苹果是设计，但是不生产，外包2019.02.14横向一体化壹纵向一体化贰多元化叁目录纵向一体化定义：是指企业在现有业
务的基础上，向现有业务的上游或下游发展，形成供产、产销或供产销一体化，以扩大现有业务范围的企业经营行为。纵向一体化的两种形式
前向一体化：企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。如钢铁企
业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品即属于前向一体化。后向一体化：是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部
或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。1.控制原料生产的成本、质量和数量，节约成本。
2.把供应商的利润转化成自己的利润。3.确保供给和需求。减少上下游企业的随意中止交易的不确定性。4.控制产品的分销渠道
、减少产品的库存积压。5.提高差异化能力。保持自己的核心竞争力，不断创新。例如葡萄酒厂拥有自己的葡萄产地也是一种一体化。6
.提高进入壁垒。企业实行一体化战略，特别是纵向一体化战略，可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自己的手中，从而使行业的新进入者望
而却步，防止竞争对手进入本企业的经营领域。(可以保持核心竞争力)7.进入高回报产业。企业现在利用的供应商或经销商有较高的利润
，这意味着他们经营的领域属于十分值得进入的产业。在这种情况下，企业通过纵向一体化，可以提高其总资产回报率，并可以制定更有竞争力的价
格。8.扩大企业在特定市场和行业内的规模和竞争力，防止被排斥。纵向一体化的优势1.增加企业的投资负担。2.承担丧失市场
时机的危险。3.迫使企业从事不擅长的业务活动。4.在每个业务领域都直接面临竞争对手。5.增大企业的行业风险纵向一体化的劣势
相关案例：香港溢达集团纵向一体化战略香港溢达集团作为国际名牌衬衫的主要供应商之一，经过20多年的发展，已经成为
既拥有自身的品牌又与多个国际知名品牌有着长期稳定供应关系的跨国集团，而其成功的一体化经营管理模式已成为业内关注的焦点。目前，企业的
年生产能力为500万打衬衫，年销售收入为5亿美元，拥有员工47000人。为构建纵向一体化模式，溢达集团先后在中国大陆各地进行投资。
第一，投资160万美元和180万美元，在江苏和浙江创办了两家中外合资制衣厂，年生产成衣70万打。第二，投资4500万美元，在广东独
资兴建年产量5000吨的针织布厂。第三，在新疆购置大型棉花基地，自己种植棉花，并在产棉区投资兴建棉纺厂，生产集团所需的高档面纱。第
四，继续在中国沿海城市兴建染整厂和色织厂。由于溢达纺织服装集团的业务涵盖了植棉、纺纱、织布、成衣辅料制造、制衣、销售等供应链的大部
分环节，从而能够从根本上保证整条供应链中的物质资源能够以最低的成本尽量稳定的流动，值此，溢达集团的纵向一体化模式逐步形成。相关案
例：香港溢达集团纵向一体化战略该案例中纵向一体化的优势：1、经济性，内部资源的共享、订单信息的共享、减少了多级订货而耗费的
大量时间、因庞大的业务量使得集团可以享受最优物流服务等，都给溢达集团带来了经济方面的节约。2、确保供给和需求，从植棉、纺纱、织布
、成衣辅料制造、制衣一直到最后的销售，溢达集团都能在供应链的各个环节进行积极有力的控制，各个环节的成员在没有局部利益冲突的前提下以
极大的积极性专注于生产运营的顺畅程度，积极合作解决运营中出现的各种问题，这形成了集团很强的核心竞争力：整个供应链实现了真正的资源整
合。3、提高差异化能力，从服装的原材料---棉花开始控制产品的质量，给客户充分的信心保证，从棉花开始的强有力的研发、设计能力为
顾客提供更有价值的服务，“一站式服务”使得整个供应链只有两个环节：顾客—>溢达集团。4、有助于及时改变产品的设计与生产技术，从植
棉一直到与顾客接触的销售，溢达集团都可以直接了解是市场、消费者的需求的变化，可以及时调整产品，使之更能满足消费者的需求、满足市场的
需求。相关案例：香港溢达集团纵向一体化战略该案例中纵向一体化的局限：1、增加经营成本，纵向一体化增加了企业的固定成本部分
，在溢达集团相继投资制衣厂、针织布厂、购置大型棉花基地、兴建染整厂和色织厂后，溢达集团的固定成本部分大大的增加，面临在收入上较大的
周期变化，这就增加了企业的经营风险。2、失去获得供应商及顾客的研究技能的通道。纵向一体化可能切断来自供应商或顾客的技术流动。溢
达集团的纵向一体化可能会造成溢达集团无法从供应商获得供应商有的研究技能。通常纵向一体化意味着一个企业必须承担发展自己技术实力的任务
。然而，如果企业不实施一体化，供应商经常愿意在研究、工程等方面积极支持企业。3、失衡问题。整合体中上游单位与下游单位的
生产能力必须保持平衡，否则就会出现问题。纵向链中有任何一个有剩余生产能力的环节必须在市场上销售一部分产品，否则将牺牲市场地位。
横向一体化定义：是指把与本企业处在生产一营销链上同一个阶段具有不同资源优势的企业单位联合起来形成一个经济体。横向一体化的实现途径
包括收购、兼并、基于契约关系的分包经营和许可证及特许权经营、基于产权关系的合资经营等。表现形式利用本企业外部资源快速反应市场需
求，本企业只抓自己的核心竞争力的业务，而将非核心业务委托或外包给合作伙伴。通过收购竞争对手的产品和服务而获得新产品和服务。1.
聚焦在核心竞争力的业务上，将不属于自己核心竞争力的业务让专业企业去做。（这样既可以取得规模效益，也可以得到更好的服务）2.减少行
业竞争的激烈程度和由于竞争带来的不确定性。3.有利于企业把握消费者需求变化的规律，加强企业对市场的控制力。4.企业可以有效地实
现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。5.通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意
图，维持自身的竞争地位和竞争优势。横向一体化的优势1.规模过大可能带来规模的不经济。2.企业抵御风险的能力降低。3.管理
难度增大。4.技术扩散风险加大。（可能会流失核心竞争力）横向一体化的劣势相关案例：法国电信横向一体化战略
法国电信是横向一体化战略的典范，不断通过兼并和控股等方式开拓和扩大市场。其中最引人注目的是于2000年斥资432亿欧元收购了英国第
三大移动运营商Orange公司的全部股票，并把自己原来的移动电话业务归并于Orange品牌下，成为仅次于英国Vodafone公司的
欧洲第二大移动通信公司。成功收购Orange也给了法国电信一个重新整合其全球移动通信业务的机会，也大大提高了Orange在
英国之外的形象，使Orange上升为一个具有国际影响力的移动公司。该公司的全球移动网络覆盖率已经能够与Vodafone和T-Mob
ile相抗衡。同时，法国电信将Orange作为其在全球移动市场树立的一个国际品牌，通过它大力发展自己在全球的移动业务。法国电信收购
Orange看重的就是其品牌，它不仅在其拓展全球移动通信业务时使用了Orange这一商标品牌，而且其国内移动运营公司Itineri
s也继续采用Orange这一牌子，尽管当时Itineris公司在法国国内移动通信市场已经占48%的份额，远远领先其竞争对手。实践证
明法国电信的举措是成功的，Orange目前在世界各个主要市场都占据着很强的竞争位置。除此之外，法国电信在1999年购买了西
班牙互联网接入提供商CTVJet，参股当地的CATV公司MSC（MadridSistemdeCable），并占其资本的10%；
1999年7月收购了西班牙电信运营商Catalana；2000年1月以38亿美元收购GlobalOne；2000年12月以35亿美
元购买美国Equant公司54％的股份。多元化定义：多元化战略是指企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免经营单一事业的风险
而选择性地进入新的事业领域的战略。表现形式相关多元战略：指的是企业以现有的业务或者市场为基础进入相关产业或者市场的战略。非相
关多元化战略：是指企业进入与当前产业或者市场均不相关的领域的战略。多元化经营可以充分利用企业内部优势。与专业化经营的企
业相比，相当于将多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或集团内进行，在这个企业内，可
以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调
管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。此外，多元化经营可实现企业内部资本市场的建立
。一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个内部
资本市场，可通过内部的资金调度解决资金不足的问题，使多元化企业比专业化企业得到更多的投资和获利的机会。不仅如此，多元化经营可将外部
非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。特别是对于相关联多元化经营企业尤
其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益;如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求
，将大大降低企业的交易费用(前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本)。多元化的优势多元化经营可以有效的规
避企业经营风险。从事专业化经营，很可能容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企业的亏损，甚至倒闭。实行多元化经营，企业将资
源分散到不同产品或行业经营中，即“不将鸡蛋放在同一个篮子里”，这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企
业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。多元
化的优势实施多元化战略使企业竞争力减弱。一个想在市场上生存和成长的企业必须具备应有的竞争力,竞争力不仅是企业长期生存的
资本,也是企业赢得成功的武器。企业多元化战略的实施,必然会分散企业的经营资源,还有可能削弱企业在原有领域的竞争力,这种削弱不仅是资
金方面的,管理层注意力的分散也是一个方面,它所带来的不良后果往往是比较严重的。毕竟原产业是多元化经营的基础,新产业在经营初期需要原
产业的支持,如果原产业这个基础产业的竞争能力受到削弱,多元化经营必将面临危机。2.过分追求多元化经营容易出现决策失误。
这在企业实行无关联多元化经营战略时表现尤为明显。无关联多元化经营大多是通过购并行为实现的，这种购并使企业所有者与高层经理进入了一
个全新领域。俗话说“隔行如隔山”，由于对购并对象所在行业不太熟悉，在这种情况下，他们所作的决策难以都是明智的。失误的决策不仅会使更
多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。国外最近的一项研究成果表明，与同行业兼并相比，对其他行业、特别是无关
联行业的企业进行兼并，成功率很低。在我国，一般来说，每个行业都有程度不同的发展潜力，但又都不同程度地出现了阶段性的供过于求。多元
化的风险面对这一现实国情，过分追求多元化经营，不仅会使企业分散风险的能力递减，而且会造成为此付出的代价递增，从而导致集团的资产收
益率下降。日本的著名企业家松下幸之助先生对这个问题的看法能给我们以某种启迪。他在总结自己长达71年之久的企业经营实践时说：在企业经
营里面，有所谓多元化和专业化的经营方法，但我原则上认为，与其多元化，不如想办法实行专业化。当然，多元化也有其优点。但是一般看来，专
业化总是比较容易获得具体成果的。也就是说，各个企业在自己所能拥有的设备、技术、资金等力量的范围内去经营时，集中使用比分散力量更能够
产生巨大的效果。3.实施多元化战略使管理复杂化。企业采用多元化经营,规模逐渐扩大,机构逐渐增多,企业内部原有的分工、协作、职
责、利益平衡机制很可能会被打破,管理协调的难度大大增加,管理的复杂性也变得尤为突出。企业作为一个整体,必须把不同行业对其管理机制的
要求以某种形式很好地融合在一起。同时,采用这种战略的企业领导要具备独特的管理能力,能同时管理多项业务,而且还可以增强企业的战略竞争
优势。否则,失败的可能性很大。沈阳的飞龙、珠海的巨人、济南的三珠,问题出现的根本原因就在于企业在急剧膨胀之后,缺乏相应的管理能力,
最终导致企业发展失控。多元化的风险大宇集团1967年由金宇中创建，初创时主要从事劳动密集型产品的生产和出口。70年代侧
重发展化学工业，80年代后向汽车、电子和重工业领域投资，并参与国外资源的开发。经营范围包括外贸、造船、重型装备、汽车、电子、通讯、建筑、化工、金融等，有系列公司29个，国外分公司30多个。大宇集团曾经为仅次于现代集团的韩国第二大企业，世界２０家大企业之一，资产达６５０亿美元。在一代人的心目中，金宇中及其大宇集团是韩国的象征。然而超速发展的背后，大宇背负了高额的债务。在1999年，受亚洲金融危机冲击，经营不善、资不抵债的大宇集团不得不走上破产清算的一步。韩国政府因此被迫向国际货币基金组织紧急贷款５８０亿美元渡过危机。同年１０月，金宇中借一次商业访问机会离开韩国，开始流亡生涯。一个月后，他发给员工一封告别书，宣布辞职。2000年12月，大宇汽车亦宣告破产。案例：大宇集团THANKSFORWATCHING!苹果是设计，但是不生产，外包 |
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