外企的企业文化美国Codonics公司大中华区总经理李名霖本次“职业规划与领导力发展”暑期课，主要是由北大计算机系84级的校友
给大家介绍我们在社会上的一些经历，包括在各大公司的一些经验。将来同学们都会走上社会，会有机会接触这些企业。现在来听课，大家在思想上
就会有备无患，就能更好地发挥自己的聪明才干。我今天主要讲一些在外企里需要认识的一些情况，让同学们了解外企的思维方式、外企与中国企业
的运作方式的差异。同学们以后如果针对这些状况进行调整，应该会拥有更好的竞争的机会。我毕业后在加拿大一家公司工作，当时开发了一些比较
新的技术，也得了一些奖。之后去了加拿大一个医疗公司做医疗软件。做了一段时间技术，从项目经理一直做到总架构师。后来从纯粹技术转型到做
产品，作为全球医疗影像产品的全球总监，又负责产品在全球的运营。后来我出任该公司的亚太商务开发总监，兼任上海研发中心和销售中心上海公
司的总经理。呆了12年以后，离开这家公司，目前在一个美国的上市公司任大中华区的总经理，负责大陆、香港、澳门和台湾的业务。下面我就开
始讲一下外企，通过我自己在外企那么多年对外企的理解，给大家讲一讲在外企有哪些东西需要理解，哪些东西应该如何处理。1．三足鼎立的利益
平衡：股东、客户、员工对一个企业来说，大家都知道有几个重要的角色：股东、客户和员工。这三者关系怎么应该处理？大家经常有各种各样的说
法。股东是老板。股东出钱参与建立公司，拥有这个公司，但是绝大部分股东不参与运作。董事会的职能是监管公司的运作。而公司的执行层和股东
不一定有交叉，很多管理通过职业经理人来管理。执行层要定期向董事会汇报，而股东作为老板，最关心的是公司的股价和盈利分红。客户是“上帝
”。客户是提供公司收入来源的最主要途径。公司主要的收入多数是通过客户来得到利润的。客户关心的产品的品质、服务和架构，有的产品本身就
是服务。客户在很多方面就会对通过合同等方式来跟公司交互，得到他所需要的产品。员工是公司的资产。员工实际上是公司的无形资产，是公司很
重要的资产的一部分，对于软件公司尤其如此。员工是和公司一起成长、一起增值的，而不是一进入公司价值就是那样了。同学们不管是在打工也好
，创业也好，实际上是在给自己投资，会有很多机会去增长自己的经历和做事的能力，这个过程其实你的股值是在增加。公司其实是一个团体，他的
价值是在不停增长的。员工同时又代表代表公司去给客户提供服务，所以对员工应该有很多方面的要求，这一点非常重要的。另外一点需要关注的是
，公司的执行层也是员工。还有就是公司的资产，不仅仅流动资金是流动的，实际上员工也是流动的，有很多的不确定因素。一个人在某一个公司呆
很久以后，尤其是在某一个职位上呆得太久可能不一定是一件好事，对个人的发展不是一件好事，对公司的发展也不一定是好事。流动实际上是好事
，并不是坏事。2．理解欧美文化的价值观欧美文化深受宗教的影响，基督教假设人性是有罪的，大家要通过做善事来积德而赢取进入天堂的资格，
其中隐含之义就是要做正直的人、有信誉的人。信誉有多方面的含义。一方面是个人，包括银行的信誉等。在国外银行并不是有钱的人有信誉，而是
借钱多、还钱准时的人信誉高。所以，信誉是要通过自己的行为来证明给大家看的，有时甚至需要刻意去培养自己的信誉，包括项目必须要在截止日
期之前上交，即使有很充分的理由，也必须提前说明。外企对撒谎这个问题看得是很严重的，很多情况下是在一个很小的问题上出现问题，但别人就
会假设你所有的话都是谎话。图2表示了人们从思维到行为的三个层次，信仰是核心价值观，信仰决定态度，态度决定行为。行为可以管理，态度可
以影响，信仰不易改变。下面说说法律的问题。欧美的文化对法律是非常非常重视的。法律面前人人平等，虽然世界上没有绝对的平等，但是最起码
从概念、教育和理念来讲，这个说法是对的。例如，合同的法律价值非常强，签合同之前一定要看清楚再签字，中国人合同意识非常缺乏。有些外企
的保密协议有很强的制约力，在国外尤其是，必须看清楚这个合同是不是合理。所以无论是书面的还是口头协议，都必须认真对待。外企的运作方式
很多都是通过流程进行管理，必须认真对待这些规章制度，如果觉得不合理可以提出来，但是在规定改善之前还是必须按照规矩做。中国现行的劳动
法虽然有很多弊端，但毕竟是刚刚起步，劳动法中有很多内容是保护员工的，但同时也不可避免牺牲了员工的一部分利益。国外的法律也有人性化的
一面，有很多是取决于对法律的解释。法律本身并不能违反，但是在处理具体问题的时候实际上是有一些空间的，就看这些空间是不是合理利用，当
然还需要有合法的解释。外企的下一个价值观是假设人都有基本的人性权利和社会利益。权利包括对人格的尊重、对个人隐私的空间、对私人的时间
，包括福利、选举和平等。中国企业制度在这个方面和外企文化有很多不同。西方政府不会随时做一个决定之前所有的规则，导致真正在运作的时候
会需要按照政府的新文件来变通地处理。当然，外企受国外本身的社会背景的影响，处理事情会做到尽量平等。另外，员工有哪些义务呢？最基本的
就是工作时间认真工作，完成既定任务，为公司利益着想。除此以外，还有一些是社会义务，外企会在一些可能我们觉得有点不是很理解的方面做很
多事情，例如环保、纳税等。我们这里来做一个小游戏。现在有三样东西：一头牛、一筐草和一只鸡，把它们分成两类，用最快的速度写下来。这个
小游戏反映了一个什么问题呢？把牛和草分一类是看到两样东西之间相关的关系，而把牛和鸡分一类，实际上是看它的属性，属性相同放在一起。实
际上百分之七、八十的东方人都会把牛和草放在一起，这是有统计的，为什么呢？因为东方人看问题很多是看事物之间的关系，而不是看事物之间按
属性分类。但是，西方人看问题有很多都是按属性分类。所以在看问题的时候，将来也会看到，外企也好、外国文化也好，他们有很多时候是就事论
事的，对事不对人。继续说关于价值的问题。人做的事情大概分成3个层次：（1）行为；（2）态度；（3）性格。做事受到态度影响，而态度又
受本身价值观影响。对外的一层行为可以用管理的方式，比如奖惩的制度，但并不能改变态度。态度是可以被影响的，而并不是一成不变的，会有一
个融入的过程。一段时间了解一个新的企业之后可以知道他想做什么，态度是会改变，而态度是会影响行为的。一个人所相信的价值观到大学毕业差
不多已经形成并且相对稳定了。所以外企管理制度中没有思想汇报，因为这个层面不容易被影响，但是外企把很多精力都放在影响前两项。关于这样
做是否正确，存在很多争议，这跟西方人看属性的认识论有关。3．学会欣赏以流程为中心的管理模式再来看一看外企流程的管理。流程是做一件事
情规范的定义。外企不管大小都有流程，而且比国内企业完善考虑周全，流程会写得很细，并且做得很细。外企假设人是容易犯错的，而程序编得越
细越不容易出错。流程是通过很多部门协调商议来回完善的，参与的每一个人都有责任让流程走下去。流程跟管理模式相关，如图3所示，从计划开
始去做，检查结果，然后回头来调整。流程制定后，一旦运行，每一个项目结束的时候有一个评估，然后对流程本身做一个调整，做到不断完善。4
流程强调的是：（1）可复制性，也就是说同样的一件事情今天做跟明天做要用的时间其实是一样的，那么下次碰到同样的项目可以非常确定的
判断所需要用的时间；（2）可追踪性，每一个步骤中都知道做到什么位置，对整个进程有什么影响；（3）优化，通过反复执行，可以看到有些环
节是多余的，有些则是缺少的，通过不断调整达到优化效果。流程本身对事不对人，如果按流程走了，责任不在人。有问题发生的时候，仔细检查是
不是按照流程走了，如果没有的化，责任在自己身上；如果按流程走了，就不需要为自己辨解。另外，流程会追踪一件事发生的原因，是客观原因还
是主观原因。还有一点，是做事必须要细致，事先策划好，如果有机会做细化的话，要把所有的事情都做细，如果一个雇员能够在前瞻性上把事情都
做细，外企会非常欣赏。用流程来管理，很大一部分是在减少风险。风险是两个方面的，一个是项目本身的风险，但是如果可预见性可复制性很强的话，当然可以降低风险；另外一个则是属于雇员的流动性，很有可能现在的雇员过几个月就不在这个岗位了，无论是去了其他公司还是本公司其他部门。还有一些风险是不可控的，包括第三方的东西，中间有很多环节是要对外打交道的。4、如何融入繁而不乱的矩阵组织结构5、等级森严的薪酬和奖励评估制度6、以人为本的个人发展计划。 |
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