朗讯是非常产品型的公司，但朗讯也是大力谈客户意识，但决不会象翰维特那样为客户定制产品，也会谈成本，也比起经营型公司一定会弱。在朗讯
管理贝尔实验室和管理工厂的系统是完全分开的，贝尔实验室大家的奖金是差不多的。迪司尼也是一样采用两套系统分开管理。让我们来看看
以上举的例子是否符合这个规律。那么这套框架体系有什么用呢，根据战略风格就把人力资源的一套体系都联系到一起了，对公司决策起着
很好的作用。大公司在进行大的投资时，更应该考虑如何发挥自己的特长，整个框架的每一部分要匹配。当我们进行大的类型转换时，也要根据
这个框架梳理每一部分我们可能存在的问题。下面我们就一个框一个框来讲，不同类型的公司如何一步步来建设你的文化。首先，把这些框的
涵义解释一下：小结：1、明确我们今天研究的范围和对象，文化是竞争对手无法拷贝的，又是作成百年老店的基础，当然文化确实也
很难做，这就要求人力资源工作者从人员招入、培养等一系列工作中都要系统考虑如何建立文化，而不是断断续续的。2、你要了解你企业的性
格，不同文化的先进公司的经验移植到你的公司未必合适，因为你们所处系统不同。举例：朗讯贝尔实验室就不能使用GE的绩效评估方式，如
果采用GE的严格量化目标，看中过程业绩，就会扼杀一部分创新，因为贝尔实验室是以发明创新为主导的企业，很多是长期才能见效的项目（
有些甚至在之初都不太明确目的），贝尔实验室的绩效考核不是很严格，大部分很平均（除重大创新外），很开放和合作的文化，所以朗讯不可
能采用严格的绩效衡量。文化的变革不是一蹴而就的。但遇到突发重大事件时，它会有改变。联想的核心价值观都涵盖了这四种
关键价值，而且我们还强调了“精准求实”。一个公司是需要平衡股东、客户和员工三者的关系。产品型：文化是不太容易变的，不太关
注客户，会听一些员工的声音，更多听股东的要求，注重创新的点子，易发生文化问题。经营型：眼界相对狭隘客户型：开放型文化，关注客
户，关注员工，非常重视价值观，文化最不易出问题（1）准确把握人本和物本的区别；
物本管理是指纯粹从制度、体制、手段、工具这些硬性方面去管理员工，把员工看作是一个被动接受管理的客体，而不是主动接受管理的主体，这种
被动管理的特点，就使员工总是被人指使着被动地动，没有参与的机会和愿望；而人本管理是把管理的主要精力放在如何发挥人的文化能力、文化主
体地位以及文化主体意识上，目的是要使管理上品位，使竞争有能力，使个人的品位上升，提高个人的社会化水平，从而提高组织的精神文明和物质
文明品位。（2）理好根本和成本的关系，准确把握它的区别；要辨证地看待员工是企业发展的根本还是单纯的成本这个问题：首先员工是企业
发展的根本力量，是企业的主人翁；同时在发展的过程中，人力资源也是一种人力资本，要经过培训和大量投资的培养，要讲究投入和产出，从这一
意义上讲，企业也要把人才当作资本来投入，决不能只把员工当作单纯的成本和工具。（3）强调职业的同质性，淡化以角色相区分的等级意识；
就是在管理当中，衡量一切事情均以从事的同一事业为标准，以事情本来的正确与否做标准，而不是以职位的高低做标准。（4）强调权利的分
散性，实行分权化管理，反对专制和官僚化；分权化管理并不是放任管理，而是强调紧中有松、松中有紧，把主要的企业文化的核心部分把握在最
高决策层手中，而把经营权、决策权和管理权这些具体的权利尽量下放，给下级基层的管理者以更大的创新余地和自主权。（5）把制度纽带、职
务纽带和情感纽带相结合；管理中只强调制度和职务，就会走上一种冷冰冰的硬性化的管理，而只强调情感，不强调制度，就会走向一种放任的乡
村俱乐部式的管理，两者结合的度，是一种科学的辩证的关系。（6）努力创造一种效率和人性相结合的环境，把工作高效率和人性的全面开展相
结合，不以牺牲人性作为代价去换取工作的高效。（7）把尊重人、理解人、关心人同教育人相结合，育人为主，育人为先；当代企业有两种角色
要转变：一是企业要从单纯的经济组织转变成学习型组织，要通过不断的培育，不断的学习新技术，不断学习新的社会知识来增强整体的竞争能力；
二是企业的领导者要从单纯的命令者转变为前程设计者。每一个管理者都要把直接下级作为前程设计的对象和人才培养的对象，而不是单纯的雇佣者
。看不见摸不着的文化怎么帮助企业制胜呢？让竞争对手无法拷贝通过长期实践和研究，只有企
业文化才是让竞争对手永远无法拷贝的。为什么不能拷贝呢？因为每个企业他都有自己不同的特性，企业资金可以借来，因为现在网络发达，企
业拥有的信息竞争对手也会有，制度、流程以及人才激励体系都可以拷贝。但任何公司的人的思想是不可拷贝的，它是特别有自己特点的东西，
是无法拷贝但也是最难把握的东西。基业长青的根基很少有企业从内心认为自己是靠文化制胜的，因为大多数老板往往会
被业务赶着，他往往更关注企业的股价、盈利等短期指标，但文化是长期的，是基业长青的根基，对要做长期打算的公司是非常重要的。举例：
资本运作公司——曾经有一家美国造纸公司，他的新老板上任后，很不重视文化，一下裁员80%，并考虑成本低把工
厂搬到中国，因此剩下的员工也没有热情了，原来的系统也不存在了最后老板只好买掉公
司，这对社会（就业机会）和员工都是没好处的。因此只要企业想认认真真做事、想生长和发展，就需要文化，而它一
定是长期积累的。看不见摸不着的文化怎么帮助企业制胜呢？让竞争对手无法拷贝通
过长期实践和研究，只有企业文化才是让竞争对手永远无法拷贝的。为什么不能拷贝呢？因为每个企业他都有自己不同的特性，企业资金可以借
来，因为现在网络发达，企业拥有的信息竞争对手也会有，制度、流程以及人才激励体系都可以拷贝。但任何公司的人的思想是不可拷贝的，它
是特别有自己特点的东西，是无法拷贝但也是最难把握的东西。基业长青的根基很少有企业从内心认为自己是靠文化制胜的
，因为大多数老板往往会被业务赶着，他往往更关注企业的股价、盈利等短期指标，但文化是长期的，是基业长青的根基，对要做长期打算的公
司是非常重要的。举例：资本运作公司——曾经有一家美国造纸公司，他的新老板上任后，很不重视文化，一下裁员
80%，并考虑成本低把工厂搬到中国，因此剩下的员工也没有热情了，原来的系统也不存在了最后老板只好买
掉公司，这对社会（就业机会）和员工都是没好处的。因此只要企业想认认真真做事、想生长和
发展，就需要文化，而它一定是长期积累的。看不见摸不着的文化怎么帮助企业制胜呢？让竞争对手无法拷
贝通过长期实践和研究，只有企业文化才是让竞争对手永远无法拷贝的。为什么不能拷贝呢？因为每个企业他都有自己不同
的特性，企业资金可以借来，因为现在网络发达，企业拥有的信息竞争对手也会有，制度、流程以及人才激励体系都可以拷贝。但任何公司的人
的思想是不可拷贝的，它是特别有自己特点的东西，是无法拷贝但也是最难把握的东西。基业长青的根基很少有企业从内
心认为自己是靠文化制胜的，因为大多数老板往往会被业务赶着，他往往更关注企业的股价、盈利等短期指标，但文化是长期的，是基业长青的
根基，对要做长期打算的公司是非常重要的。举例：资本运作公司——曾经有一家美国造纸公司，他的新老板上任后，
很不重视文化，一下裁员80%，并考虑成本低把工厂搬到中国，因此剩下的员工也没有热情了，原来的系统也不存
在了最后老板只好买掉公司，这对社会（就业机会）和员工都是没好处的。因此只要企业
想认认真真做事、想生长和发展，就需要文化，而它一定是长期积累的。看不见摸不着的文化怎么帮助企业制
胜呢？让竞争对手无法拷贝通过长期实践和研究，只有企业文化才是让竞争对手永远无法拷贝的。为什么不能拷贝呢？因
为每个企业他都有自己不同的特性，企业资金可以借来，因为现在网络发达，企业拥有的信息竞争对手也会有，制度、流程以及人才激励体系都
可以拷贝。但任何公司的人的思想是不可拷贝的，它是特别有自己特点的东西，是无法拷贝但也是最难把握的东西。基业长青的根基
很少有企业从内心认为自己是靠文化制胜的，因为大多数老板往往会被业务赶着，他往往更关注企业的股价、盈利等短期指标，但文化
是长期的，是基业长青的根基，对要做长期打算的公司是非常重要的。举例：资本运作公司——曾经有一家美国造纸公司，他的新老板上任后，
很不重视文化，一下裁员80%，并考虑成本低把工厂搬到中国，因此剩下的员工也没有
热情了，原来的系统也不存在了最后老板只好买掉公司，这对社会（就业机会）和员工都是没好处的。因此只要企
业想认认真真做事、想生长和发展，就需要文化，而它一定是长期积累的。
谈起文化，往往我们会看到很多点，比如我们公司招聘很有特点，很严格，有考试、测评什么的。但如何把HR的各方面统筹考虑，
用一个系统的方法来看待文化在人力资源管理中的运用，把人的行为在这个框架中规范化，是我们今天讨论的重点。首先让我们看一下这个
框架，围绕企业的战略风格，文化建设要重点关注的3个方面，看图一：公司的三种类型：1、成本取胜：麦当劳2、产品的
新颖与主导地位：朗讯3、符合客户特别需求而占据领导地位：翰威特三种类型没有好坏之分，只是策略定位不同。每个人的性格基本是固
定的，但遇到重大突发事件，也会有改变，企业的战略风格也会如此，一个公司只能在一点领先（同类型，如电视），但并不是说其他方面你就
可以很弱。好的公司在一个方面会做到NO.1，在其他两个方面也会在中上，而且你也在不断变化。怎么来判断您所在公司的类型呢？判
断依据——同类型产品和服务，你和竞争对手比靠什么赢他？每个公司，员工感受到的文化和客户感受到的是一致的，所以要让员工身临其境感
受做公司客户的感觉。下面让我们看看三类公司的一些特征：客户型举例：金牌干洗店，有70年历史，它对客户的信息都有详细的记载
，他把你们家有多少人，喜欢穿什么样的衣服，你们家是什么特点，客户来了，他就知道你们家所有跟洗衣有关的信息，只要你去过1次，他的
员工就会叫出你的名字。产品型举例：朗讯公司员工都很聪明，产品最好，但价格昂贵，项目往往拖延；鼓励发明创造，付员工的薪酬很好，
没有严格的绩效考核机制，底薪占较大比重。微软，引导型消费的产品型公司。经营型举例：DELL的策略就是它不是要开发一个产品或技术
，他能在技术成熟后很高效和很好的流程化，以低价格取胜。企业文化构建模式——以青岛海尔集
团为代表的“三层次说”海尔CEO张瑞敏指出，“我们将企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产
品、服务质量，等等；中间层是制度行为文化；最核心层是价值观，即精神文化。”海尔人以创新为价值观，构建了先进的精神文化，包括海尔理念
、海尔精神、海尔作风和海尔目标等；以此为核心构建了制度行为文化，如“OEC管理法”、“SST市场链机制”和“6S大脚印”等管理法则
等；在此基础上则构建了现代文明的物质文化。企业文化构建模式——北京市企业文化建设协会提出来的“一本三涵”即“
以人为本”，它体现了现代企业文化管理的主旨；“讲求经营之道”，强调了企业理念与经营战略相结合；“培育企业精神”，涵盖了企业规章制度
、企业作风和企业道德的建设内容；“塑造企业形象”，综合了产品形象、服务形象和员工形象等的建设发展要求。企业文化构建模式——以广东
太阳神集团为先行代表的CIS构建模式它从企业的理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统三个层面，系统地将企业形象
塑造与企业文化建设融为一体。根据我国市场经济和企业发展的需要，许多企业还出现了将CIS的营销战略提升为企业文化战略的趋势。企业文
化构建模式——以上海宝钢集团为先行代表的“用户满意工程”“用户满意工程”即CS，顾客满意战略。它以企业理念满意为
先导，以产品和服务满意为重点，将企业管理文化与经营文化融为一体，开拓了企业文化建设的新型模式。新版ISO9000系列提出了顾客满意
度的指标，也将会从质量保证体系上推进这种模式的实施。企业文化构建模式——以山东黄台火力发电厂为代表的“三维立体”
即以企业文化为主体，将厂区文化、社区文化和家庭文化三者结合为一体进行系统的文化建设。这种模式虽具有其特殊性，即适用于厂区和社区连
为一体的企业，但是它对于加强社会主义精神文明建设具有重要的意义。浙江横店集团、江苏华西集团等的经验也都证明了这一点。用人战略——
高级管理人员公司的一位或数位高级管理人员制定并努力实施一种创意/经营思想/经营策略企业经营成果企业通过运用各种措施，经营取得
成功；这些成就持续相当长的时期企业文化企业出现企业文化，它包含了企业创意思想和经营策略，同时也反映了员工实施这些策略的经验体会
企业经营行为实施各项经营实务工作；员工运用受经营思想经营策略指导的行为方式，进行实际操作企业文化的形成——一般模式战略风格
：企业制定战略、经营、进入市场和对待员工的特有方式，即企业的战略个性用人战略——高管人员Align目标（一致性）Your
StrategicStyle战略风格Measure考核Engage敬业让企业员工致力于实现企业目标考核员工的工作
并把结果反馈给他们使文化、人力资源管理与企业战略保持一致用战略风格管理人才三种基本战略：经营型：成本第一，做低成本的制造商
——运作高效产品型：讲求差异，提供独特的产品或服务——产品领先客户型：重点集中，把力量集中在特定市场分区中的特定
服务或产品，符合客户特别需求而占据领导地位—客户亲密成功的企业通过制造客户般的工作体验展示其战略风格
用战略风格管理人才产品创新、高价格。产品价格贵；内部运营速度慢；产品很领先，甚至垄断；市场倾向不很明确，但有一天它的发明可能会改
变世界。产品型讲求高效率、低廉价格，以量取胜，薄利多销。坚决不浪费；成本第一；对人力资源成本也会精打细算。经营型以客户为
中心，根据客户需求设计产品，量体裁衣创造价值。举例：希尔顿酒店的宾至如归客户型特点战略风格管理方法组织学习执行激励
人员配备人才管理人才管理方法管理风格——产品型企业产品型企业：灵活的组织薪酬战略多种原因令产品型企业不能强调根据绩
效确定薪酬注重改进和发展而不是刚性评价的绩效考核不采用幅度过大的薪酬差异灵活的组织结构与管理方法兼并与购并人员配备与学习
：雇用最聪明的人并保持让他们位于前沿实践证明把技术人才转变为经理是非常困难的管理风格——经营型企业经营型企业：基于绩效的报酬
协同工作与人员配备组织特点：紧凑而高效规模经济淡化新产品开发把所有与客户相关的职能合并在一起，把行政管理职能合并在一起
绩效与报酬薪酬与绩效密切挂钩，企业与员工共担风险走向极端的后果管理风格——客户型企业客户型企业：价值认同人员配备：只要
求个人适合学习：通过洗脑培养服务态度组织：浓厚的文化，可能缺乏多样性绩效与薪酬人才战略什么是人才战略？精心设计、规划与
协调的雇用、使用、发展和保留人才的方法。全球性人才短缺人才战略有哪些内容？企业对员工的要求员工的需要、顾虑与目标由此产生
的雇用关系—结合组织设计企业变革的优先等级使人才管理方法与战略类型一致产品型经营型客户型人员配备为智力和长期雇用配
备人员为切实的结果和协同工作配备人员、服务期不等为高度认同价值和建立长期关系的能力配置人员组织灵活、经常变化、常常组成团队
工作但又留有个人发挥的空间，经营自主刚性更强的结构或等级制度，高度注重团队来提供过程、经营单位尽可能平直，很多情况下都是由个人
关系决定，如果适合以组成团队，完整学习保持让技术人员位于前沿培训过程管理与改进培训价值和服务执行对发现和开发有贡献的行
为，对于个人而言行为比结果更重要考核和评价切实的结果，行为支持结果，特别是团队行为平衡行为与发展关系的结果激励高于平均水平
，侧重长期，个人差异小或多变，广泛的现金利润共享尽可能突出变化和差异，以可测的绩效为基础，团队或个人依赖于工作设计，公式化奖励机
制变化和差异随客户状况而变，从立即和个人佣金到整体和个人奖金，极其多样化人才战略——经营型企业经营型企业利润很低，因此数量
是关键；为客户提供服务的标准化方法。强调过程、效率和秩序，自主性很低。硬性文化：切实、具体、可测的结果，强制性的方法。关注质量
改进和重新设计团队精神由能力非凡、意志坚定的执行总裁管理提供给客户的卓越价值人才战略——产品型企业产品型企业自由、使企
业无障碍地、不受官僚作风约束的、不必担心妨碍他人地投入创造活动通过行政管理工作、培训和职业管理支持员工的创造能力。由内而外的管
理产品型企业用产品或服务引导客户，以此服务于客户人才战略——客户型企业客户型企业由外而内：一线员工是通过个性化帮助了解和服
务于客户的关键。响应员工的顾虑和问题致力于客户服务需求的选择与社会化自主，使员工能够感受到解决问题的自由注重为客户提供价值
，文化英雄具有适应性企业文化人才战略总结战略风格文化管理风格人才战略经营型硬性底线文化，注重效率、秩序和过程自上
而下的管理，非常需要能力超凡的领导通过建设团队提供高价值、低成本的过程和持续改进赢得竞争产品型自由文化，强调经营自主和员工独
立，极大地支持创造自内而外的管理，一般采用低调管理提供舒适的、资源丰富的环境，使员工能够安心创造而不必受管理或组织事务的干扰。
客户型浓厚而又有适应性的文化，强调对客户和员工、选择和社会化以及客户处理自主的响应自外而内、自下而上的管理，强调共享价值保
持员工满意度，以使他们能够让顾客满意构建实现经营结果的能力经营能力是竞争对手难以模仿而使企业具有竞争优势的独特能力。经营能力可
以是员工用来实施企业战略的工具和方法。不同的战略风格要求不同的核心能力。构建实现经营结果的能力持续创新（执行能力弱）产品型
一贯的应用，整齐划一，产品极度标准化，强调规范化（创新能力弱）经营型建立深入的客户关系的强大能力，非常了解客户需求，甚至会成
为客户的一部分（考核不明晰）客户型核心能力（弱点）战略风格与经营结果和经营战略保持一致按风格描述战略的优点提供一个理解
竞争力和竞争限制的框架为做出战略选择提供一个中心目标使战略与人才直接保持一致。按风格描述战略的局限性固定不变实际企业的经
营战略是非常复杂、独特和动态的与经营结果和经营战略保持一致目标/结果（数据化）BusinessResults&Stra
tegies经营能力BusinessCapabilities对员工的要求PeopleRequirements均衡考核
BalancedMeasurements人才战略WorkforceStrategies员工的重要需求排列Employ
eePriorities+管理方法ManagementPratices业务交互BusinessInteractio
ns一致性：把员工指向正确的方向IBR模型：运用人力资源和文化改善经营结果的模型经营结果和经营战略：企业欲实现的结果和企业为
实现这些结果而采用的战略。经营能力：企业使用资金、技术、信息、人以及其他资源创造竞争力的特有能力，企业的竞争优势和特长对员工的
要求：企业为运用经营能力而对员工提出的要求员工的重要需求排序：员工的需求、顾虑的排序。与经营结果和经营战略保持一致与经营结果
和经营战略保持一致人才战略：企业为获取竞争优势而招募、发展、部署和保留人才的特有计划。管理方法：制定和实施人才战略的方法。业
务交互：员工对待客户、其他员工及领导的方式。均衡考核：对企业和个人进行的用来衡量企业和企业员工绩效的考核。定义员工需要做的事情
所有战略风格都具有的3C：文化、能力和合同高效的企业文化具有的四种关键价值（Culture）客户，我们做客户需要的所有事情
卓越，我们希望我们做的事情总是最好的。集体，我们希望彼此公平对待、互相尊重。个人，我们尊重个人，让员工感觉工作令人愉快或者对工
作带来的挑战感到兴奋，从而让员工对工作感到满意。定义员工需要做的事情文化建设（倾听你的客户，倾听你的员工）从哪里开始？凝聚
力任务说明选择适宜的文化文化的适应性沟通－领导行为保持一致PeoplewholikePeoplePeoplew
holikethingsPeoplewholikeideasOperationsCompaniesCustome
rsCompaniesProductsCompanies喜欢人喜欢思想喜欢事物运作经营型企业运作产品型企业运作客
户型企业领导一致性喜欢事物的人运作经营型企业喜欢思想的人运作产品型企业喜欢人的人运作客户型企业沟通－领导与员工交互保持一
致企业缺乏资金可以借贷而企业缺乏领导就会破产员工对领导的预期能力与换位思考能力：设定一个方向沟通实施能力与绩效
换位思考换位思考有助于设定方向和获得成功换位思考与长期成功换位思考与韧性沟通－员工交互保持一致员工对客户产品型：别闭门
造车，把客户请进来，到市场去调查；经营型：对客户提出非分要求，会很礼貌地拒绝；客户型：客户就是一切。员工对员工经
营型：每个人都想控制住自己的结构，形成众多小磁场，员工间信任度低。沟通－使员工致力于实现经营结果定义敬业度——所有企业都需要创
造一个好环境，让员工喜欢工作。敬业度为什么很重要？一致性与敬业度如何敬业解释，询问和使员工参与寻找意义：营造所有者与员工
的亲密关系休息，休息一会儿吧企业文化的建设与管理企业文化的起源第二次世界大战后，脑力劳动创造的经济价值比例逐渐增大，管理思
想开始以人为中心，管理方式也变得越来越人性化。这一切的变化，促进了企业文化学说的诞生。经济文化发展对人的文化素质要求越来越高
生产社会化要求不同文化背景的人在一起工作，强调合作与跨越文化冲突民主意识随着经济发展而高涨企业文化的诞生1957年美国著名管
理学家菲尼普?塞尔茨克在《领导与行政管理》中“机构的领导人主要是促进和保护价值的专家”1970年美国波士顿大学组织行为学教授戴维
斯比较系统地提出了民族文化、社会文化、组织文化之间的关系。在二十世纪七十年代后叶,由于战后日本惊人的发展速度,管理学界对企业文化
的力量真正感到震惊，他们认为日本之所以能够迅速发展起来，主要原因是日本特有的管理方式，高度集中的价值观念认同。1971年德鲁克直
接将管理与文化联系起来,指出了企业文化的重要性,但是并没有引起当时管理学界的重视1938年美国著名管理学家切斯特?巴纳德在《管理
工作的职责》中提出了办好企业的关键是价值观问题。从管理发展看企业文化泰勒的科学管理理论法约尔的一般管理理论韦伯的理想官僚行
政组织理论巴纳德的组织理论梅奥的霍桑研究西蒙的决策理论马斯洛的需求层次理论德鲁克的目标管理理论圣吉的学习型组织理论达
文波特和普鲁萨克的知识管理理论企业文化的概念企业文化是企业领导人倡导的、全体员工共同遵守的价值观和不断革新的一套行为方式，它体
现为企业的价值观、经营理念和行为规范，在企业中象空气一样存在领导人倡导的思想与观念，不一定是说出来、写下来的。他
平时的一言一行，对是非的判断与倾向都会给员工带来直接的影响。逐渐成为企业内部的“基本法则”。基层员工对企业文化的
认同度决定了他的主观能动性的发挥。员工的态度与行为是企业文化的集中体现，也是直接反映企业文化效果的标准。对于中层
而言，不仅要去感受、体味领导倡导的观念，更肩负着向下级传递的任务。中层的一言一行是传播企业文化最重要的载体，也是文化继承的关键。
企业文化的本质特征以文化人以人为本文化主导企业文化的本质特征——以文化人以“文”化“人”，即以文明
变化人，让人变得越来越文明化，从而用文化规律来管理企业，把文化渗透到经营方式之中。企业文化的本质特征——以人为本（1）准确把握
人本和物本的区别（2）理好根本和成本的关系，准确把握它的区别；（3）强调职业的同质性，淡化以角色相区分的等级意识。（4）强
调权利的分散性，实行分权化管理，反对专制和官僚化。（5）把制度纽带、职务纽带和情感纽带相结合。（6）努力创造一种效率和人性相结
合的环境。（7）把尊重人、理解人、关心人同教育人相结合，育人为主，育人为先。企业文化的本质特征——文化主导能够产生直接的经济
效益企业文化必须对企业正常运作产生正向效果建立企业全员认同的发展战略，通过培养整体员工的文化品位，从而使企业形成源源不断的原动
力。能够提高员工的文化素养，改变企业的精神面貌Sharevaluestaffsystemskillstylestr
ategystructure企业文化结构——麦肯锡7S模型企业文化结构——笛尔的企业文化五要素企业文化具备五个要素
：企业环境、价值观、英雄人物、文化网络、礼节和仪式。这五个要素共同作用于企业文化形成和发展的过程中礼节仪式:日常生活中的惯例和常
规，向员工表明期望的行为模式企业环境：对企业文化形成和发展具有关键影响的因素企业文化构成五要素英雄人物：把企业价值观人
格化且本身为员工们提供了具体楷模；文化网络：组织内主要非正式的联系手段,也是企业价值观的运载工具。价值观：组织的基本思想和
信念，他们本身就形成了企业文化的核心理念层行为层制度层物质层活动、流程象制度、规范、物、征使命
远景价观值仪式、日常行为目标文化内核制度化动态化形象化事、雄、英故布置环境企业文化结构——洋
葱模型可观察的文化基本假定价值观企业文化结构——沙因的基本假设模型企业文化的具体表现企业文化表现在四个层面：精神
层、制度层、行为层、物质层。精神层是最核心的部分，由企业核心力量决定产品环境社会产品和生产经营产品人们工作的物质环境员工
表现员工对企业文化的认同度在工作中对文化的遵循文化保障企业制度约束体现的价值行为判断标准核心价值观文化
核心价值观是由企业核心力量决定的；私营或民营企业是由老板决定的成长阶段壮年期
老化阶段高低????孕育期?婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期官僚化早期官僚期死亡
期??????P：重目标A：重规则E：重创新I：重整合PAEI企业文化成长曲线企业文化发展周期
企业文化为企业经营与管理服务，其所倡导的具体内容随企业经营阶段不同而改变，通常企业文化会在四种导向中循环前进支持导向（
协同亲和）创新导向（求变超越）规则导向（规范纪律）目标导向（方向目的）第一时期企业以开拓市场为目的，特点为谋求经营成
果和效率，总会作出某种不规范的行为。第一阶段的企业文化就明显表现出目标导向。第四时期企业以提升核心技术含量，更大市场为目的。企业
强调要突破旧观念、旧模式、旧技术。此时的企业文化明显表征是以创新超越为导向。第三时期企业以寻求更好的美誉度，树立品牌形象为目的
，强调合作意识与服务观念，此时文化明显表征为协同支持的导向。第二时期企业以稳定市场规范管理为目的，最突出的表现是员工做事遵循规范
，但又为规范所束缚。此时的企业文化明显表现出规则导向。企业文化分类——企业气质特性灵活性Flexibility内向性
Internal稳定性Stability外向性External家族式文化ClanCulture发展式文化
DevelopmentalCulture官僚式文化BureaucraticCulture市场式文化MarketCul
ture企业文化分类——企业发展阶段文化不分好与坏，只分是否适合企业的稳定与发展。垄断型企业文化：追求卓越、
个人增值、沟通、平等……创业型企业文化：坚强、勤奋、敢闯敢拼、不断激人奋进……发展型企业文化：诚信、踏实、追求规范、亲情文化…
…稳定型企业文化：追求创新、主动协作、加强服务意识……每一时期的文化主题虽不相同，但是，都是因企业的转变而更改
，是为了企业的凝聚力而服务。文化发展适应企业发展的规律，表现为创业型文化、发展型文化、稳定型文化、垄断型文化。任何一个时
期的文化都是为企业发展服务的企业文化辐射和传递的过程不断加入的新鲜人创业追随者领导者企业文化辐射力分解图对文化的认
同度的高低和创业者相处的时间长短成正比对文化的认同度的高低和创业者职位的距离远近成反比在文化传递的过程中，
必须明确的是，中间层是很重要的传播载体，必须肩负起向下传递文化理念的责任。企业中每一个人几乎都受到领导人价值观念的影响与辐射。
辐射的效果由辐射的距离和传递能量的大小决定企业文化的作用指导功能优化功能导向功能凝聚功能激励功能约束功能增誉功能
润滑功能感应功能企业文化的典范——GE在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的源动力，企业文化是核
心竞争力。GE前总裁韦尔奇认为从更深层次上说，企业的核心竞争力是企业文化中的企业理念和核心价值观。产品竞争力是企业竞争力的最
直接体现技术竞争力是由制度竞争力所决定的理念高于制度，理念才是第一竞争力拥有正确的、不断创新的理念，才具有最强的竞争力企业
文化的典范——松下企业经营归根到底是为了共同幸福进行活动。企业管理是实践性哲学，管理的智慧来自于实践。企业动作要树立一定能成
功的坚定信念。企业经营必须回答的问题是：“企业是为了什么而存在？”“企业的真正使命是什么？”一个人的能力是有限的，如果只靠一个
人的智慧肯定会有行不通的一天，培训之重。松下幸之助的观点企业文化的典范——沃尔玛全球增长最快的公司之一约翰·科特在
进行企业文化与企业业绩关系的研究中，惊奇地发现，沃尔玛这家服务性公司在企业文化平均得分值排名表中以最高分值排名第一，而与此同期的企
业经营业绩增长指数排名第二。沃尔玛的企业文化体系内容繁杂，但主要包括日落原则、十步服务原则、薄利多销原则等。企业文化的典范
——海尔海尔总裁张瑞敏透露海尔经营的秘诀：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最
核心的内容应该是价值观。”自己在海尔企业文化建设中扮演了牧师的角色，“不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值和企业目
标的实现结合起来”。文化调查程序1、准备阶段2、实施阶段3、分析报告文化调查的程序——准备阶段设定文化调查的目标—W
HY?调查TEAM---WHO?选择一个理论分析模型和程序—HOW?……文化调查的程序——实施阶段文献收集；内外宣传-
拜访观察：环境-氛围-人际-沟通-行为-文化访谈：提纲-预约-访谈-补充-报告-小组座谈；关键或相关人物座谈相关调查：利益
相关者-文化测量；问卷-添答-回收-分析-建模-文化调查的程序——分析报告现状强弱优劣比较建议……企业文化建设的
程序企业文化的建设体系1.企业发展战略；2.企业经营思维方式；3.企业价值观体系；4.企业精神；5.企业目标；6.企
业道德和伦理；7.企业作风；8.企业美学。本质体系载体体系1.企业环境；2.企业形象；3.企业家风范；4.员工行为
规范；5.制度与组织结构；6.文化队伍；7.文化设施；8.文化活动；9.文化礼仪；10.文化标识。企业文化建设的程序
文化审计审计步骤第一对现有文化特征的定格分析；第二考察全体员工对现有文化内涵的认识程度；第三考察企业文化在本部门运
用的方式和水平,要对文化建设的方式是什么,与管理、经营、生产和销售是怎么联系的，以及文化是怎么形成的等等内容进行准确的评估；第
四是对现有企业文化再塑的必要性的认识，即分析现有企业文化的利弊得失，提出企业文化需要再塑的理由、必要性和再塑的方式。审计内容
第一步是盘点，第二步是做出评估，第三步是提出下一步建设的设想企业文化建设的程序确定本质体系改造和提升的内容确定制度文化改造的
内容（包括有形的和无形，如决策规范、人才选拔等）全员培训（培训的主要目的是形成文化再塑的认同）制定实施的步骤和各部门的实
施办法拟订考核办法和标准（包括量化、定性和典型三个方面）指令专门机构付诸实施分阶段考核评比，将企业文化建设纳入企业年终的
整体工作评价之中重新定位是指对企业的事业领域、发展目标和管理结构模式－－－文化的核心内容（1）准确把握
人本和物本的区别；物本管理是指纯粹从制度、体制、手段、工具这些硬性方面去管理员工，把员工看作是一个被动接受管理的客体，而不是主
动接受管理的主体，这种被动管理的特点，就使员工总是被人指使着被动地动，没有参与的机会和愿望；而人本管理是把管理的主要精力放在如何发
挥人的文化能力、文化主体地位以及文化主体意识上，目的是要使管理上品位，使竞争有能力，使个人的品位上升，提高个人的社会化水平，从而提
高组织的精神文明和物质文明品位。（2）理好根本和成本的关系，准确把握它的区别；要辨证地看待员工是企业发展的根本还是单纯的成本这
个问题：首先员工是企业发展的根本力量，是企业的主人翁；同时在发展的过程中，人力资源也是一种人力资本，要经过培训和大量投资的培养，要
讲究投入和产出，从这一意义上讲，企业也要把人才当作资本来投入，决不能只把员工当作单纯的成本和工具。（3）强调职业的同质性，淡化以
角色相区分的等级意识；就是在管理当中，衡量一切事情均以从事的同一事业为标准，以事情本来的正确与否做标准，而不是以职位的高低做标准
。（4）强调权利的分散性，实行分权化管理，反对专制和官僚化；分权化管理并不是放任管理，而是强调紧中有松、松中有紧，把主要的企业
文化的核心部分把握在最高决策层手中，而把经营权、决策权和管理权这些具体的权利尽量下放，给下级基层的管理者以更大的创新余地和自主权。
（5）把制度纽带、职务纽带和情感纽带相结合；管理中只强调制度和职务，就会走上一种冷冰冰的硬性化的管理，而只强调情感，不强调制度
，就会走向一种放任的乡村俱乐部式的管理，两者结合的度，是一种科学的辩证的关系。（6）努力创造一种效率和人性相结合的环境，把工作高
效率和人性的全面开展相结合，不以牺牲人性作为代价去换取工作的高效。（7）把尊重人、理解人、关心人同教育人相结合，育人为主，育人为
先；当代企业有两种角色要转变：一是企业要从单纯的经济组织转变成学习型组织，要通过不断的培育，不断的学习新技术，不断学习新的社会知识
来增强整体的竞争能力；二是企业的领导者要从单纯的命令者转变为前程设计者。每一个管理者都要把直接下级作为前程设计的对象和人才培养的对
象，而不是单纯的雇佣者。看不见摸不着的文化怎么帮助企业制胜呢？让竞争对手无法拷贝通过
长期实践和研究，只有企业文化才是让竞争对手永远无法拷贝的。为什么不能拷贝呢？因为每个企业他都有自己不同的特性，企业资金可以借来
，因为现在网络发达，企业拥有的信息竞争对手也会有，制度、流程以及人才激励体系都可以拷贝。但任何公司的人的思想是不可拷贝的，它是
特别有自己特点的东西，是无法拷贝但也是最难把握的东西。基业长青的根基很少有企业从内心认为自己是靠文化制胜的，
因为大多数老板往往会被业务赶着，他往往更关注企业的股价、盈利等短期指标，但文化是长期的，是基业长青的根基，对要做长期打算的公司
是非常重要的。举例：资本运作公司——曾经有一家美国造纸公司，他的新老板上任后，很不重视文化，一下裁员8
0%，并考虑成本低把工厂搬到中国，因此剩下的员工也没有热情了，原来的系统也不存在了最后老板只好买
掉公司，这对社会（就业机会）和员工都是没好处的。因此只要企业想认认真真做事、想生长和发
展，就需要文化，而它一定是长期积累的。看不见摸不着的文化怎么帮助企业制胜呢？让竞争对手无法拷贝
通过长期实践和研究，只有企业文化才是让竞争对手永远无法拷贝的。为什么不能拷贝呢？因为每个企业他都有自己不同的
特性，企业资金可以借来，因为现在网络发达，企业拥有的信息竞争对手也会有，制度、流程以及人才激励体系都可以拷贝。但任何公司的人的
思想是不可拷贝的，它是特别有自己特点的东西，是无法拷贝但也是最难把握的东西。基业长青的根基很少有企业从内心
认为自己是靠文化制胜的，因为大多数老板往往会被业务赶着，他往往更关注企业的股价、盈利等短期指标，但文化是长期的，是基业长青的根
基，对要做长期打算的公司是非常重要的。举例：资本运作公司——曾经有一家美国造纸公司，他的新老板上任后，
很不重视文化，一下裁员80%，并考虑成本低把工厂搬到中国，因此剩下的员工也没有热情了，原来的系统也不存在
了最后老板只好买掉公司，这对社会（就业机会）和员工都是没好处的。因此只要企业想
认认真真做事、想生长和发展，就需要文化，而它一定是长期积累的。看不见摸不着的文化怎么帮助企业制胜
呢？让竞争对手无法拷贝通过长期实践和研究，只有企业文化才是让竞争对手永远无法拷贝的。为什么不能拷贝呢？因为
每个企业他都有自己不同的特性，企业资金可以借来，因为现在网络发达，企业拥有的信息竞争对手也会有，制度、流程以及人才激励体系都可
以拷贝。但任何公司的人的思想是不可拷贝的，它是特别有自己特点的东西，是无法拷贝但也是最难把握的东西。基业长青的根基
很少有企业从内心认为自己是靠文化制胜的，因为大多数老板往往会被业务赶着，他往往更关注企业的股价、盈利等短期指标，但文化是
长期的，是基业长青的根基，对要做长期打算的公司是非常重要的。举例：资本运作公司——曾经有一家美国造纸公司，他的新老板上任后，
很不重视文化，一下裁员80%，并考虑成本低把工厂搬到中国，因此剩下的员工也没有热
情了，原来的系统也不存在了最后老板只好买掉公司，这对社会（就业机会）和员工都是没好处的。因此只要企
业想认认真真做事、想生长和发展，就需要文化，而它一定是长期积累的。看不见摸不
着的文化怎么帮助企业制胜呢？让竞争对手无法拷贝通过长期实践和研究，只有企业文化才是让竞争对手永远无法拷贝的。
为什么不能拷贝呢？因为每个企业他都有自己不同的特性，企业资金可以借来，因为现在网络发达，企业拥有的信息竞争对手也会有，制度、流
程以及人才激励体系都可以拷贝。但任何公司的人的思想是不可拷贝的，它是特别有自己特点的东西，是无法拷贝但也是最难把握的东西。基
业长青的根基很少有企业从内心认为自己是靠文化制胜的，因为大多数老板往往会被业务赶着，他往往更关注企业的股价、
盈利等短期指标，但文化是长期的，是基业长青的根基，对要做长期打算的公司是非常重要的。举例：资本运作公司——曾经有一家美国造纸公
司，他的新老板上任后，很不重视文化，一下裁员80%，并考虑成本低把工厂搬到中国，因此
剩下的员工也没有热情了，原来的系统也不存在了最后老板只好买掉公司，这对社会（就业机会）和员工都是没
好处的。因此只要企业想认认真真做事、想生长和发展，就需要文化，而它一定是长期积
累的。谈起文化，往往我们会看到很多点，比如我们公司招聘很有特点，很严格，有考试、测评什么的。但如何把
HR的各方面统筹考虑，用一个系统的方法来看待文化在人力资源管理中的运用，把人的行为在这个框架中规范化，是我们今天讨论的重点。
首先让我们看一下这个框架，围绕企业的战略风格，文化建设要重点关注的3个方面，看图一：公司的三种类型：1、成本取胜：麦当
劳2、产品的新颖与主导地位：朗讯3、符合客户特别需求而占据领导地位：翰威特三种类型没有好坏之分，只是策略定位不同。
每个人的性格基本是固定的，但遇到重大突发事件，也会有改变，企业的战略风格也会如此，一个公司只能在一点领先（同类型，如电视），但
并不是说其他方面你就可以很弱。好的公司在一个方面会做到NO.1，在其他两个方面也会在中上，而且你也在不断变化。怎么来判断您所在公司的类型呢？判断依据——同类型产品和服务，你和竞争对手比靠什么赢他？每个公司，员工感受到的文化和客户感受到的是一致的，所以要让员工身临其境感受做公司客户的感觉。下面让我们看看三类公司的一些特征：客户型举例：金牌干洗店，有70年历史，它对客户的信息都有详细的记载，他把你们家有多少人，喜欢穿什么样的衣服，你们家是什么特点，客户来了，他就知道你们家所有跟洗衣有关的信息，只要你去过1次，他的员工就会叫出你的名字。产品型举例：朗讯公司员工都很聪明，产品最好，但价格昂贵，项目往往拖延；鼓励发明创造，付员工的薪酬很好，没有严格的绩效考核机制，底薪占较大比重。微软，引导型消费的产品型公司。经营型举例：DELL的策略就是它不是要开发一个产品或技术，他能在技术成熟后很高效和很好的流程化，以低价格取胜。朗讯是非常产品型的公司，但朗讯也是大力谈客户意识，但决不会象翰维特那样为客户定制产品，也会谈成本，也比起经营型公司一定会弱。在朗讯管理贝尔实验室和管理工厂的系统是完全分开的，贝尔实验室大家的奖金是差不多的。迪司尼也是一样采用两套系统分开管理。让我们来看看以上举的例子是否符合这个规律。那么这套框架体系有什么用呢，根据战略风格就把人力资源的一套体系都联系到一起了，对公司决策起着很好的作用。大公司在进行大的投资时，更应该考虑如何发挥自己的特长，整个框架的每一部分要匹配。当我们进行大的类型转换时，也要根据这个框架梳理每一部分我们可能存在的问题。下面我们就一个框一个框来讲，不同类型的公司如何一步步来建设你的文化。首先，把这些框的涵义解释一下：小结：1、明确我们今天研究的范围和对象，文化是竞争对手无法拷贝的，又是作成百年老店的基础，当然文化确实也很难做，这就要求人力资源工作者从人员招入、培养等一系列工作中都要系统考虑如何建立文化，而不是断断续续的。2、你要了解你企业的性格，不同文化的先进公司的经验移植到你的公司未必合适，因为你们所处系统不同。举例：朗讯贝尔实验室就不能使用GE的绩效评估方式，如果采用GE的严格量化目标，看中过程业绩，就会扼杀一部分创新，因为贝尔实验室是以发明创新为主导的企业，很多是长期才能见效的项目（有些甚至在之初都不太明确目的），贝尔实验室的绩效考核不是很严格，大部分很平均（除重大创新外），很开放和合作的文化，所以朗讯不可能采用严格的绩效衡量。文化的变革不是一蹴而就的。但遇到突发重大事件时，它会有改变。联想的核心价值观都涵盖了这四种关键价值，而且我们还强调了“精准求实”。一个公司是需要平衡股东、客户和员工三者的关系。产品型：文化是不太容易变的，不太关注客户，会听一些员工的声音，更多听股东的要求，注重创新的点子，易发生文化问题。经营型：眼界相对狭隘客户型：开放型文化，关注客户，关注员工，非常重视价值观，文化最不易出问题 |
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