中梁运营之道2018年2月6日目录123内部小试题运营管控运营规划运营思考瓶颈！面临失控风险瓶颈！执行力越来越弱我们需要运营吗？初创期单项目
成长期同城多项目小规模扩张期异地多项目大规模稳定发展期异地多项目运营思考什么是运营管理？运营管理管什么？你认为行业标杆的运营管理有
何特点？你心目中理想的运营管理怎么做？运营管理发展阶段以运营筹划支撑发展战略管理层级区域化、专业化运营管理多项目粗放式运营管理单项
目管理时间，发展阶段以经营分析实现项目规划在战略框架下支撑投、融资计划督办多项目协调计划管理型管理型运营体系专业型运营体系计划管
理计划管理关键决策管理流程管理阶段成果管理信息与知识管理项目投资决策及利润管控项目成果管理进度计划管理运营决策管理过程管理资金、预
算管理（现金流管控）运营管理本质——从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，为达成公司目标而采取的各种管理手段，为公司的增长服务
。设定项目基准开发、经营目标实现预定项目基准开发、经营目标运营管理管理范畴管理措施管理目标项目投资决策及利润管控参与投资决策
，实施全过程项目收益跟踪科学决策，降低投资风险；项目收益控制项目成果管理项目各阶段的成果管理+项目后评估成果降低运营风险，提升项目
质量进度计划管理项目计划、管理计划的管理协调提升项目运营效率运营决策管理会议管理（项目例会、评审会、运营例会等）提高决策效率过程管
理目标成本、动态成本的过程跟踪、过程分析及复盘研判成本目标的动态即时控制资金、预算管理（现金流管控）预算的编制及滚动控制防范资金风
险，提高资金使用效率运营根本一切为了增长服务！经营视角权益乘数资产周转率销售净利率周转X价值=【（签约-成本/费用）规模】盈利能
力经营效率财务杠杆ROE=XX价值实现路径运营最终目标运营最终目标规模发动机利润监控者经营视角经营参谋业务裁判区域董事长的摇篮战
略推进器运营最终目标|战略推进器战略推进器A产业+增长+布局+资源+策略围绕公司战略将目标/进行分解，过程进行监控最终对比
分析使目标达成，使目标增长推导明年的战略目标是否能实现、投资是否有缺口战略如何实现？运营最终目标|规模发动机规模发动机B资金
流+资源流+信息流投-储-产-销-存-转围绕经营目标规模是很重要的，要迅速扩张“产-供-销”货值资源盘点高周转保障拿地后规模快速实
现规模如何实现？运营最终目标|利润监控者利润监控者C利润+资金+品牌土地-市场-客户-产品-供应链围绕项目目标关注利润率、I
RR、年自有资金投资回报率关注不同业态的利润、均底价和可售单方成本有多少利润清楚吗？运营最终目标|经营视角、经营参谋、业务裁判
经营视角、经营参谋、业务裁判D立足经营视角，不仅要按节点推进把工作完成，还要保证经营指标实现及增长聚焦项目指标，统一价值评判标准
、协调交圈，项目快速决策、任务分判案例：要把涂料换成面砖，换还是不换？运营最终目标|区域董事长摇篮区域董事长摇篮E在项目运营
过程中，站在经营者角度，保证经营指标实现提升全局意识和战略思维，提升多维度经营管理能力要晋升当区域董，要提升哪些意识和能力？运营组
织定位及重要职能重要职能组织定位“经营参谋”“业务裁判”“经营参谋”“业务裁判”集团经营指标管理货值资源管理计划与高周转决策会议管
理内控体系管理信息化管理区域集团/区域区董的左右手承上启下事业部总经理是运营第一负责人项目运营重要职能|经营指标管理经营指标
管理经营指标体系经营指标下达经营指标跟踪分析总部指标子体系项目指标子体系半年/年度回顾复盘区域指标子体系经营指标年初确定分解年中经
营指标调整分解周经营风险预警通报月经营分析会质询决策重大事件即时通报运营重要职能|货值资源管理货值资源管理货值基础数据货值盘
点货值状态管理货值损益管理价格数据管理可售面积数据管理预售证数据管理货值节点数据管理各业态工期标准各业态推盘标准各业态去化转签标准
各业态结转标准土储货值管理开工货值管理可售货值管理结转货值管理库存库龄管理货值业态分布管理货值损益管控规则货值损益跟踪运营重要职能
|计划与高周转计划与高周转计划管控对标提速高周转推进组织计划节点制定及调整项目开发进度巡检一级节点监控及预警组织进行节点考核
组织进行计划后评估行业标杆对标分析内部对标项目提速盘点组织实施高周转高周转实施后评估运营重要职能|决策会议管理决策会议管理会
议体系管理会议过程管理专项会组织战略决策会议子体系经营决策会议子体系项目决策会议子体系会前管理规则及跟踪会中管理规则及跟踪会后管理
规则及跟踪会议优化完善管理经营分析会组织落实资金分析会组织落实业务汇报会组织落实项目预备会组织落实项目启动会组织落实首开复盘会组织
落实交付复盘会组织落实运营重要职能|内控体系管理内控体系管理知识管理制度管理授权管理知识规划体系管理知识库管理知识收集管理知
识分享管理知识积分管理知识固化管理知识专家标管理知识地图管理中梁词典管理产品缺陷管理制度规划体系管理制度编制规范管理制度培训宣贯管
理制度问题收集反馈管理制度落实检查督导管理制度外部对标管理制度评估优化管理授权规划体系管理授权管控边界管理授权编制规范管理审批操作
规范管理审批表单规范管理授权培训宣贯管理授权问题收集反馈管理授权落实检查督导管理授权外部对标管理授权评估优化管理运营重要职能|
信息化管理信息化管理信息对称建设运维支持IT业务管理体系基础办公网络业务信息化培训+考核IT巡检IT报事单满意度调查业务信息化系
统新模块建设月度区域系统应用排名目录123内部小试题运营管控运营规划项目运营管控|总览投资阶段定位阶段方案设计交房及后评估
施工及销售施工图设计开发阶段事业部编制区域审核集团决策投资版指标预备会指标开盘复盘指标拿地后指标启动会指标交付复盘指标月度指标动态
跟踪指标管理运营关注重点头脑风暴会集团层面交付复盘会预备会开盘复盘会会议管理区域层面启动会计划管理过程跟踪预警集团审一级计划区域编
一级计划集团审一级计划区域组织编全景计划货值管理集团审货值目标区域组织编货值目标集团组织月度货值盘点跟踪区域、事业部配合货
值盘点运营总图集团组织半年修订区域、事业部配合组织编运营总图集团审运营总图区域组织编运营总图项目运营管控|总览经营意识“项
目运营管控”回报率回收期净利润率IRR开盘周期结转周期总货值总投资单方售价单方成
本定目标下决策做复盘过程动态监控高周转运营策略收益（指标）收益（指标）住宅类（销售）商业类（持有）项目视角决策数据成果决策数据成果
计划计划土地-定位-设计-施工-招商-开业土地-定位-设计-施工-销售-交付过程评估制度+信息通报制度项目运营管控|指标管理
投资阶段定位阶段方案设计交房及后评估施工及销售施工图设计开发阶段投资版指标预备会指标开盘复盘指标拿地后指标启动会指标交付复盘指标
项目全周期指标管控月度指标动态跟踪指标建立评判标准成功标尺≤投资版指标预备会指标动态版指标启动会指标复盘指标≤≤模板现金流管控及
收益率指标表模板项目运营管控|指标管理序号指标名称说明参考控制指标1税前利润（万）总销-（开发成本+期间费用+营业税及附件
）/2税前销售利润率（%）税前利润÷（总销）/3税前投资利润率（%）税前利润÷（土地成本）/4税前成本利润率（%）税前利润÷（开发
成本+期间费用+营业税及附加）/5项目累计现金流回正时间1（月）（含融资）自项目开始投入至累计现金流转正周期（含融资）/6项目累计
现金流回正时间2（月）（不含融资）自项目开始投入至累计现金流转正周期（不包含融资）/7土地资金周转速度（月）项目自获取至正式开盘时
间/8实际销售净利率（%）实际净利润/总货值，实际项目净利润率大于等于7.5%9实际净利润（万元）税后净利润（仅按销售部分计算）/
10IRR（项目内部收益率）（%）项目内部收益率大于等于25%11税后自有资金投资回报率（%）净利润÷自有资金投资总额（峰值)/1
2年自有资金投入回报率（%）净利润/（自有资金（峰值）静态投资回收期（年））大于等于30%13EVA值（经济增加值）（万元）项目
税后净利润-集团资本成本+项目资金利息收入（暂不计）根据项目测算14ROE（净资产收益率）（%）净利润÷（自有资金平均投入×开发周
期年））25%项目运营管控|指标管理指标体系：在项目运营过程中管哪些指标，集团工具和方法如何支撑这些指标指标计划：项目前期
如何逐步确定项目运营指标，并纳入项目过程管控指标跟踪：项目中后期如何跟踪、反馈项目指标执行情况，纠正项目执行过程中指标偏差考核激励
：如何项目考核激励机制，确保项目运营目标实现指标体系指标计划考核激励指标跟踪项目运营管控|计划管理所有新获取土地的计划节点
编制必须满足基准周期要求，特殊情况，专题汇报工程施工标准工期全景节点2016年6月16颁布拿地至项目首期开盘基准周期表项目运营管控
|计划管理基准工期说明：1、本表适用于项目首期开盘，项目续期工程施工工期按《工程施工标准工期》执行；2、项目续期工期，
原则上按前期销售面积去化率达60%-70%时，续期形象进度满足预售条件进行倒排；3、“拿地至首期开盘周期”是集团基准要求，不得突
破（跨春节的项目增加工期20天）；各阶段周期标准作为“拿地至首期开盘周期”的计算参考依据，不作强制要求。项目在不突破“拿地至首期开
盘周期”的情况下，可对各阶段周期时间进行调整平衡。4、项目首期开盘后施工工期按《工程施工标准工期》执行，但浙江项目结构封顶前仍须
按本表的标准层工期执行。项目运营管控|计划管理基准工期项目运营管控|计划管理让资金飞起来降低市场风险高周转本质长周期
的产品短周期的产品不可预测的市场可预知的市场高周转实质是追求资金的高周转，核心是最大程度减少自有资金的占用，使其效益最大化现金流回
正时间三个关键指标预售节点管控实施456制度。要求项目拿地后立即进场施工，4个月开盘，5.5个月现金流回正，6个月再周转首期推盘一
个月内销售面积去化率达到70%产品销售速度项目运营管控|高周转管理激励机制针对已下发的《计划管理制度》，基准工期是底线，未达
成则给予处罚针对本次盘点提速项目，以提速后的计划为准，未按时达成则给予处罚仅对首次开盘节点提前给予奖励维度延误处罚金额（万元）奖励
金额（万元）≤15天>15天提前11-15天（含）提前16-30天（含）提前30天以上1取得扩初批复（或方案批复）3万/天5万/天
---2开盘（含首次开盘）3万/天5万/天---3首次开盘--1030504主体结构封顶（仅浙江地区）3万/天5万/天---5交付
3万/天5万/天---项目运营管控|高周转管理激励机制鼓励各区域持续提速实现高周转，试行4个月开盘，针对类似高周转项目，主要
以激励为主对实现4个月开盘的高周转，且销售去化达集团要求的项目，给予重奖。在全集团范围内排名第一的项目，颁发流动红旗奖励100万实
现4个月开盘奖励100万5.5个月现金流回正（不含融资）奖励100万6个月实现再投资项目运营管控|会议管理开盘竣工备案交付
扩初批复土地获取开工示范区概念方案（意向）评审会项目启动会概念方案（含示范区）评审会项目预备会开盘复盘会项目后评估会地块头脑风暴会
集团层面1周1周10天1个月3个月项目交底会1月项目工程策划评审会项目营销方案评审会施工图联审会项目开盘方案评审会项目交付方案评审
会区域层面3个月2周15天1周示范区方案评审会施工图交底会项目层面1周1周1.5周项目周运营会项目运营管控|会议管理项目决
策会议子体系图序号层面会议级别会议名称会议时间组织部门决策人1集团二级地块头脑风暴会项目初判通过评审后15天内且市场定位报告完成集
团投资发展中心对应市场策划组负责人（区域层面拿地的由区域项目发展部组织）分管副总裁2集团二级概念方案评审会拿地后10天内集团投资发
展中心分管副总裁3集团二级项目预备会概念方案确定后1周内集团运营内控中心分管副总裁4集团二级开盘复盘会开盘后1个月内区域运营内控部
分管副总裁5集团二级项目后评估会该楼盘集中交付后3个月择机召开区域运营内控部分管副总裁6集团三级示范区概念方案（意向）评审会拿地后
10天内区域研发设计部体验中心负责人7集团三级示范区方案评审会示范区概念方案确定之后30天区域研发设计部产品研发中心负责人8区域二
级项目交底会拿地后1周内区域项目发展部区域董事长项目运营管控|会议管理项目决策会议子体系图序号层面会议级别会议名称会议时间
组织部门决策人9区域二级项目启动会方案批复后一周区域运营内控部区域董事长10区域二级项目营销方案评审会项目启动会同时或之后20天内
区域营销客服部区域董事长(与集团营销负责人达成一致)11区域二级项目工程策划评审会政府批复后2周内区域项目管理部区域董事长(与集团
项管负责人达成一致)12区域二级施工图联审会施工图纸下发后一周内召开区域研发设计部区域董事长13区域二级项目开盘方案评审会项目开盘
前15天区域营销客服部区域董事长(与集团营销负责人达成一致)14区域二级项目交付方案评审项目交付前3个月区域营销客服部区域董事长1
5事业部三级施工图交底会联合审图结束后一周内区域事业部工程区域事业部总16事业部三级项目运营周会每周5事业部运营区域事业部总公司运
营管控|总览经营意识“公司运营管控经营增长经营效率经营收益经营稳健公司经营目标规模与销售资金与盈利资源与库存
效率与计划稳健与安全以多项目运营为基础，从公司层面审视经营目标通过精细化运营操作，实现公司经济指标最优化公司视角过程动态监控
经营目标绩效评价经营管理体系+组织绩效体系内控管理体系+信息系统体系3年经营规划2年经营盘点1年经营计划1季经营回顾1月经营跟踪运
营定位|经营分析公司经营“想3看2做1管1”对3年战略发展目标，战略布局提供经营意见推动经营模式创新、内部能力提升、资源整
合安排通过年度3年计划盘点，明确2年销售/结转目标与缺口，指导投资和运营节奏分解执行集团年度经营目标，实现规模与成长、盈利与效率实
现对年度经营情况的预测、预案年度的各项经营动作（投融资、开工、销售、资金等）的协调、交圈确定季度经营导向和重点围绕年度目标与市场变
化，实现运营策略的灵活调整、及时纠偏开工、销售、库存、现金流及合作事项安排把控月度的销售实现、计划完成、决策落地等内部状态的监控，
把控确定施工计划、销售、资金安排公司运营管控|经营分析公司层面运营维度分析维度运营把控/监控重点1、季度/年度的市场排名、占
有率，推进深耕战略2、竞争性的销售策略、合理的量价组合、有效的客户积累、快速去化3、支持销售的有效保障：示范区&样板房的开放及效果
4、年度销售/结转目标的实现情况分析规模与销售资金与盈利经营增长经营效率经营收益经营稳健资源与库存核心指标效率与计划
1、市场排名、市场占有率2、销售额/面积3、去化分析、去化率、转化率4、年度销售/结转目标完成率稳健与安全公司运营管控|经营
分析公司层面运营维度分析维度运营把控/监控重点1、全面融资早到位：结合项目进度，确保融资到位，协助专业部门推进商办大宗交易等大资
金前置2、销售回款早到位：紧盯销售，协调财务，确保回款目标3、与合作方进行积极沟通协调，盘活合作项目资金，增加公司自由现金流4、合
理控制支出：结合销售和供货节奏，控制资金付款计划5、平衡融资资金使用效率与融资成本6、项目角度，全周期控制大成本（四大类+三大费+
三大税），合理税务筹划7、专业角度，提升产品溢价、加强去化、提升质量规模与销售资金与盈利经营增长经营效率经营收益经营稳健资
源与库存效率与计划稳健与安全核心指标1、回款额/回款率、应收款、应付款2、现金流、融资方案、融资额、分类资金成本3、IRR/
年自有资金投资回报率/净利率、费用率（三项）分析、费效比4、成本适配与变动（如面积损失、成本变动、设计变更、现场签证）公司运营管控
|经营分析公司层面运营维度分析维度运营把控/监控重点1、从产品角度，符合市场需求的主流产品定位2、从开工角度，弹性开工、均
衡产能释放、供应与去化是否匹配3、从供货角度，保障安全供应，待售产品结构是否符合主流市场4、库存结构，各项目及整体的存货的组合是否
合理5、不给未来留负担：控制会对未来资产流动性带来压力的经营事项，如大量不可售车位、会所、低效资产6、不给未来留负担：销售和持有比
例的合理控制、持有经营/退出方案7、为了将来打基础：安全的土地储备品类结构规模与销售经营增长经营效率经营收益经营稳健资金与盈
利资源与库存效率与计划核心指标稳健与安全1、开工、在建的供应总量/品类/结构、开销比2、销售率、去化率3、库存总量/品类/
结构、存销比4、低效资产总量/分布/占用/费用5、土地储备与占用公司运营管控|经营分析公司层面运营维度分析维度运营把控/监
控重点1、开发效率：关注高周转的实现，分析开发过程的瓶颈环节，并全力协调，如定位决策——方案批复2、周转效率：主要是存货的周转效率
3、把控一级节点、监控二级节点4、开工均衡：避免大量资金占用，判断存销比合理5、开盘均衡：保证开盘供货时间、品类的均衡6、交付均衡
：确保结转，避免交付集中压力，以及赶工的质量和进度风险规模与销售经营增长经营效率经营收益经营稳健资金与盈利资源与库存效率
与计划核心指标1、一级节点完成率2、开发节奏、开发周期3、周转效率（资源、库存）稳健与安全公司运营管控|经营分析公司层
面运营维度分析维度运营把控/监控重点规模与销售1、协助财务，从运营节奏上及多项目平衡上，保障负债率稳健、债务期限合理、债务成本合
理、现金保障能力稳健2、专业风险：定位风险、报建风险、违章施工风险、供应风险、量价风险3、风险：质量风险、客户群诉风险经营增长经营
效率经营收益经营稳健资金与盈利资源与库存核心指标效率与计划1、负债率、债务期限、债务成本2、现金保障能力3、专业标准与流
程4、质量与投诉稳健与安全公司运营管控|指标及任务分判财务杠杆经营效率权益乘数资产周转率销售净利率盈利能力ROE=XX资源
管理利润提升成本管理费用管理资金管理税务优质服务客户敏感土地价值产品领先品牌营销产品标准化配置标准资源整合责任成本营销费用财务费用
管理费用税务筹划优化结构快速周转产销匹配弹性调整合作借力全面融资收支管理无效成本成本分摊开源节流盘活资产,快速周转融资/合作小股操
盘公司运营管控|指标及任务分判指标价值树影响方面销售收入销售收入销售面积–x地价价格销售利润成本+四项成本–营销费用人员费
用+管理费用+费用其他费用+创造利润财务费用–营业税及附加+税金土增税+所得税股东占用资金+银行占用成本x占用利率公司运营管控
|指标及任务分判指标价值树影响方面提高销售回款销售收入营运资产周转率回款周期÷降低平均存货可售资源提高资产利用率开工资源土地资
源降低平均应收土地款提高平均应付工程款/税费提高考核净利润资源占用回报率降低平均占用资源公司运营管控|指标及任务分判量入为
出，全力提升经营性净现金流经营性现金流管理销售回款地价支出工程支出可调用现金流管理税费支出投资性现金流管理筹资性现金流管理合作资金
管理融资扩展公司运营管控|指标及任务分判规划运营周期与资金关系，产销平衡、收支平衡持有物业回款现金流回款速度空置率签约速度
开盘时间租金水平按揭放款速度营销传播投入资本周转率商业销售价格、预期与需求弹性运营周期持有期限市场饱和度价格销售时机市场竞争度定位
周期设计周期报建周期采招周期施工周期销售周期回款周期交付周期销售速度竣工时间匹配性现金流平滑性限制调度的开发贷分期开发规模多项目节
奏协调项目公司日常存款地价支付进度项目现金流峰值按揭保证金资金供给风险资金占压与沉淀资金闲置vs.储备工程开发进度限制资金调度的合
作条款及时的土地机会工程付款进度其他占压与沉淀资金的情况市场风险大小预测和执行偏差支付现金流资金使用效率现金流偏差公司运营管控
|会议管理每年定期召开会议图每月定期召开会议1月2月3月4月5月6月头脑风暴会集团-区域公司沟通会集团资金计划会集团月度、季度
经营分析会区域月度、季度经营分析会集团融资例会（双月会）三年战略规划与部署会议年度经营目标确认会集团年度经营会、区域年度经营会集团
机制回顾会7月8月9月10月11月12月非定期召开会议集团机制回顾会年度经营目标确认会三年战略规划与部署会议集团半年度经营会、区域
半年度经营会创新融资方案评审会传统融资方案评审每周定期召开会议周一周二周三周四周五周六集团投资发展工作例会高管学习会集团业务汇报会
（双周）区域业务汇报会集团土地拓展例会副总裁分管条线工作汇报会（周2-4）公司运营管控|会议管理战略决策会议子体系图序号层
面会议级别会议名称会议时间组织部门决策人1集团一级三年战略规划与部署会议每年1月15日/7月15日董事长办公室董事长2集团一级市场
头脑风暴会每月9日集团营销客服中心董事长3集团一级高管学习会每周一上午董事长办公室董事长4集团一级集团土地拓展例会每周四下午集团投
资发展中心董事长（20%）副总裁（80%）公司运营管控|会议管理经营决策会议子体系图序号层面会议级别会议名称会议时间组织部
门决策人一级会议（集团）1集团一级年度经营目标确认会每年12月底集团运营内控中心董事长2集团一级集团-区域公司沟通会每月9日（头脑
风暴会之后召开）董事长办公室董事长3集团一级副总裁分管条线工作汇报会每周定期召开（周二上午：周总；周二下午：孙总；周三下午：徐总；
周四下午：黄总）董事长办公室董事长4集团一级集团年度/半年度经营会每年1月30日/7月30日集团人力资源中心董事长5集团一级集团机
制回顾会每年1月20日集团人力资源中心董事长公司运营管控|会议管理经营决策会议子体系图序号层面会议级别会议名称会议时间组织
部门决策人二级会议（集团+区域）6集团二级集团业务汇报会每周一下午（双周会）集团运营内控中心分管副总裁7集团二级集团投资发展工作例
会每周周二上午集团投资发展中心分管副总裁8集团二级创新融资方案评审会新业务发起后一周内集团资金管理中心分管副总裁9集团二级传统融资
方案评审前端融资方案评审会议在摘牌后一周内完成，开发贷融资方案评审会议在摘牌后10个工作日内完成区域融资管理部区域董事长10集团二
级集团融资例会月初（双月会）集团资金管理中心分管副总裁11集团二级集团资金计划会每月10日前集团财务管理中心分管副总裁12集团二级
集团月度、季度经营分析会每月15日前集团运营内控中心分管副总裁13区域二级区域业务汇报会每周一（双周会）区域运营内控部区域董事长1
4区域二级区域年度/半年度经营会每年1月底前/每年7月底前区域运营内控部区域董事长15区域二级区域月度、季度经营分析会每月10日前区域运营内控部区域董事长运营管控-形成合力5运营1投资根据集团战略、可投资资源估算情况完成投资规划，投资结构和布局经营调度总体牵头协调形成开发策划与经营策略经营指标下达跟踪货值盘点及结构优化2设计/项管4财务/资金形成合力经营视角公司、项目财务测算融资性现金流的预测（直接、间接融资）汇总成预计集团损益/资产负债/现金流三大表财务风险控制：测算净负债率、现金比率等产品线及标准化设计及产品配置报批报建及配套管理目标成本确定、动态成本监控供方管理及施工建设工程款支出计划3营销推盘、销售回款计划市场风险管理：多种情景预测形成合力以终为始，聚焦公司/项目经营目标，通过落实战略节奏、深化运营动作，全程协作交圈，才能真正发挥运营体系的威力，保障经营目标实现要求必须有很强的推动力，而这种推动力应该是聚焦和保障整体目标实现所天然赋予的,是各部门的助推器应具备全程运营的意识很强的落地推动力和执行力运营管理需最大化发挥无边界协同效应大运营体系需各职能的统一发挥运营体系的运转，是一个系统性工程，所有部门都会融入其中，建立以统一的公司目标的运营体系运营体系各项职能的发挥可以分散于几个主导部门，但运营同事必须以经营目标管理为牵头，推动界面搭接目录123内部小试题运营管控运营规划考题1)运营最终目标？2）运营重要职能？3）区域集团和控股对于项目重要决策会议名称？4）公司经营“想3看2做1管1”？5）ROE=？ |
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