尝试阶段之领导行为身体力行企业的价值观，成为价值观的活的载体及时发现英雄模范并宣传英雄模范的故事对组织内违反价值观的行为予以及时惩罚，
对履行价值观的典型行为予以及时奖励。熟练运用象征性行为、晋升、故事与范例等手段弘扬公司价值观。确立与企业价值观要求相一致的领导
风格。尝试阶段之制度传播各部门、各职位应围绕公司价值观体系对现有制度和流程进行系统的检讨和修改，在制度体系的各个角落注入新的价
值理念，不断增加制度的推动力。对修改后的制度与流程加大执行力度，保持制度的刚性和执行中的闭环管理。宽容失败但鞭挞惰性尝试阶段
之仪式传播率先对公司的主要仪式进行改变鼓励员工参与对公司仪式进行梳理，检验与价值观体系的一致性。开发多样化的仪式。习惯阶段
之领导行为彻底改变领导行为，化权力领导为价值观领导授权影响力讲故事习惯阶段之制度传播绩效管理（能力要素的确定）素质
模型激励机制：物质激励、精神激励、工作激励综合运用习惯阶段之英雄、故事、仪式传播英雄人物的持续发现故事不断丰富仪式不断多
样化英雄、故事、仪式不断丰富文化内涵Thanksforwatching！制度与文化的作用机制每一种制度背后都有其立法
精神价值观与立法精神一致时，制度将会有力量缺乏制度保障的价值观是空洞的，缺乏价值观支持的制度是乏力的潜规则与文化的关系当价
值观与立法精神不一致时，如果制度得到强制执行，则制度背后的立法精神就会成为真实的价值观，如果价值观被组织成员坚定认知，则制度就会形
同虚设。制度与文化的作用机制－以3M公司为例价值观：鼓励创新制度1－－“15％的规定”:有悠久的传统，意在鼓励科技人员把自己
最多时间的15%用在自己选择和主动提出的计划上。制度2－－“25％规定”：每个部门前5年推出的产品和服务产生的营收应占年度营收的
25％以上（从1993年起，比率提高到30％，期间缩短为前4年）。制度与文化的作用机制－以3M公司为例制度3－－“创世纪奖金”
：内部创业投资基金分配给开发原型及做市场营销的研究人员，一笔最多给付5万美元。支持内部创业精神与试验新构想。制度4－－“科技共
享奖”：颁给开发出新科技并且成功地和其他部门共享的人。目的：促进技术与构想的传播。制度与文化的作用机制－以3M公司为例3M
公司文化与制度实施的效果：以1988年为例，3M公司106亿美元的销售额中有32％来自前5年推出的新产品。思考题：你们公司提倡的
价值理念有哪些制度保证？譬如“客户至上”、“以人为本”制度与文化的一致性检验《法国民法典》与《自由宣言》自动查询流程与客户价
值导向奖惩制度与创新考核制度与团队英雄人物的作用大文化形成的启示英雄人物在政党文化建设中的作用：为解放事业献身－－江
姐；为人民服务－－张思德；为人民鞠躬尽瘁－－焦裕禄。民族英雄与民族文化：“义”的根深蒂固，桃源三结义－－千里走单骑关羽，梁山好汉
－－及时雨宋江，隋唐英雄－－秦琼。英雄人物的作用使成功成为人人渴望并可及的保持公司的特色提供样板角色作为公司对外部世界的
象征设定工作标准激励员工英雄人物的作用：通过以上方式强化公司的价值观英雄人物的标准英雄人物是价值观的人格化，并集中体现
了组织力量所在，是一种强有力文化中的中枢形象。英雄人物是一种谋求企业不段取得成功的个人责任感。英雄人物是坚忍不拔的，是能
够把幻想变成现实的人。英雄人物在大方向上是成功的、是正确的。英雄人物——公司真材实质的体现者英雄人物的标准情景式英雄：（张
丹丹）在企业的特定情境下树立的英雄，为员工日常工作成功提供样板。守成式英雄：（张明禄）捍卫价值观的坚忍不拔者。定向式英雄：
（马胜利）公司在变革时期发现管理实践最好的典型角色，培植并造就的英雄。幻想式英雄：（IBM的沃森）可以对公司产生有深远影响的
人物，其影响是广泛和哲理性的。英雄人物的塑造英雄人物——公司真材实质的体现者英雄人物的塑造国内企业树立劳模的误区树立劳模
的误区…选举民意未必代表主流价值观草率轮流坐庄（发生在一家IT企业的活生生案例）与价值观不一致创新与老黄牛劳模
就是吃苦耐劳的代名词……故事的传播与应用故事与文化的作用机制圣经与圣经故事、孝经与二十四孝图国内外文化经典教义的共同特
点理念的高度抽象性与故事的具体性你无法告诉员工你该如何做，但你可以告诉员工别人已经怎么做了文化的故事传播价值三流企业做产品
、二流企业做市场、一流企业做文化、卓越企业讲故事默克的使命案例宝洁的客户为中心的案例海尔的真诚到永远案例中国移动的使命案例
雷同化、文学化空洞……牵强与价值观不一致虚构故事的误区企业文化故事的误区企业文化故事的要求
真实生动典型多角度题材多样，以记叙为主以内部故事为主，外部故事为补充故事的改编：篇幅的控制不高于800字，故事之间的
均衡，题材的转变，评述性语言的删减与修正。故事的收集渠道：内部的报刊杂志，征文，访谈，外部媒体的报道。故事的点评：紧扣企业的价
值观，避免牵强附会。××移动故事集故事的收集与编写实务仪式的传播与应用仪式与文化的作用机制价值观隐含在外在的形式当中，
以正确的方式进行活动是文化力量的表现－－肯尼迪人类文化的重要载体－－仪式西方的契约文化与总统宣誓仪式，中国的等级伦理文化与皇帝
的等基仪式中西婚姻仪式区别以及背后的价值追求区别汉武大帝的改革：研究周礼，建明堂、修服饰、分车驾仪式的管理精明干练的公司领
导人在象征性行为方面花很多时间，不仅制定象征性行为，自己在这方面也起积极作用，他们主持晋升典礼，确保每个人明白晋升的原由。对公
司工作生活中所有仪式进行和谐安排，从招聘、解雇、奖励和会议形式到书写格式、演讲方式以及退休仪式等等，赋予文化以具体的有凝聚力的形式
。在有强烈文化的公司中无所谓过于琐碎的事，这些公司对他们办事的方式和为确保正确方式而做出的努力而感到自豪，他们把仪式看作是文化力
量的表现。仪式的必要性没有赋予表情的活动任何文化都会消亡，缺乏典礼或仪式，重要的价值观就不起作用，典礼之与文化犹如电影之于脚
本。仪式和典礼的管理滥用仪式轻率对待仪式…………对仪式的轻视企业对仪式的误解对仪式的误解仪式的类型指导人们在公
司生活中的行为，实际上就是由公司价值观改写成的剧本，在每一个仪式的背后都体现某种信念，通过仪式员工能够体会到价值观的意义，给混乱带
来秩序。如果缺乏与价值观的联系，仪式就会变为一种习惯，除了给人们以某种虚假的安全感和稳定感之外别无作用。开拓公司生活，能松弛精
神紧张并促进创新，尽管没有真正的目的和法则，娱乐却以多种多样的形式把人们联系在一起，减少冲突并创造新的想象和文化价值观。通过鼓励试
验有助于文化的再形成。当员工经历某个里程碑时，典礼能帮助公司庆祝其英雄人物神话以及神圣的象征。典礼是不平凡的，能给员工带来难以忘
怀的体验，使价值观、信念以及英雄人物在员工心目中保持崇高地位。娱乐仪式典礼西方企业仪式的种类交际和社会仪式管理仪式折
磨仪式文化幻想曲工作仪式表彰仪式西方企业仪式的种类中国企业仪式的种类典礼重大庆典开业典礼落成典礼奖励仪式奇正藏
药销售英雄授奖仪式节日或纪念日1223中石油安全日管理仪式会议、程序工作仪式××移动菜市口营业厅早点名仪式、亚细亚升旗
仪式娱乐联欢会、文体竞赛中国企业仪式的种类其他传播与应用非正式沟通渠道正式沟通渠道的局限性：限时限地限法沟通
情感交流的制约信息丢失沟通成本非正式沟通的特点：随时随地随意沟通随意性及时性情感交流信息充分
建筑形式与空间布局对文化传播的影响天安门广场和美国国会山广场官僚型公司与网络型公司的对比汉武帝之建明堂办公室布局的细节
内涵：泰州移动和××公司文化落地各阶段文化传播方式的应用文化落地的三个阶段认知阶段尝试阶段企业成员对新价值观知晓的阶
段，表现为认识到新价值观的重要性（生存焦虑）且熟悉企业的新理念体系，员工可能还不易做到，但却能做到耳熟能详且希望实践。员工接受企
业价值理念的阶段，认为企业的价值理念是值得信仰的，对部分员工来说，可能需要痛苦的转换过程，这一过程中伴随着学习焦虑。（孙悟空与紧箍
咒）企业绝大多数成员逐渐开始自然地、无意识地按共有价值观做事，制度约定已深入内心成心理契约。习惯阶段熟知：在企业理念体系的起
草过程就发动员工广泛参与,通过制定新的理念体系激发变革冲动。培训：讲师团做正式培训，各级管理者在不同场合有意识深入宣讲。发现故
事和英雄：管理者要对本部门内所发生的案例事件进行梳理，对正在发生的能够体现企业价值观的案例记录和宣讲，对当事人进行表扬。对严重违反
价值观的事件进行纠正。检讨自身行为，示范价值观。认知阶段之管理认知阶段之故事传播培训体系：所有的价值理念须附故事。文化故
事集应在最广范围内传播。不仅要有正式的故事集，还要有口头传播的故事。建立不同部门之间、管理者之间故事共享机制。认知阶段之氛围
营造有意识在各种工作场合活动中与理念体系建立联系理念体系应多样化地遍布于企业内部物质环境：办公地点、企业内刊、板报、宣传栏、各
种会议、研讨会、局域网以不同理念为主体，开发、开展娱乐、非正式沟通活动。强力推行行为规范将理念的认知纳入绩效管理。企业文化
落地与传播企业文化落地导论文化建设中的现实“看起来很美，说起来很甜，做起来很难”的现实使命宣言与员
工认知的落差文化“虚”与“实”的冲突价值观趋同和文化的巨大差异文化建设中的现实卓越企业核心价值观研究表明：卓越企业的核
心价值观正在趋同，聚焦于客户以人为本、创新、团队合作、诚信等元素。另一方面，不同公司文化差异却是如此明显。“孤阴不生，孤阳不长
”，企业文化与经营管理脱节。使命宣言表明企业成员认为应该怎么做，并不表明如何做。价值观趋同和文化的巨大差异文化建设中的现实（
一）最近的研究表明：卓越企业、通信企业核心价值观正聚焦于一些核心元素，“以人为本”、“客户”、“创新”、“诚信”、“团队”。美
国301家顶级公司使命宣言当中：客户（customers)出现211次，团队(communities)、团体(team)、团队合作
(teamwork)263次，创新（innovation)、原创性（initiative)等174次；诚信（承诺、可靠、信赖、道德
准则等）192次，员工（employers、individual)236次。但不同企业给予人不同的文化感知是截然不同的。阿伦肯
尼迪：对于局外人来讲，价值观的措词听起来就像陈词滥调，只有组织内部的人员才能真正理解到其中的哲理精髓。文化建设中的现实（二）使
命宣言与员工认知的落差使命宣言只表明企业成员认为应该这么做，并不表明员工这么做。一家IT企业员工的说法：这些都是我们老板编的
“追求卓越，传递美好声音”与员工的不自信文化建设中的现实（三）文化建设“虚”与“实”的冲突“孤阴不生，孤阳不长”，企业文化
与经营管理脱节。“文化经营两张皮”，文化是文化，经营是经营。社会责任导向的文化观和利润导向的经营现实。以人为本的文化观和以事
为本的管理现实。文化建设中的现实（四）看起来很美，说起来很甜，做起来很难论述文化重要性的著作很多。研究价值理念本身的著作《
追求卓越》《基业长青》《竞争力》研究文化落地与传播的著作少之又少：仅仅在82年阿伦肯尼迪和特伦斯迪尔合著的企业文化一书。另外一
些著作主要集中在领导人如何营造企业文化上，比如《韦尔奇自传》《领导力》《第五项修炼》等等。对大多人如何参与到企业文化建设中，特别
是职能部门如何开展工作研究甚少。现实问题的症结文化是一组价值观形成的错综复杂的混沌关系文化大纲的局限性：道可道，非常道；名可
名，非常名。只能表明价值观的平面关系，很难表现价值观的立体关系。（××移动文化纲领案例）文化大纲是一种愿景，文化落地与传播是一种
现实企业文化是一种实践，只有通过全方位的落地措施才能使文化处于受控状态。文化落地的理论背景显而易见的组织结构和流程（难以解读
）建筑、装饰和气氛战略、目标、哲学（表述性解释）价值观、原则、伦理和愿景视为理所当然的无意识的信念、理解、思维和感觉（价值
观和行为的终极根源）五维假设文化落地的实质就是要建立三者的一致性，使价值观在表象层面得到确认，通过在表象层面的努力，促进企业成
员之间对价值观和基本假设的共享。基本假设表达的价值表象文化落地的过程文化产生动力员工行为的自觉一致忠于
企业价值观员工队伍的建立制度建设领导行为的培育传播网络的构建原有价值观的识别与扬弃新文化元素的导入价值观的系统表达价
值观的导入文化的演变文化落地的内涵54321文化落地是价值观成为习惯的过程，是价值观创造财富的过程。文化落地
是企业员工尝试价值观行为化的过程。文化落地是员工相互之间对价值观承诺的过程。文化落地是员工对价值观认同的过程。文化落地是价值
观认知的过程。企业内部的文化传播渠道企业内部的文化网络经理人员专家参谋老员工领导新员工英雄与劳模管
理文化网络必须承认网络的存在和重要性而不是凌驾于其上，应当保持适当的联系网络并居于其中。文化传播主体研究领导价值观的积极倡导
者和主导者，英雄人物的发现者和制造者经理人员和参谋制度的捍卫者，价值观的示范者，讲故事者专家、英雄或劳模价值观的实践者老
员工传播者和讲故事者，通过向员工散播公司的传说维护团体及价值观文化文化的内部传播方式仪式和典礼制度传播领导行为传播
英雄人物劳动模范故事文化的内部传播形式领导行为的传播释迦牟尼的领导观：佛教与其他宗教的最大区别孔子曰“君子之德风，
小人之德草。风行草上，必偃"。君子（人君或领导）之德像风一样，小人（一般人）的德像草一样，风吹草动，偃是倒下。风的力量越大，草倾向
的力量就越大。接受者：耳听为虚，眼见为实。－－圣吉关于心智模式的看法：行为背后的真实。上梁不正下梁歪要建立强有力的文化领导层
必须使人们确信他们会忠诚和明确地坚持他们企图奉行的价值观，对公司已经宣告的价值观不能一贯坚持或者奉行不力都会削弱公司文化的力量。
领导者行为与企业文化的作用机制深思熟虑的行为榜样示范员工模仿适应最终实现价值观共享领导者招募、遴选、提升、辞退及开除组织员工
所遵从的标准领导者对紧急事件和阻止危机做出的反应领导者分配稀缺资源所遵从的标准领导者分配报酬和地位所遵从的标准领导者经常关
注、要求和控制的方面领导者行为与企业文化的作用机制管理者行为的一致是员工行为一致的前提将价值观抽象的概念转化为相对具体的行为
要求充分利用管理者的示范作用和主导地位价值观只有为直线经理所实践才能产生力量管理者行为规范的意义千篇一律层面忽高忽低脱
离企业实际，拔高标准，形同虚设脱离企业核心价值观，甚至与价值观相冲突误区管理者行为规范的误区管理者行为规范的内容探索价值
观体系的逻辑演绎对价值观的补充与职位本身的约定：责任、能力水准、道德水准、精神水准团队关系的约定：上下级关系，团队建设，组织
目标商务关系的约定：商务行为案例：××移动行为规范的内容价值观体系行为要素提炼学习型组织对经理人行为的要求职业道德标准
基于公司价值观的行为规范员工行为特征核心价值观客户至上——价值创造的源泉高效率、服务导向、业绩导向创新求实——追求
卓越的动力团队合作——凝聚力量的关键文化品格和而不同的文化品性绩效导向的文化基调诚信谦和的企业形象大胆创新、不
断改进、勤奋学习、正直诚信关注整体绩效、良好人际沟通和理解力、服务导向彼此尊重、互相理解、坦诚沟通、豁达包容业绩导向、关注过
程、关注质量正直诚信、自信从容、言行有度基于公司价值观的行为规范员工成长之道领导力是管理人员的核心能力行为特征以
身作则、包容、激励与自我激励、自我学习与发展倾向专业化水准是员工成长的基础忧患意识、只争朝夕、责任意识换位思考、规则意识
专业精进、严谨认真积极进取、不断改进关注效率、快速反应信守承诺、直面错误服务导向、自觉协同严于律己、理性规范××移动经
理人员行为规范结构对组织的承诺对管理团队的承诺对员工的承诺对自我的承诺以身作则，责任为先；直面挑战，勇于变革抛弃本位，同心同德；开放包容，真心沟通尊重信任，有效激励；知人善任，培育下属坚定信念，惟誉得用；自我修炼，追求卓越经理人行为规范行为公约道德规范礼仪规范职业态度职业纪律职业作风勤政敬业，诚实守信；服务客户，奉献社会遵纪守法，廉洁奉公文明礼貌，公道正派；艰苦奋斗，勤俭节约仪容仪表办公秩序商务活动仪容整洁，着装规范文明办公，安静有序礼待宾客，举止庄重言行举止言行得体，自然优雅制度传播与应用人人都抱怨制度束缚了手脚制度与管理规范化的悖论制度越来越厚，管理漏洞越来越多制度和流程形同虚设，得不到应有的尊重困境企业在制度建设中的困境制度困境原因探索生吞活剥式的引进，囫囵吞枣式的吸收制度制定者的专家倾向，与价值观相脱节就事论事，头疼医头，脚疼医脚直视制度的传播价值价值观的柔性与制度的刚性员工并不必然认同企业的价值观价值观只有得到制度的保障才能形成约定 |
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