结束语作为组织战略引导的一个系统过程，从职位空缺的产生到适宜人选的就位，招聘过程的每一个环节都是紧密联系的，任何一个环节的
强度减弱都可能会导致整个链条的断裂。谢谢！招聘面试与离职面谈技巧何谓招聘？企业为了发展的需要，根据人力资源规划及工作分析
，通过各种方式将有一定技巧、能力和有兴趣人员吸引到企业一定岗位任职的过程。第一节招聘需求招聘需求确定1、企业人员自然减员
2、组织机构调整及企业业务变化3、企业现有人力资源配置不合理第二节招聘流程招聘程序招募选择录用评估招聘主要
程序及步骤审核申请表/履历调查背景测试面试/评价中心确定职位空缺工作岗
位分析发布招聘信息做出决定：录用/不录用人员选拔招聘的常规程序第三节招聘实施招聘前的准备工
作职位从属关系职责经验需求专业技术能力其他需求（出差＼夜班等）一、个人简历的筛选评估：那些专业的简历设计公司宣称
他们可以轻而易举地做到“让申请者的优点更加显眼，而缺点更加难以发现。”调查发现约有30％的简历都包含言过其实的内容。筛选的方
法：1、识别简历造假的常见方法：学历作假省略或延长雇佣时间，给人以连续雇佣的现象夸大或谎称拥有某些专业知识
和经验施放自我雇佣烟雾咨询顾问诱饵玩“破产”把戏2、筛选简历的秘诀：注意与工作有关注意个人
风格的契合注意有无应警惕的地方略去有歧视的信息要合情合理边看边做记录把结论留待看完后再下二、应聘申
请表的筛选1、申请表填写是否完整2、确定申请者是否看懂并遵照申请表的指示如实填写3、确定自己是否看懂申请者提供的信息4、申
请者提供的信息是否真实有用面试的步骤与方法面试故事面试的基本步骤：面试前的准备面试开始正式面试确定面试目的，设
计面试问题，确定面试时间、地点，了解应聘者相关背景资料等。从应聘者可以预料的问题开始（如工作经历、文化程度等），消除其紧张感，然
后进入其它问题。问题灵活多样，观察应聘者的反应，问题先易后难，尽量创造和谐轻松的面试环境等。结束面试面试评估完成所有设计问
题，给应聘者机会反问，有礼、愉快结束，整理面试记录。根据面试记录给出书面评语或评分，确定录用或第二次面试。面试前的准备面试人
员的材料工作说明书面试问题面试地点面试时应注意的地方仪表仪态语言与动作进度及效果把握信息搜集面试的内容：个人信
息仪表风度工作经验工作态度、动机与工作期望事业心、进取心、自信心语言表达力综合分析8、自我控制力与情绪稳定性9、人
际交往倾向与人际关系10、精力与活力11、兴趣及爱好面试问题的设计与准备：题型一、采用开放性问题，而不是封闭式问题
?诱导性问题：“如何”，“为何”，“何时”等；?开关问题：“是不是”，“会不会”，“有没有”等。二、根据问题
要达到的目的，分为：1、导入性澄清问题“请用2－3分钟简明介绍你的主要经历及优缺点” 2、技能
水平确定性问题“在安装计算机网络几个月后，客户反映打印机打不出东西，请问是什么地方可能出错?”题型
3、理论性问题“你如何对付在工作中耍小聪明的同事?” 4、着眼过去的行为描述式问题（STAR追问法）
?情景（Situation）?任务（Task）?行为措施（Action）?行
为结果（Result）5、着眼将来的行为描述式问题“如果……,你将会如何解决?”6、应变性问
题“假如……,你该如何处理？7、意愿性问题“你在工作中感到最满意的是什么?”续上行
为描述面试假设前提：1、一个人过去的行为最能预示其未来的行为2、说与做是截然不同的两码事行为性面试提问的例子
请你描述下在工作中面冲突时及你是如何处理的？请给个例子说明当你的同事/团队士气低落和感到疲倦时，你如何去激励他们的？3.
你有无遇到过需要作出重要决定的情况？当时你扮演着什么角色？你是如何去作最后决定的？ 又称深度面谈，由主试者有意识地对应
聘者施加压力，针对某一事项作一连串发问，不但详细而且追根问底，直至无法回答，甚至激怒应聘者。看他在突如其来的压力下能否做出恰当的反
应，来观察他的机智和应变能力。这种方法如果运用不当，会引起应试者的反感。一般适用于招聘特殊岗位职工，如采购员、销售员、精密作业人员
以及需要高度警觉性的职位上的工作人员。压力性面试补充压力性面试的例子“已有很多比你更合资格的应聘者应聘本职位，为什么我们
要聘用你？”2.“你已失业超过6个月。我们对你的能力表示怀疑，不然你已早被其他公司聘用了”。3.
“你的简历显示出你常换工作，我们觉得你会在培训完毕以后便会离开本公司”。情景模拟法通过向应聘者提供一种
情景，观察其在情景中的行为反应，主要关注应聘者与未来行为相关的意向或倾向，而非过去的行为。小故事：搬家太勤也被拒
一位姓姚的求职者应聘一家会展策划公司，面谈中该单位人事经理向他表现出极大的好感，认为他非常适合公
司的行政管理一职。然而，接下来的事情却让他一头雾水，人事经理问他搬了几次家，他如实回答5月份自己搬了3次家，这时人事经理的面色突然
阴沉下来，将他的应聘材料全部退回。后经人打听，这位人事经理直言讳地说，拒绝这位求职者的主要原因就是他换住
所太勤，若一个人连自己的住所都不能固定，很难相信他能干好工作。现在，不少单位都对频繁更换住所的求职者极为谨
慎，虽然这种作法令求职者难以接受，但用人单位始终认为，一些求职者半年搬一次家，有的甚至一个月搬几次家，这不仅反映了他们的适应能力较
差，同时也说明他们的心态十分浮躁。坐公交车第四节离职面谈离职程序员工提出书面申请所在部门批核办理工作及财
物移交人事部门进行离职面谈离职人员向人事部门办理相关手续离职原因分析1、个人原因：追求物质利益最大、人际关系、职业兴趣、能
力差距等；2、组织内部原因：薪酬福利不佳、不满领导风格、缺少晋升及培训机会、工作压力过大等；3、组织外部原因：社会价值观、竞争
对手、政策法规、交通、家庭关系等；离职面谈的内容及技巧内容：1、建立融洽而良好的关系2、肯定原来的工作，探究离职原因3
、提出改进意见4、寄予良好祝愿离职面谈的内容及技巧技巧：1、面谈前的准备（选择轻松、明亮的环境，时间以20-40分钟为宜；
准备好相关资料）；2、咨询技巧（营造轻松气氛，友好真诚，聆听离职者的感受，留意离职者话间流露的信息）；3、面谈后作业（整理笔录
，找出问题症结提出改善建议，真实向上级汇报）。一、物质激励1、支付高薪（是稳定员工的重要措施）条件：提高工作效率；开发
新产品增加盈利2、改善福利（是吸引人才、稳定人才的重要）二、精神鼓励1、满足事业的需要将员工个人理想与组织的目标联系
在一起；2、强化情感投入开放式直接沟通、提供企业内外的社交活动机会、把工作变为一种乐趣；3、诚心诚意留人企业管理者要诚心诚意，求贤若渴；4、不同周期的留人员工在企业的生命周期分为：引入阶段；成长阶段；饱和阶段；衰落阶段。管理者应注意员工不同阶段的发展，关心其成长，并提供发展机会。第二单元降低人员流失的措施 |
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