市环境保护局回复内容：尊敬的市民：您于2017年6月7日在襄阳问政“市长信箱”中咨询有关含油抹布和含油锯末是否属于危险废物，如何处置的问题
，现根据国家有关法规答复如下：一、根据《国家危险废物名录》，废弃的含油抹布、劳保用品属危险废物，属性为其他废物中含有或沾染毒性、感
染性危险废物的废弃包装物、容器、过滤吸附介质，废物类别为HW49,废物代码为900-041-49。?同时，《国家危险废物名录》第五
条又明确规定：列入本名录附录《危险废物豁免管理清单》中的危险废物，在所列的豁免环节，且满足相应的豁免条件时，可以按照豁免内容的规定
实行豁免管理。根据《危险废物豁免管理清单》，废弃的含油抹布、劳保用品的豁免条件为“混入生活垃圾”，豁免环节为“全环节”。也就是说，
如果废弃的含油抹布、劳保用品混入了生活垃圾，可同生活垃圾一同处理，不必按照危险废物进行管理。但如果未混入生活垃圾而是集中收集，则必
须按照危险废物进行管理，须交由有相应处理资质的单位处理。二、含油锯末同废弃的含油抹布、劳保用品一样也属于危险废物中含有或沾染毒性、
感染性危险废物的废弃包装物、容器、过滤吸附介质，废物类别为HW49,废物代码为900-041-49。与含油抹布、劳保用品不同的是含
油锯末并未列入《危险废物豁免管理清单》，因此必须按照危险废物进行管理，须交由有相应处理资质的单位处理。感谢您对环保工作的关注，希
望您对我们的工作多提宝贵意见和建议。???2017年6月13日老板不讲制度，员工就会跟你讲条件！企业的执行力和http://www
.ceconlinebbs.com/LT/%D6%C6%B6%C8.HTM制度是相互促进的关系，如果企业没有形成科学化、制度化、系
统化的管理，还存在“人情”现象，会直接导致企业的执行力差，从而使企业陷入被淘汰的厄运。一位幼儿园老师带着一群小孩子过马路，她让孩子
们拉着一根绳子，排成一个队伍，老师在前面带路。过马路时，有个孩子的鞋带松了，但他没有停下来系鞋带，而是走到马路对面才蹲下来系鞋带。
看到这一幕，我不由的对孩子们产生了敬意。我走过去，问那位老师：“为什么孩子鞋带松了，他也不会停下来呢？”老师说：“因为如果孩子松手
了，就得不到小红花，得不到小红花就不是好孩子，这是对他最大的惩罚。”管理企业也需要一根“绳子”，并且要让全体成员都拉着它，谁松开了
手，谁就会受到惩罚。这样，大家自然会团结起来，团队才会具备执行力。反之，如果http://www.ceconlinebbs.com
/LT/%C0%CF%B0%E5.HTM老板不要这根“绳子”，或这根“绳子”松散，对大家就构不成约束力，大家就不会对“绳子”产生敬
畏感，这对企业发展是致命的危害。这根绳子是什么呢？很明显，它就是“制度”。?不讲制度，不成方圆俗话说：“国有国法，家有家规”。任何
一家企业，都应该有适合自己的一套制度，这个制度是公平公正的保证。要想维护制度的权威，公司老板、高层管理者就应该先遵守制度，用制度管
人，而不是用人情管人。在某公司的销售会议上，销售总监刚宣布张先生由于违反了公司制度，要遭受罚款处罚的决定，张先生就马上跳了起来。销
售总监斥责道：“这是公司的制度，你违反了制度就要受到处罚，你有什么意见？”张先生极为不满，说：“违反公司制度要受到处罚，我没有任何
意见。但我不满的是，为什么上个月老陈同样违反了公司的制度，而他没有受到处罚呢？”销售总了这话，当即无言以对，停顿了数秒后，他支
支吾吾地说：“这个制度上个月才宣布，老陈是第一个违反的，我当时说了，念在大家对新制度还不熟悉的份上，宽恕老陈一次，但是下不为例。今
后谁再违反制度，一律要受到处罚，难道当时你没听到我说的话吗？”张先生听了这话，情绪更加激动了，“为什么老陈第一次违反制度，你可以念
他是初犯？我第一次违反制度，你就要处罚我……要么都处罚，要么我不接受处罚！”就这样，一场销售总结会议，以争吵不休而告终。“初犯”、
“下不为例”，无形中损害了制度的权威，制造了不公平。结果就是，你不讲制度，http://www.ceconlinebbs.com/
LT/%D4%B1%B9%A4.HTM员工跟你讲条件，张先生那句“要么都处罚，要么我不接受处罚”，不正是在讲条件吗？当然，作为管理
者，不能指责员工讲条件，因为是你不讲制度在先，是你有法不依，执法不严，导致制度松散，人心涣散。所以，反思自己才是最应该做的事。?“
人治”的危害你在管理企业时，到底是按制度办事，还是按你自己的想法办事？如果你认为自己是老板，是领导，想怎么管理企业就怎么管理，那么
你就陷入了“人治”的误区。“人治”最典型的表现就是有法不遵、执法不严、法外开恩。这样会造成诸多不良的后果。比如，造成员工职责不清。
员工没有按制度规定，完成本职的工作，结果员工以为那些工作不是自己应该做的；比如，造成员工之间相互推诿、扯皮。某项工作由几个人共同去
完成，结果大家不上心，将工作耽误了，相互之间就会扯皮。这不仅会破坏团队合作，还会导致人心不稳。中国人最爱讲人情，在员工犯错时，老板
最喜欢说的话就是“下不为例”、“念在你……份上”。可是，有了第一次“下不为例”，就会有第二次、第三次“下不为例”。次数多了，员工就
不把制度放在眼里，他们想着：反正老板也不会按制度办事。所以，老板一定要认识到，不按制度办事，是在给自己的企业制造绊脚石。“人治”带
有明显的主观性、随意性，员工很难适应；“人治”有很强的专治色彩，缺乏公平性、民主性，容易造成管理者与员工关系紧张；“人治”还会助长
逢迎拍马的风气，滋生小团体；“人治”过不了人情关，因为人与人之间有亲疏远近，一旦奖亲罚疏，任人唯亲，管理者就会失去威信，团队就会失
去凝聚力。所以，“人治”是不靠谱的，按制度办事，用制度管人，才是企业发展的唯一出路。来源：大脑银行赵晓不要丢掉企业管理的DNA：『
培训』老胡经过十多年的管理实践和培训实施，发现企业对于“培训”的基本态度有以下四种：一、功利型遇到问题了，将培训作为“救命稻草”之
一，希望“外来的和尚好念经”。但没有问题时，是想不到培训的。培训负责人没有权力设计课程，只能跟着老板发现的问题来走。二、玩票型培训
已经成为了普遍趋势，很多培训机构不断推介各种课程，公司预算也不多，那就挑一些有意思的上一上，咱也算有培训这个职能了，对领导对员工也
算有个交待。三、猛烈型公司规模大，资金充足，也是某个行业的标杆，培训搞得轰轰烈烈，市场上主流的老师主流的课程全来一遍，老胡见到过某
著名运营商给客服人员填鸭式集训国学课程，只能惊叹。四、经营型与公司的文化和发展匹配，与人才的发展通道匹配，与绩效管理结合，将培训“
经营”起来，清晰地设定长中短期的培训投入产出，并将培训打造成公司的人才输出机制，有明确的年度主题、明确的培养对象、明确的培养目标、
明确的培养计划，让公司高层觉得培训是投资，让员工觉得培训是福利和发展所需，让人力管理者自己觉得培训是件有实际意义的事情。很明显，第
四种类型是最好的，但往往也要经历前三个类型，而且多数企业至今仍在前三种类型中深陷。对于培训在企业里处于哪种类型，老胡认为不在于人力
资源部或者企业学院的负责人怎么管理，而在于企业的高层怎么看待培训，在于各直线部门的管理者怎么看待培训！这决定了培训负责人是否有足够
的资源和政策支持来设计培训工作。对于培训的效果来讲，老胡自己也从来不认为培训能解决问题，它本来就不是用来解决问题的，因为解决问题永
远只能靠企业自己，靠员工自己！所以，有很多企业就认为这是成本，这是投入，甚至是浪费。可是，这十多年来，老胡见到了这样的现象：——有
没有系统培训，企业的发展速度不一样！——有没有系统培训，员工素质和效率不一样！——有没有系统培训，企业的吸引力不一样！——有没有系
统培训，企业的人才稳定度不一样！——有没有系统培训，企业的创新能力不一样！——有没有系统培训，企业的文化氛围不一样！。。。。。。
太多的不一样！也许你会说，这些不一定和培训有关；是的，但一定和是否有系统的培训体系有关！在失败的企业里，培训是多余、成本、无效、耽
误经营……等等；在成功的企业里，培训是必须、投资、保障发展的重要手段！成功或失败，其实不在于工作能力如何，不在于行业机遇如何，而
在于企业经营管理的DNA不同！很多优秀的企业，其实悄悄地把培训作为了企业管理的DNA，它有以下五个特点：A.培训体系受到高度的企业
文化影响，具有所在企业的唯一属性；B.培训体系可以传承、衍生下去，在企业的各职能部门、各层级人员中生根发芽；C.培训的对象是人，企
业发展潜力最终取决于人的潜力发挥；D.培训被如何看待，取决于企业决策层，取决于决策层的经营发展观；E.好的DNA，随着发展，其优秀
的基因越发地呈现出来，而并非一开始就崭露头角，培训也是如此。老胡归纳出“3+1”模式，让企业管理DNA里的优秀基因充分发挥出来，那
就是将“绩效评估”、“能力评估”、“个人发展”与“年度经营计划”相结合起来，如下图：这四个维度紧密结合起来：——优势能力的发挥或短
板的改善，需要培训来居中调节，使其与公司年度经营计划一致；——绩效评估后的优化，需要根据年度经营计划来匹配相应的培训内容；——个人
发展需要与公司结合，通道设定出来后，还需要培训来提供动力前行。好的企业领导者，会感受到培训的妙用无穷，甚至会亲自担任讲师，最直接地
与各层人员面对面接触，将理念、经验、技巧等传递下去，这比几份制度、比多设立几个绩效考核指标，要来的更有效很多。老胡把培训当作企
业管理DNA，因为它看起来不是那么必须，不像“手脚”那样看起来很有用，但你如果遗忘了它，你就发展高度有限！如果你没有用好它，可能会
变成“遗传疾病”！当企业发展有问题时，当员工发展有问题时，当绩效结果有问题时，说明与他们本应紧密联系的DNA出问题了。最后，老胡想
提出个问题，朋友们有没有思考过，小时候学习语文、数学、物理、化学、历史等等课程，我们称之为应试教育的东西，当时挥汗如雨地投入学习，
现在很少有人是在从事这些课程所在的专业的，很多人都觉得没有意义，但实际上，如果你真的没有学习过呢？现在的你会是什么样？这些学习的投
入和产出可能会隔很久，会不那么直接和显性，但却能影响人的一生。企业也是如此，眼前看不到回报的，往往却是决定未来的因素。请开始着手打
造属于你的企业管理DNA，将培训当回事。本文作者：胡浩，首发于微信公众号：胡言非语。其他公号或平台若要授权，请在获得胡言非语授权后
方可转载，并注明作者及转载来源。根本原因分析根本原因的分析根本原因分析（RCA）是一项结构化的问题处理法，用以逐步找出问题的根本
原因并加以解决，而不是仅仅关注问题的表征。根本原因分析是一个系统化的问题处理过程，包括确定和分析问题原因，找出问题解决办法，并制
定问题预防措施。在http://wiki.mbalib.com/wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E7%AE%A1%
E7%90%86组织管理领域内，根本原因分析能够帮助http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%88%A9%E
7%9B%8A%E7%9B%B8%E5%85%B3%E8%80%85利益相关者发现组织问题的症结，并找出根本性的解决方案。根本原因
分析的应用组织的多数疑难杂症都有不止于一种应对之法，这些各不相同的解决之法，对于组织来说亦有不同程度的资源http://wik
i.mbalib.com/wiki/%E9%9C%80%E6%B1%82需求。因为这种关联性的存在，就需要有一种最为有利的方案，
能够快速解决妥善地解决问题。因此，只顾解决表面原因、而不管根本原因的解决之法成为一种普遍现象，就不足为怪了。然而，选择这种急功
近利的问题解决办法，治标不治本，问题免不了要复发，其结果是组织不得不一而再、再而三地重复应对同一个问题。可以想象，这些方法的累积h
ttp://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%88%90%E6%9C%AC成本肯定是惊人的。根本原因分析法的目标是
找出：问题（发生了什么）；原因（为什么发生）；措施（什么办法能够阻止问题再次发生）。所谓根本原因，就是导致我们所关注的问题发生的
最基本的原因。因为引起问题的原因通常有很多，物理条件、人为因素、系统行为、或者流程因素等等，通过科学分析，有可能发现不止一个根源性
原因。根本原因分析法的步骤根本原因分析法最常见的一项内容是，提问为什么会发生当前情况，并对可能的答案进行记录。然而，再逐一对
每个答案问一个为什么，并记录下原因。根本原因分析法的目的就是要努力找出问题的作用因素，并对所有的原因进行分析。这种方法通过反复问一
个为什么，能够把问题逐渐引向深入，直到你发现根本原因。找到根本原因后，就要进行下一个步骤：评估改变根本原因的最佳方法，从而从根本
上解决问题。这是另一个独立的过程，一般被称之为改正和预防。当我们在寻找根本原因的时候，必须要记住对每一个业已找出的原因也要进行
评估，给出改正的办法，因为这样做也将有助于整体http://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%94%B9%E5%9
6%84改善和提高。根本原因分析作为一个一般性的术语，存在着一系列不尽相同的结构化的具体方法，用于解决具体的组织问题。根本原因
分析的工具http://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%A0%B9%E6%9C%AC%E5%8E%9F%E5%9
B%A0%E5%88%86%E6%9E%90[1]1．http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%9B%A0
%E6%9E%9C%E5%9B%BE因果图。这是一种描述一个结果和所有可能对它有影响的原因之间的关系的方法，其步骤包括：定义问题
，作图，描述所有相关的任务，复核图表，确定http://wiki.mbalib.com/wiki/%E7%BA%A0%E6%AD%
A3%E8%A1%8C%E5%8A%A8纠正行动。2．http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%A4%B4
%E8%84%91%E9%A3%8E%E6%9A%B4%E6%B3%95头脑风暴法。头脑风暴法是揭示所有可能的原因和所有的选择方
案并导出纠正措施的最有效的一种方法。头脑风暴法规则：决不批评任何一个想法；快速地写下每个想法并保持思维流畅；鼓励在他人的意见的基
础上提出想法；鼓励发散性的思考；将规则张贴在团队成员都能看见的地方。指派一个记录员将各种想法写在纸上，要使讨论充满乐趣，记住即使愚
蠢的想法也可能引发他人想到一个有用的点子。3．http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%9B%A0%E6%
9E%9C%E5%88%86%E6%9E%90因果分析——http://wiki.mbalib.com/wiki/%E9%B1%B
C%E9%AA%A8%E5%9B%BE鱼骨图。（1）清楚地陈述问题或目标；（2）确认三到六个主要的原因类别；（3）运用头脑风
暴法在每个类别下填写原因,并将每个原因联系到主要类别上去；（4）针对每个原因思考可能对其起作用的因素,把这些因素放在从原因出发的
一条线上；（5）讨论每个因素和它如何对某个原因起作用，将该信息列在原因旁；（6）对最可能的原因达成一致,将它们圈出来，寻找那些
重复出现的原因；（7）同意将采取的步骤，以收集数据确认原因或通过采取纠正措施消除原因。4．因果分析——http://wiki.
mbalib.com/wiki/WHY-WHY%E5%9B%BEWHY-WHY图。这是一种简单却有效的方法，通过层层分解原因找出
导致一个问题不断发生的根本原因,主要有四个步骤：选择问题，该问题为何出现，那些原因为何发生，找出最重要的原由（可能不只一个）。h
ttp://wiki.mbalib.com/wiki/WHY-WHY%E5%9B%BEWHY-WHY图使用概述：（1）确定问题或
目标的，把它写在图的最左边的一个方框内，要确保所有成员都知道这个问题或目标。（2）确定原因或任务，写在方框的右边的分枝上。（3
）继续阐明原因或任务，并在右边画上新的分枝。（4）重复上述步骤直到每个分枝到达它的逻辑终点。（5）检查http://wiki.
mbalib.com/wiki/%E6%A0%91%E7%8A%B6%E5%9B%BE树状图，确定是否需要增加其它信息或者在层次上
是否有欠缺的地方。（6）制定行动计划。根本原因分析的案例分析http://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%A
1%88%E4%BE%8B案例：http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%8F%AF%E9%9D%A0%E6
%80%A7%E5%B7%A5%E7%A8%8B可靠性工程分析http://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%A0
%B9%E6%9C%AC%E5%8E%9F%E5%9B%A0%E5%88%86%E6%9E%90[2]RCA分析工作包括对问题的
复查和评估问题的可能原因,过程的每一步都要注重效果、关注有数据支持的目标,深入分析这些“因”怎么导出故障的“果”。RCA过程如图所
示,简单描述如下：1)界定问题,明确与问题相关的条件,找出哪些可能和哪些不可能与特定问题有关的因素。2)描述并界定特定问题的
可能原因。通过背景资料和数据(可来自http://wiki.mbalib.com/wiki/FTAFTA、http://wiki.
mbalib.com/wiki/FMEAFMEA或其他工程失效分析结论、试验结果、仿真研究结论、预试验结果等)说明每个原因。为了挖
掘根本原因及其影响,可能需要预先进行假设,并对假设进行定量或者定性的验证。3)通过http://wiki.mbalib.com/
wiki/%E7%BB%9F%E8%AE%A1%E5%88%86%E6%9E%90统计分析工具或者工程判断将可能原因列表,评估后判
定最有可能的根本原因。采用的评估判定方法可以是诸如http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%81%87%E8
%AE%BE%E6%A3%80%E9%AA%8C假设检验,或利用试验分析技术进行定量统计,如果数据本来就是定量的,那么就运用htt
p://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%86%B3%E7%AD%96%E6%8A%80%E6%9C%AF决策技术
(可有http://wiki.mbalib.com/wiki/%E7%BB%9F%E8%AE%A1%E6%95%B0%E6%8D%
AE统计数据,也可无)以找出主要原因,或采取格式化的(http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%86%B3%
E7%AD%96%E6%A0%91决策树或效益http://wiki.mbalib.com/wiki/%E7%9F%A9%E9%9
8%B5矩阵)或者非格式化的(http://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%AF%94%E8%BE%83%E5%
88%86%E6%9E%90比较分析)http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%86%B3%E7%AD%96
%E6%8A%80%E6%9C%AF决策技术来缩小根本原因所在的范围。4)通过现场试验、实验室试验或者过程描述提供准确定位真正原
因的有效信息,用有助于再现问题的手段,在不同的环境条件下多次模拟可以提高http://wiki.mbalib.com/wiki/%
E7%BD%AE%E4%BF%A1%E6%B0%B4%E5%B9%B3置信水平。RCA提供了一个分析问题的简单易行的方法,该方法
通过正确的提问来引导思考,快速有效的定位问题的原因。这个分析工具可用于产品的设计和生产阶段的失效模式鉴别,做好RCA工作的几点好处
是:1)提供了一个鉴定和证实特定问题原因的http://wiki.mbalib.com/wiki/%E9%80%BB%E8%BE%
91%E6%80%9D%E7%BB%B4%E6%96%B9%E6%B3%95逻辑思维方法；2)有助于使组织并完成失效模式鉴定的方式
http://wiki.mbalib.com/wiki/%E8%A7%84%E8%8C%83%E5%8C%96规范化,有助于证实h
ttp://wiki.mbalib.com/wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E8%AE%BE%E8%AE%A1产品
设计和http://wiki.mbalib.com/wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E8%BF%87%E7%A8%
8B生产过程中的http://wiki.mbalib.com/wiki/FMEA%E5%88%86%E6%9E%90FMEA分析的
失效模式,进而更准确的进行http://wiki.mbalib.com/wiki/%E9%A3%8E%E9%99%A9%E8%AF
%84%E4%BC%B0风险评估；3)提供了一个简单、恰当的决定和评估可能原因的方式；4)适用于产品研发过程的各个阶段,有助于许多
工程领域问题的根本原因分析。[注]:通过根本原因分析(RCA)明确主要根源后,针对性地确定改进目标,采取改进措施,如果要求进行优
化参数,则可使用例如http://wiki.mbalib.com/wiki/%E4%BC%98%E9%80%89%E6%B3%95
优选法、http://wiki.mbalib.com/w/index.php?title=%E5%AF%BB%E4%BC%98%E
6%8A%80%E6%9C%AF&action=edit寻优技术(例如http://wiki.mbalib.com/wiki/%E
5%8D%95%E7%BA%AF%E5%BD%A2%E6%B3%95单纯形法、http://wiki.mbalib.com/w/i
ndex.php?title=EVOP&action=editEVOP……、)http://wiki.mbalib.com/wik
i/%E8%AF%95%E9%AA%8C%E8%AE%BE%E8%AE%A1试验设计(http://wiki.mbalib.com
/wiki/DOEDOE及http://wiki.mbalib.com/wiki/%E7%94%B0%E5%8F%A3%E7%8E
%84%E4%B8%80田口玄一方法)等工具辅助解决。当证明措施有效后,控制改进过程的稳定运行以保证落实改进措施。如何找到根本原因
？5why分析法?杰弗逊纪念堂坐落于华盛顿，是为了纪念美国第三任总统托马斯?杰弗逊。?年深日久，墙面便出现了裂纹。?专家迅速集结，
最初认为侵蚀是酸雨导致的。?可随着进一步研究，发现最直接的原因并不是酸雨，居然是每天冲洗墙壁所使用的清洁剂！?如何避免这一情况呢？
于是专家们问出了下面这些问题：问题一：为什么要每天冲洗墙壁呢？答案一：因为墙壁上每天都有大量鸟粪。问题二：为什么会有那么多鸟粪呢？
答案二：因为大厦周围有很多燕子。问题三：为什么会有那么多燕子？答案三：因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。问题四：为什么会有那么多蜘蛛？
答案四：因为大厦四周有蜘蛛爱吃的飞虫。?问题五：为什么有这么多飞虫？答案五：因为这的飞虫繁殖快。问题六：为什么飞虫在这里繁殖快？答
案六：因为开着窗阳关充足，很适合繁殖啊由此发现解决的办法很简单，只要关上整栋大厦的窗帘，就可以了。【职场工具——5why分析法】
定义:就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因。（注意：这里的5可以是3，可以是10，关键是找到根本原因为止）
操作清单：5why分析法操作清单这样，5个问题就像漏斗一下，把根本原因漏了出来，这就是5why漏斗模型;所以，只要按照以上操作就可
以战无不胜所向披靡了吗？哈哈太天真了，别忘了你的对象是复杂的人类，并且你给他开放式的回答机会，收获任何答案都不足为奇。?像这样：这
种回答在5why的实际应用中是经常遇到的。万能的提问者，一定要确保你的问题能照下面靠谱的路径继续下去啊：那么如何让回答不跑偏呢？当
你意识到你们已经走上逗比之路，停下来，试着让你的伙伴回答以下几个问题：?1）这是我们可以控制的吗？?2）和我们（组织）的根本逻辑相
矛盾吗？?3）如果我们这样改进，就可以避免再次发生了吗？综上：在提问前客观的厘清问题，把握现状；提问时躲开借口、推脱、无效回答等陷
阱；连续提问，不找到根本原因不放手；策划解决方案。这样就就能完美的找到最终答案了。?根本原因分析讲义目标有三点：1、??确定根本原
因的分析过程2、??在分析过程遵循以下步骤：2．1?收集数据，形成团队2．2?分析问题，形成原因链2．3?确定和执行解决方案2．4
?评价执行过程的成功与否3、??记录过程的每一个阶段，形成文档。?工作的程序表5－1：问题陈述资料收集★分析★解决方案评价分类形成
团队各种原因，原因链纠正措施持续跟进工作手册回顾确定问题（排除偶然因素）?预防措施效果评估?收集和验证数据??最终总结报告?案例研
究案例研究（持续）案例研究（持续）最终案例研究专家系统前期流程多方论证多方论证总结，★预防如上图：一个有效的过程，应该是确定了根本
原因，制定了有效措施并成功的执行，并能预防再次发生。按照6西格玛的DMAIC过程改进方法定义（Define）、测量（Measure
）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）表5-1：DMAIC过程各阶段的主要工作?每个阶段都由一
系列工具方法支持该阶段目标的实现。?表5-2列出了每个阶段使用的典型方法与工具：表5-2???支持DMAIC过程的典型方法与工具模
块1问题一般包括：·客户退货或返修产品·失效分析·质量调查·制造缺陷?注意：过程分析中需要基于事实和不要轻易下定论。首先要收集和整
理该案例的事实数据。?模块2形成团队……》确定问题……》收集和确定数据确定问题包括以下项：·产品失效·过程失控·检查结果·事故或故
障·用户抱怨·超乎预料的良好结果自然小组：·自然小组成员的选择自然团队的成员确定原则：与要解决的问题有既定的关联自然团队的成员会提
供不同的思路、需求、经验、流程需求自然团队的成员的经验会影响到调查范围、数据搜集的方法、纠正措施的验证·专业小组成员的甄选：可以提
供必要的资源便于更加深入理解问题（供应商，第三方检验，第三方物流、经销商售后服务人员等）有助于分析根本原因和提供纠正措施（其他技术
人员、其他类似产品的制造工厂技术人员）陈述问题真正的问题是什么？还有没有其他问题？?切记：如果不了解问题，就不要说，这问题简单。?
问题要简短、简洁、有针对性、针对一个why不要指出什么原因引起这样的问题，不要陈述下一步该做什么，解释该问题。?收集数据：·列出检
查清单·专家解决过的案例·表格?错误的操作：·问题的责任在操作者，不在于过程·过程违反人机工程，违背人们通常的逻辑·自我检查，如果
操作者更换其他人，该问题是否依然发生，如果是，就绝对不是操作者的错·研究表明，90％以上的原因在于管理方面。?数据验证：·检查准确
性·采用第二来源数据·注意相互矛盾的信息?不要害怕反反复复·数据可能显示，有多个问题存在·这就要求记录或区别开来，直到可以确定先后
次序，或指定一个平行的团队来处理另一个问题。·数据可能会使你重写你的问题方案。?模块3?：分析·指导方针·工具◇原因结果法（5wh
y法）＋原因链图??一直追问why，回答原因，针对原因why，再次回答原因，再次针对原因why……?3分支5why分析法，3分支：
特定原因，检测原因，系统性原因用户抱怨面包烤糊了1#?面包在面包机里加热时间太长……》多次使用后，面包机弹出机构失效??……》弹出
机构弹簧不能压制和弹出面包??……》重复使用后，弹簧弹性不足，不能弹出面包???……》指定针对行纠正措施，实施日期…2#?弹性不足
的弹簧在产品开发过程中没有被发现??……》在产品测试阶段，弹簧失效的现象没有发生??……》（弹簧所在的）弹出系统耐久性测试没有完成
???……》沿用上一代产品的弹出系统，耐久性试验未作要求??……》指定针对行纠正措施，实施日期…3#?沿用上一代产品的弹出系统，耐
久性试验未作要求??……》只是在第一代产品研发的发布阶段，才使用工作负荷循环来验证耐久性??……》工作负荷循环被假定为在所有的面包
产品线都是类似的??……》指定针对行纠正措施，实施日期…?鱼骨图法：人：必要的培训后，基本不变，全员质量管理，可提升机：需要增加成
本，难度较大料：既定工艺后，基本不变测：既定工艺后，基本不变，需要加大投入，或通过控制参数控制结果，keycontrolpoi
nt??流程方面，可以全面质量管理，下序为上序客户，前提：作业相关度＞80％环：工厂设施确定后，基本不变法：可以提升。更改设计！！
！直接原因DC－造成问题的直接原因，原因链中的第一个原因相关原因CC－造成问题的其他原因，这些原因不会导致该问题的出现根本原因RC
－问题的根本原因，原因链中的最后一个原因。问题?Why上班迟到了直接原因DC?Why车子不能启动相关原因CC?Why蓄电池没电相关
原因CC?Why车门没有关闭，顶灯一直亮根本原因RC小孩在车上玩?练习：问题工作加压状态，液压油管部件漏油?扭矩扳手没有定期校调?
扭矩经常根据工具的使用和保养的情况变化?经测量，实际扭矩只有规定扭矩的一半?流程没有来确保扭矩扳手必须定期来校调?问题由于气孔缺陷
，一个焊合件被定为不合格件?焊接工程师没有参与确定风扇位置的工作?天气非常炎热?风扇风力吹走了焊接过程的氩保护气?按照雇主要求安装
了风扇?问题在装配STS收割机时，一个装配工装错了喂入量调节装置?新调入的装配工不知道高速和常规速度皮带轮的区别?被挑选的装配件没
有防错措施?岗位培训没有涉及到装配中不同进给量的对应不同的装配件?培训者有急事匆忙离开，致使培训不到位?验证原因·从根本原因反推，
可以推理到问题会发生·有的情况下，针对一个问题的发生，根本原因是多方面的以下情形也存在·根本原因分析中，如果线索丢失了，就没有不会
有结果（根本原因）·注意：相关原因可能很多个，也可能没有！这跟你问题的复杂程度有关?原因链的指导原则：·列出所有可能的原因·用wh
y－why方法进行分类·从问题的答案出发·一步一不来进行·不要跳到解决方案·验证原因链???Why方法曲线?并不是问“为什么”越多
越有利于解决问题。Why－why法的原则是原因分析到针对的改进措施在我们可以掌控的范围内即可。?解决根本原因的把握：提问：对于根本
原因，我们的纠正措施可行性如何？回答：如果根本原因在于工厂内部，在公司内部，或在供应商内部，我们就有把握解决问题。模块4?解决方案
（纠正措施）确定纠正措施……》预防性……》全面预防性措施……》贯彻执行措施纠正方案的确定为了解决问题，多个制定的方案被执行如果纠正
了根本原因，问题就被解决。纠正措施的类型：1、??短期纠正措施：针对引起问题的直接原因（头痛医头，脚痛医脚）?2、??长期纠正措施
：消除根本原因和相关原因??纠正措施的有效性分析，经济性分析，可行性分析?没有纠正措施的后果：·人员和环境安全·经济损失·时间成本
损失·产品损失（返工，召回、口碑，信誉度等）·用户不满意·计划和进度完不成预防性纠正措施自我验证：1、??风险降低到允许的范围2、
??实施纠正措施后，还有没有不良的影响或效果吗？对于临时性措施，首先要自问：临时性措施能把风险降低到允许的范围吗？纠正措施计划：·
按重要性确定措施的先后次序·设定实施计划进度表的日期和重要的节点·跟进指派的相关人员工作的及时性·指定负责人模块5?评价跟进……最
终报告评价：一个独立的第三方人员来回顾：纠正措施是不是已经有效的防止问题再发生跟进：团队成员做一个回顾，确保所有的制定的纠正措施已
经执行了。??？？执行了吗??？？按时执行了吗??？？有效吗如何确认：周期性进行评价?操作方法：指定谁来跟进？列出针对纠正措施有效
的测量手段过程的时间有多长？工厂ｖｓ.实际？收集数据？？分析？？解决方案？？评价？?案例研究：第一步：建立团队，写出你的问题第二步
：完成你的原因链结构第三步：确定纠正措施，什么？谁？什么时候？测试纠正措施，有效性、持续性、结果可接受适宜性：能不能用；充分
性：够不够用三维网技术论坛!X3x(z)p4|；7^/`；；有效性：有不有用?。一、适宜性适宜性指质量管理体系与组
织所处的客观情况的适宜过程。这种适宜过程应是动态的，即质量管理体系应具备随内外部环境的改变而做相应的调整或改进的能力，以实现规定的
质量方针和质量目标。不同类型、不同规模、提供不同产品的组织，具有各自不同的特点，质量管理体系应体现组织的特点，与组织内外部情况相适
应，适应于组织的运动。而组织所处的外部环境是不断变化的，如相关法律法规和产品标准的修订；质量管理体系要求的变更；顾客要求和期望的变
化；供方情况的改变；市场行情的变化；环保、节能等社会要求的改变；科学技术的不断进步等。组织的内部环境同样处在不断的变化之中，如组织
机构与职能的调整；高层事变动；财务状况的变更；组织规模随人员、设施的增加不断壮大；改组、改制等带来的运营机制的变化；产品结构与
类型的调整；采用新技术、主工艺、新设备引起的资源与手段的更新；组织的宗旨和自身要求的变化；生产经营、财务、职业的健康安全、环境等其
他管理体系的变化等。由于组织所处的内部环境是不断变化的，客观上要求质量管理体系的框架和内容也要发生相应的变化可能导致质量方针、质量
目标的变更，组织应及时调整或改进为实现质量方针和质量目标而构成的一组相互关联或相互作用的质量管理体系过程，做到你变我也变，使质量管
理体系持续地与内部环境的变化相适应。二、充分性充分性指质理管理体系对组织全部质量活动过程覆盖和控制的过程，即质量管理体系的要求、过
程展开和受控是否全面，也可以理解为体系的完善程度。充分性要求组织的质量管理体系结构合理，过程满足质量管理的需要，程序完善，资源充足
，具有充分满足顾客和市场不断变化的要求的能力，因此，组织在建立、运行和保持质量管理体系时，要考虑体系的结构和过程的合理性，评价是否
符合ISO9001标准的要求、组织的需要和组织的能力，是否具有自我发现问题和解决问题的能力，以实现持续改进。具体讲，质量管理体系的
充分性包括以下两个方面。1、组织是否识别了所有的质量管理体系过程，是否对已识别的质量管理体系过程进行了适当的表述，是否根据控制的需
要对过程予以充分的展开。如果某一过程（特别是对质量管理体系有影响的过程）没有被识别，或者尽管识别了某一过程，但对如何确保过程的有效
运行和控制没有给予适当的规定，或者对过程控制和管理职责作出规定，就会因过程不能得到有效控制而造成质量管理体系的不充分。2、组织在实
施各种持续改进时，可能会发现质量管理体系存在诸多考虑的活动，或者结构不合理、删减标准条款不恰当、职责权限接口规定不明确，资源配置不
足、文件不能满足确保其过程有效策划与运行和控制的需要、所需的信息不够，采用的方法不当等，出现这些情况就是没有实现质量管理体系的充分
性。?三、有效性有效性指组织对完成所策划的活动并达到策划结果的程度所进行的度量，即通过质量管理体系的运行，完成体系所需的过程或者活
动而达到所设定的质量方针和质量目标的程度，包括与法律法规的符合程度、顾客满意程度等。为判定质量管理体系的有效性，组织可将有关的信息
与设定的质量方针、质量目标进行对比，判断质量管理体系过程是否达到预定的目标。这些信息主要有：顾客的反馈，包括对顾客的满意、不满意程
度的测量结果和顾客抱怨；过程的业绩，即实现直接增值或间接增值而达到预期结果的程度，包括顾客对员工服务态度满意程度的提升、生产效率的
提高、是市场占有率的增加、成本的降低等；产品的符合性，包括与顾客要求、法律法规要求及组织要求的符合程度；审核的结果，包括内审和外审
发现的产品、过程和体系的不符合等。总之，由于组织内部环境的变化，可能导致质量管理体系的不适宜；由于过程未识别或已识别的过程未充分展
开，可能造成质量管理体系的不充分；由于质量方针的质量目标未能实现，会影响质量管理体系的有效性。适宜性、充分性和有效性是相互关联、不
可分割的整体。有效性是组织建立质量管理体系的根本目的，适宜性，充分性是达到有效性的重要保证。组织的最高管理者应按策虹的时间间隔，围
绕适宜性、充分性、有效性对质量管理体系系统的评审，根据评审结果及时做出改进决定并采取相应的措施，实现对质量管理体系、产品、过程和资
源需求的持续改进。质量管理体系对环境的变化应具有持续的适宜性，有满足要求方面具有持续的充分性，从而确保实现质量方针和质量目标的持续
有效性。这些性的内容应当根据前后内容联系起来加以加以理解。前面都谈了对体系的三性。除了体系有这三性，其他地方也用到的。譬如，???
a）4.2.3条对文件的批准中谈到充分性。我们国家的标准翻译的时候，原文只有充分性，多加了一个适宜性。再如，???b）8.4条数据
分析中要求通过分析展示质量管理体系的适宜性和有效性。还有?c）5.6条管理评审中要求通过评审确保体系持续适宜、充分和有效性。?其他
地方还有。谁有心，把这些内容整理出来。在网站上公布。大家一起来分析讨论，什么地方有什么“性”。再问一下，为什么只有某个“性”或者某
两个。有的地方要三个。?除了这三性外，还有一个符合性。也值得同时加以分析的。通过分析您一定会加深对标准的理解。什么是质量管理体系的
持续适宜性？体现在那些方面？任何一个组织的质量管理体系都于动态的客观情况中，面临着各种内部或处部的变代，如依据的质量管理体系标准
的换版、新的法规颁布、市场需求的变化和发展趋势、组织的领导成员调整、员工的更迭、产品的更新、工艺路线的变动、设备的引进等。这些
变化都可能影响到质量管理体系的适宜性。持续适宜性就是质量管理体系与所处的客观情况的适应能力，因此组织要分析情况及时做出体系与情
况相适宜的变更。2.什么是质量管理体系的充分性？体现在哪些方面？无论是组织在建立质量管理体系的过程中，还是组织针对变化了的情况对现
有体系的变更中，都有可能存在这样或那样未考虑周全的问题，如过程未能充分地展开、职责权限或接口关系规定不够明确、资源配置不相适应。由
于这类原因，造成过程未能受控或控制不好，这就是没有达到质量管理体系的充分性。充分性就是质量管理体系达到充分展开和受控的程度。3.什
么是质量管理体系的有效性？体现在那些方面？质量管理体系的有效性是指完成质量管理体系策划的活动和达到策划的结果的程序。策划包括制定质
量方针、质量目标，并通过体系的建立、实施和改进以达到方针、目标的全部活动。策划的结果应体现在实现方针、目标的结果
，又具体体现在与体系有关的过程业绩和产品的符合性、顾客满意的程度、体系是否得到有效地运行、针对不合格采取的纠正和预防措施是否实施
、是否有效等方面。有效性是组织建立质量管理体系的根本目的，适宜性，充分性是达到有效性的重要保证。需要再补充说明。???1、目的有手
段是交替前进的。但是，我们不适宜把有效性看作是组织建立质量管理体系的根本目的。根本目的应当是持续使顾客满意。这是体现顾客为中心的管
理原则。???质量管理体系是一个工具，手段。这个工具的有效性是为了达到顾客满意这个目的的。因为，有效性是“完成策划的活动和达到策划
结果的程度（ISO9000.3.2.14）”。如果策划的活动都100%执行了，策划的结果（通常用目标来表示）也100%达到了。有可
能顾客还是不满意的。因为，我们的目标定的太低了。我们的过程能力还没有达到顾客要求的程度。当然，我们也可以用顾客满意作为策划结果。问
题是，顾客的需求是经常在变化的。因此，管理评审还有必要评审方针和目标，必要时改进它们。???2、适宜性，充分性是达到有效性的重要保
证，不如说是条件。因为，质量管理体系的适宜性和充分性都没有问题，这个时候，如果执行力不够，其中包括指挥的执行力不够，还是保证不了有
效性的。还有，组织的应变能力，也需要加以注意。这些都是管理者评审要注意的。如果把使顾客满意做为根本目的，在达到顾客满意的同时，求得
利润。这样的利润是有把握的。而且，会起到无心插柳柳成荫的效果。顾客为中心的管理原则是实践总结出来的，经过考验的。充分性,适宜性方面
已经做的非常非常的完美了，说明体系这个工具非常完美了。那么，还要用得到家，执行得好。也就是说，策划规定的过程都100%执行了。目标
100%达到了，甚至超过了。体系有效性达到了。在执行不会自动达到的。再看顾客满意了没有。目标达到不一定顾客满意。有可能目标设定不好
。如果满意，还要持续做到使顾客满意，永无止境。?Q/EMS应满足“三性”简述质量或/和环境管理体系在建立、实施的全过程中都应始终考
虑、重视整个体系的持续适宜性、充分性和有效性这“三性”的问题，保证体系健康地运行于组织的存在和发展中。组织应就体系的内外环境和现状
进行研究，评价变更、改进体系的需要，并作出中观和宏观决策采取必要的措施，以确保体系的持续适宜性、充分性和有效性。1.???体系的适
宜性是要求其须适应组织内外环境的特性，一般要关注四点：1）外部环境的特性：科学技术、质量/环境概念、市场状况、顾客期望、相关方的期
望、社区的期望、法律法规的要求、政府的要求、质量或/和环境管理体系要求和其他社会要求等外部环境要素对组织的质量或/和环境管理体系发
生的影响；2）内部环境的特性：组织内部的目标、理念、意识、企业文化、管理习惯、组织结构、人员素质、经济条件、技术条件、产品类型、过
程特点、规模大小、环境因素—环境影响状况/特点/规模/程度、以及其他管理体系对组织的质量或/和环境管理体系发生的影响；3）信息交流的特性：质量或/和环境管理体系与其外界之间的人、财、物和信息的交换对组织的质量或/和环境管理体系发生的影响；4）上述三者“内外环境要素”的变化对组织的质量或/和环境管理体系发生的影响。因此，质量或/和环境管理体系必须具有适宜性，与这些环境要素相适应，才能得以有效运行，实现目标。?2.???体系的充分性是要求其应符合质量或/和环境管理体系要求和具有实现产品的或/和环境绩效改进的并使之满足要求的能力两方面的内容，一般要关注六点：1）体系结构，包括组织结构、制度规章结构（反应机制体系）、文件体系、目标指标结构、措施体系、资源配置体系、信息数据库体系（反应机制体系）等是否充分，构架是否合理；2）过程和活动及环境因素是否齐全（包括符合标准要求、环境法律要求、环境相关方的要求，且取舍、删减恰当合理）；3）资源配置是否充分；4）体系文件是否足够，满足要求和需要；5）所需信息是否足够；6）采用方法措施是否完善而适当。因此，质量或/和环境管理体系必须具有充分性，充分纳入标准所要求的各种要素，才能保证体系正常而完整的运作，避免因遗漏造成“体系”的无资源可支撑、无责权可履行、无规章可遵循、无信息可交流、无措施可实施、无记录可检查、无监控以改进、无预案以应急等等，从而导致体系表现出残缺不全的现象。3.???体系的有效性是要求其能完成策划的活动和达到策划的结果。换句话说，即要求其能有效地运行，实现质量/或和环境目标，一般要关注三点：1）体系中的各项活动是否按规定完成，关键/特殊过程、环境因素特别是重要环境因素是否按规定得到有效控制，尤其是否已按PDCA的循环模式实施；2）过程的输出，尤其是产品的质量、环境绩效是否是否稳定地达到各项规定要求，使相应各方（顾客、法律法规、环境相关方等）满意；3）体系的运行是否协调，是否系统性顺利顺畅、完成既定方针、目标（包括上述两项活动和效果）。因此，质量或/和环境管理体系必须具有有效性，才能有效地保证组织的策划目的和战略目标得以如期实现，达到预期效果，从而真正提高组织的管理水平，增强组织的社会地位和市场竞争能力。一个组织的质量管理体系策划得很好，充分性,适宜性方面已经做的非常非常的完美了，说明体系这个工具非完美。那么，还要用得到家，执行得好。也就是说，策划规定的过程都100%执行了。策划规定的目标100%达到了，甚至超过了。体系有效性达到了。再完美的体系，不执行不会自动达到目标的。?体系达到了目标，还要再看顾客满意了没有。目标达到顾客不一定满意。这有可能目标设定不好。如果满意，还要持续发展，做到使顾客持续满意，因为顾客的需求是在发展的，永无止境的。从这一点来讲，有效的体系是适宜和充分的，那只是针对过去来说的，而我们要持续保持体系的充分性和适宜性，需要通过管理评审来做好这个评审工作，必要时要进一步采取措施，来确保体系持续的充分性和适宜性。 |
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