇报。这样分批盘点下来，也能反映出各位管理者对团队人员的了解程度和管
理远见。盘点后的应用是多方面的，但更多的还是用于能力发展方面。盘点的结果不能止步于一堆数据和表格，必须转化为行动计划，作为年度人才
培养的重点。雷区二：将人才盘点当作“万金油”【案例】B公司老板认为公司目前人太多，人力成本过高，而且对很多员工不满意，觉得能力不高
，在公司就是混工资。他找来人力资源部经理，表示希望淘汰一些人，精简人员，提升人效。人力资源部经理向老板提议进行一次人才盘点，用人才
盘点来衡量员工与岗位的匹配度。老板听了觉得有道理，就交给人力资源部去做。开始操作后，人力资源部经理才发现工作量过大。不仅如此，老板
对该任务的时间、成本都有严格要求。由于之前公司胜任力体系不够完善，人力资源部经理想要把每个岗位的任职资格、胜任力搞清楚，再通过员工
胜任力的各种测评结果来看人岗是否匹配。如此大的工作量，在规定时间内根本无法完成。本来老板对人力资源部的招聘选拔能力已经有所质疑，这
次人力资源部经理自己的提议也无法顺利完成，老板更加不满意了。【分析】人才盘点一般不用于“全员人岗是否匹配”的评定。人才盘点常用于人
员选拔，比如关键岗位继任、人才梯队建设、人才能力培养、团队人员配置等方面。因为进行人才盘点需要投入较多精力和成本在人才测评工具上，
如果用人才盘点的方式来评定全员人岗是否匹配，这项工作的成本太高。对于B公司来说，在时间及成本要求都较为严格的前提下，人力资源部能采
取的最简单快捷的方法，是直接用“任职资格+绩效”来检验人与岗是否匹配。当然，按照老板的要求，首先还应该确定岗位编制，而定岗定编又是
另外一个大课题。雷区三：评估工具360度“无死角”【案例】C公司董事长意识到管理层的重要性，决定对公司所有中高层管理者进行一次大盘
点。人力资源部与各部门领导沟通后，决定采用360度全方位评估来进行盘点。在领导的支持下，人力资源部采购了专业测评公司的360度测评
工具，评估维度和题目的科学有效性基本可以保证。专业工具在手，人力资源部对这次盘点任务信心满满。评估很快出了结果，但评估分数普遍虚高
，根本无法在实际中应用。HR私下访谈了一些老员工，这才发现，由于盘点前没有阐明评估目的，大家对这次盘点有所顾虑，以为公司要裁人，所
以分数都打得很高。【分析】360度评估是管理层盘点常用的方法，C公司采用这个方法对中高层管理者进行盘点并没有问题。但360度评估在
应用上是有前提的，即一定要做好前期“降噪”工作，明确评估目的。C公司在前期宣传时，应该向评估者阐明，此次盘点的目的是用于能力开发，
了解现任中高层管理者的能力优势和不足，进而提升其管理能力。其次，评估者要了解360度评估工具，掌握利用该评估工具打分的方法，严格按
照评估标准评分。另外，评估一旦开始，由于涉及人员较多，中间很难再进行调整。为了保证分数的有效性，最好在正式评估前先进行一场小范围的
试测，发现问题先行调整。任何工具都是一把双刃剑，360度评估用不好，可能带来人际关系紧张、团队凝聚力下降、人力资源部和高层领导者
威信降低等问题。只有前期做足准备，才不至于使人才盘点“有结果，无用处”。雷区四：因“时机不成熟”而放弃【案例】D公司成立十余年，当
年和老板一起打江山的元老已经成为公司重要区域的老总。元老们业绩不错，对公司也忠诚，但总是对下属护短，也看不到自身在管理上的不足。对
此，人力资源总监建议对大区的中高层进行一次盘点。消息一出，元老们纷纷表示反对：“我天天和手下在一起，你们不过是一群坐办公室的，能比
我更了解我的下属？”“你们人力资源部这样做是什么意思？”盘点还未开始，元老们已将矛头直指人力资源部。为了安抚各位大区经理，老板不得
不放弃已经着手进行的人才盘点工作。【分析】很多公司的销售业务都是按照区域的形式进行管理。企业在初创期，品牌形象尚未树立，拓展市场难
度大。这时，企业通常会赋予区域业务人员较大的自主权，如销售管理权、人才招聘和使用权等。这种分权管理主要依靠“人治”，管理较为粗放。
随着业务的发展，企业管理越来越精细化、复杂化，企业更多地依靠制度和流程来管理。同时，在人力资源管理方面，提升员工绩效和胜任力也变得
刻不容缓，实施人才盘点，对人员能力进行摸底很有必要。在实际操作中，D公司可以采取以点带面的方式，选择一个比较配合的大区先试点尝试。
将盘点的目的和意义向区域老总宣讲清楚，让他了解到，人才盘点也是帮助他梳理团队，协助他更好地了解人才，使用人才，管理人才。这一点，在
盘点前以及后期的结果应用过程中，一定要让区域老总体会到，获得他的支持。接下来的盘点工作一定要做得尽量完善。如果盘点实施和后期应用
做得好，可以举行经验分享会，用数据、事实来体现人才盘点的价值。当其他区域老总看到人才盘点确实有价值，且人力资源部在此过程中担当的是
帮助的角色而非对立面，排斥心理就会渐渐消失。企业也可以请第三方专业人员来做这项工作，这会使人才盘点的过程、结果更加客观公正。人力资
源盘点的内容为全面掌握企业人力资源现状，依据盘点工作侧重点的不同，可以将人力资源盘点分为人事信息盘点、人力资源能力盘点、人力资源政
策盘点、人力资源心理状态盘点。１．人事信息盘点人事信息盘点是人力资源盘点的基础工作。按照部门和职位分别对任职者的年龄、性别
、教育程度、工作年限等因素进行统计，制作《职位结构分析表》、《年龄结构分析表》（部门－年龄维度、职位－年龄维度）、《人力资源数量分
析表》（部门－数量维度、职位－数量维度）、《教育程度与人力资源成本分析工具》等，并用图表的形式表示出来。进行人事信息盘点不仅仅是对
这些变量进行白描式的记录，还要进一步探索它们与晋升、离职率等之间的关系。比如，考察员工在不同年龄阶段业绩和离职率的分布特征，受教育
程度与离职率之间的关系等，为组织进行科学的人力资源规划提供参考。一方面，可以借鉴国内外组织行为学以及心理学领域相关的研究成果；另一
方面，组织本身也要基于所在行业的特点、组织文化等特殊因素，进行相关的统计分析。例如，统计分析特定类型员工群体的离职和晋升数据，统计
分析各层管理人员提升与离职的情况等。２．人力资源能力盘点人事信息盘点主要是对员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计分析，有
助于直观认识企业人力资源的结构，但是并不能完全反映企业人力资源现状。能力是衡量企业人力资源实力的一个具有说服力的指标。因此，业务能力分析、人际关系能力分析、成就能力分析等反映人力资源现实性和发展性的能力盘点比单纯学历、职称盘点更重要。要找出企业目前拥有以及未来需要的关键技术与关键能力，并建立追踪员工能力现状及其发展性的管理系统，制作《人力资源能力分析表》（部门－专业维度、职位－专业维度），并将技术与能力盘点与招募、培训、晋升等人力资源系统结合。需要注意的是技术与能力盘点不是一次即可的解决方案，而是持续的过程，能力盘点要及时更新，才能符合企业发展的需求。３．人力资源政策盘点只有解决了政策和机制问题，人力资源盘点才会为人力资源管理奠定坚实的基础。对公司现有人力资源管理政策进行梳理，判断人力资源管理政策的系统性和有效性，分析相关政策是否有助于现有人力资源的保留和开发，是否能够支持组织战略目标的实现。依据组织发展战略，对现有人力资源政策进行梳理和修正。４．人力资源心理状态盘点一些企业在进行人力资源盘点时，往往只关注员工人事信息以及技能信息系统的建立，而忽略了更根本的员工心理状态的记录与分析。实际上，个性测试、心理测验是人力资源盘点的一项重要内容。对员工的行为进行预测，不但有利于做好人力资源规划工作，也可为组织制定有针对性的政策，采取相应的管理措施提供参考。企业应该逐步建立员工心理档案系统，用科学的手段了解企业员工的个性特征、行为偏好等情况（例如，对员工进行职业人格类型测验、职业能力倾向测验等并记录分析），通过观察和研究员工个性与离职率以及其他管理因素之间的相关关系，制定合理的人力资源规划，有的放矢地制定各项管理制度，引导员工行为导向符合组织期望的行为方向。人力资源盘点方法根据人力资源盘点内容的需要，可以采用文献查阅法、问卷调查法、访谈法、观察法、潜能测评法、业绩调查法等不同的方法。１．文献查阅法人力资源部负责查阅公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务预算数据、各部门年度规划数据等相关资料。由人力资源规划专职人员负责整理企业人力资源政策、薪酬福利、培训开发、绩效考核、人力资源变动等方面的数据资料，从以上数据中提炼出所有与人力资源规划和盘点有关的数据信息，并整理编报。２．问卷调查法人力资源部根据公司经营战略计划和目标要求以及人力资源盘点工作进度计划，下发相关调查表，在限定工作日内由各部门填写后收回。在人力资源盘点工作进行期间，各部门应该根据业务需要和实际情况，及时、全面地向人力资源部提供有关的信息数据。人力资源部工作人员应该认真吸收接纳各部门传递的信息。３．潜能测评法潜能测评关注的是员工比较稳定的个性和能力特征，而个性和能力是影响个人业绩的重要因素，也是影响企业核心能力是否持久并不断创新的基础因素。进行潜能测评的主要工具有：结构化面谈、心理测验和情景测验等。４．业绩调查法通过业绩调查，除了分析关键人才的综合能力与表现外，还能够发现业绩不佳背后的根源，为改进人力资源政策提供一手的资料。进行业绩调查，不仅要查阅员工的业绩档案，还可以对其上级主管进行深度访谈。此外，为了更准确地把握员工能力，还可以运用３６０度反馈技术，征询同事或客户的反馈，获得大量有价值的信息。人力资源盘点不是一劳永逸的工作，要依据组织战略发展定期进行。这就要求有完善的人力资源管理制度作保障。例如，工作日志制度、完善的档案管理制度（员工绩效考核档案、培训档案、人力资源流动统计档案）等。作为人力资源管理系统的重要组成部分，人力资源盘点要与其他人力资源管理模块相结合，比如适合企业战略、流程的职位分析以及在此基础上形成的职位说明书以及职务规范，就是进行有效的人力资源盘点的基础。此外，还要考虑外部因素以及内部因素的影响，对国内外政治经济社会环境的发展趋势、人口结构的变化、科学技术的进步、同业竞争状况等进行科学的分析与判断。人才盘点计划表1、成立人才继任计划与实施组织2、明确盘点对象和流程步骤3、关键岗位人才和核心人才盘点和发展力评估4、制定人才发展计划人才发展需求评估以素质模型为基础，作为组织进行人员配置和职业发展管理的重要手段，并通过对在岗人员以往工作的了解，挖掘其优点与不足，明确其已有能力，并从专业素质、工作能力、心理素质、职业素质等几个方面，结合相关工具，对人才现有能力进行评估，指出有待提高的能力，帮助员工明确自身发展方向。