绩效增长模式障碍与误区年度目标KPI战略目标目标时间园饼图目标AimAim1.制定明确的目标PlanPlan1.制定明确的目标鱼骨图电网
2.方法与措施2.方法与措施激励激励战略措施措施Inspirit流程图Inspirit4.激励与处罚精神激励4.激励与处罚Eval
uate评估评估Evaluate3.评估与检讨绩效沟通3.评估与检讨物质激励绩效会议会议纪要表格执行保障在10年之内，我认为我们的
国家应该有责任实现这样的目标，即将人类送上月球，并且让他们能够安全地返回地球。---约翰.肯尼迪战略目标战略方向阶段目标知名企业
的战略方向万科：成为中国房地产行业的持续领跑者阿里巴巴：未来10年，成为全世界最大的电子商务服务提供商联想：成为世界上最领先的
PC公司波音公司：在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带入喷气式时代（1950年）迪斯尼：成为全球的超级娱乐公司麦当劳：成为
世界最佳用餐经验的快速服务餐厅苏宁电器：打造中国最优秀的连锁服务品牌福特汽车：成为世界领先的汽车产品和服务的公司格力：缔造全球依靠
的空调企业，成熟格力百年的世界品牌金蝶软件：成为全球企业管理软件及电子商务服务市场的领导者宇通集团：成为中国一流的以商用车业务为主
业的新兴产业集团康佳集团：成为具有全球竞争力的强势电子品牌阶段目标方向目标现状目标目标马云的梦想:利用互联网科技改变人类生活战略方
向西南第一市政建筑承包及服务提供商建筑工程公司路桥公司承包及服务公司阶段目标2009年2010年2011年行业地位目标增设贵州、
成都分公司长寿地区领先形成集团化管理公司工程招标金额7亿10亿20亿生产产值（确认收入）毛利润率净利润率净利润工程回款年份目标障碍
与误区KPI年度目标战略目标目标传帮带目标AimAim1.制定明确的目标PlanPlan1.制定明确的目标鱼骨图电网2.方法与
措施2.方法与措施激励战略激励措施措施Inspirit时间进度计划Inspirit4.激励与处罚精神激励4.激励与处罚Evalua
te评估评估Evaluate3.评估与检讨绩效沟通3.评估与检讨物质激励绩效会议会议纪要表格执行保障目标清晰了,绩效管理就成功
了一半!明确性关联性激励性严肃性目标制定四大要求哪些目标是明确的？1某餐厅：厨房的破损度应保持在最小2在1/1前减少当前经营
所需的费用3在年前减少由于故障事故而损耗的工时4在年内建立采购三方比价体系5加大对外招聘力度，确保部门用人需求6采取各类方
法提高员工满意度缺乏关联明年必须要降低采购成本才能达成目标，降低采购成本是我的天职要摆脱目前低成本价格恶性竞争的重大措施，就是走
高端精品制作路线总经理财务经理明年要达成销售目标,必须加大老产品的销售力度,多搞促销政策目前的严重问题是主要集中两方面，服务礼
仪和态度,明年必须加大培训力度营销副总人力资源经理激励性严肃性制定目标要严肃认真!下达目标要公开隆重!执行目标要坚决行动！三上三下
，先下后上7二次质询4质询会议1预算5意见下达8目标分解3制定目标6制定目标9述职报告目标签字2动员障碍与误区年度目标KPI战略
目标时间园饼图目标目标AimAim1.制定明确的目标PlanPlan1.制定明确的目标鱼骨图电网2.方法与措施2.方法与措施激
励战略激励措施措施Inspirit流程图Inspirit4.激励与处罚精神激励4.激励与处罚Evaluate评估评估Evaluat
e3.评估与检讨绩效沟通3.评估与检讨物质激励绩效会议会议纪要表格执行保障仪表盘衡量企业经营状况的总体表现关键绩效指标-KPI透过
指标看本质通过本质做管理制定KPI的四大关键1、成果导向2、数字化3、系统化4、赏罚挂钩1、成果导向10-8=2岗位核心价值2、数
字化你不能量化它，你就不能管理它数量/质量/成本/时间营业额/利润产品产量拜访客户的数量市场开拓数量……产品合格率客户满意度废品率
客户退货率……数量质量成本时间实际费用和预算比支出费用额度库存数量……时间节点效率……3、系统化下道工序就是客户原料采购验收入库领
料生产质检营销客服领料单品质检验单产品验收单客户满意度验收单入库单一次合格率计划完成率成本控制率一次交验合格率出库准确
率安全库存量客户满意度客户投诉率一次合格率采购及时率成本控制率入库准确率指标之间整体平衡生产采购财务销售4、赏罚挂钩
员工只会做考核的事情不会做你希望的事情底薪+绩效奖金×KPI达标率销售总监关键岗位职责带领部门员工完成公司年度绩效目标建立销
售制度与流程负责团队绩效辅导与绩效评估沟通负责公司年度销售计划的制定并执行负责客户信息管理以及大客户直接公关负责部门员工培
训关键绩效指标部门销售计划完成率客户满意度生产厂长关键岗位职责组织实施生产计划，保证完成生产任务优化生产流程，提高品质降低成本
建立健全质量管理体系负责组织培训，提高员工技能确保厂区无安全事故发生关键绩效指标生产计划完成率成本控制率产品一次合格率效率：
产量、人均时产量、单位时间最大产量、生产计划完成率…士气：员工出勤率，员工流失率，人均提案改善件数…质量：合格率、质量投诉率、批次
交验合格率…生产安全:安全事故次数；安全生产周期；5S检查…成本：资金周转率；人工成本；每百万产值生产成本…交期：交货及时率,生产
周期…采购总监关键岗位职责采购计划与预算编制建立采购工作流程和制度，监督实施控制采购价格与成本供应链的管理对采购计划和购
货合同的执行和控制关键绩效指标产品一次验收合格率采购成本控制率交货及时率采购KPI类别职责指标采购业绩采购计划的编制与执行，
实现公司采购目标采购量（采购计划完成率）一次交验合格率、采购到货及时性、采购成本降低率、库存周转天数采购制度与流程建设完善供应商管
理体系建立采购三方比价制度采购风险控制采购审计稽核制度制度建设完成率研发总监关键岗位职责新产品立项制定开发预算和研发计划收集和分
析产品市场信息管理协调产品技术新产品跟踪并改进关键绩效指标产品出新率新品上市销售额研发KPI类别职责指标研发业绩研发计划及预算的
编制，收集产品市场信息,实现公司研发目标新品开发数量\研发阶段目标达成率\新品上市销售额研发制度与流程建设建立研发档案管理制度
\优化研发流程研发记录达标率\研发队伍建设财务总监关键岗位职责公司预算控制与管理资金管理成本管理税务筹划财务报告分析内部控制管理
关键绩效指标预算费用控制达标率员工满意度财务KPI类别职责指标会计核算日常会计报表编制报表编制准确率\及时性\差错率预算管理及财
务分析编制企业财务预算\分析预算执行情况\为公司决策提供建议预算费用控制\预算利润达成率\财务分析报告出具及时性资金管理与资本运作
融资计划制定与执行\企业资金管理融资成本降低率\融资计划完成率税务筹划研究国家法律法规,进行合理税务筹划税务成本控制\税务检查合格
率人力资源总监关键岗位职责人力资源战略规划和开发人力资源相关的制定与执行负责公司人才招聘、培训、人事管理薪酬体系设计关键绩效指标
核心人才保有率人均产值招聘专员关键岗位职责分析各部门人才需求，满足人才需求建立人才招聘流程以及有效的招聘渠道负责新员工招聘员工
竞职调查关键绩效指标员工存活率50%新员工到岗率50%培训专员关键岗位职责分析各部门培训需求，组织员工培训建设内部讲师团队，整
合外部专业课程培训反馈评估，改进措施培训资料库建设关键绩效指标培训课程满意度50%培训目标完成率50%人力资源KPI类
别职责指标招聘根据公司经营需要,及时招聘适合的人才招聘到岗率\招聘计划完成率\存活率\招聘渠道建设培训培训计划制定与执行\培训
管理体系与制度建设人均培训时数\培训计划达成率\培训师队伍建设\培训后考核达标率\人均利润薪酬企业薪酬预算制定与管理\薪资发放\
薪资调查薪酬计算差错率\薪酬发放及时性\人工成本控制考核公司考核制度的编制\考核工作具体推进与执行考核覆盖率\考核推进及时性行政经
理关键岗位职责维持良好的办公环境，保障正常的办公秩序上传下达，各项规章制度的落实检查管理公司固定资产使用情况代表企业对外行政联络和
公关企业营业执照年审，企业资质评选 关键绩效指标费用目标90%员工满意度10%行政KPI类别职责指标文秘行政公文草拟、报送
;各类会议的资料、文书行政公文起草及时率;领导满意度政府关系与公共宣传负责安排、协调对外商务接待及各类外联工作领导满意度档案管理负
责档案的收集、整理、归档、保管、借阅及销毁档案管理完整性\归档及时性车辆管理负责车辆使用调度、维护维修及车辆耗油、保险等管理服务满
意度\车辆维修成本控制\安全事故次数固定资产管理制定固定资产管理制度,对固定资产实施管理固定资产帐卡物相符;固定资产损失案例讨论分
析司机绩效考核表序号考核项目考核内容张三李四王五钱六赵七刘八1服从意识不服从上级安排，顶撞上级或与部门同事争吵，每发现一次扣10分
2工作态度服务态度恶劣，遭到乘客投诉，每发现一次扣10分3车辆卫生车辆日常保养不干净，有异味，每发现一次扣
5分4行车安全不遵守交通规则，每违规一次扣10分。发生有责事故一次，扣20分。5维修保养不爱护车辆，在维保
期内有维修记录的，每次扣10分；6车辆管理不详细填写出车单，无故不交出车单，每发现一次扣10分。7私自出车
，每发现一次扣10分。8费用控制行车路线不熟悉，出现转圈、绕弯等现象，每发现一次扣10分不注意节能降耗，油
耗超过平均值的，每超过10%扣5分。合计驾驶员考核挂钩办法：方案一：底薪+出车公里数提成×油耗系数备
注：油耗系数公式为：（1）核定每百公里油耗标准（2）若每月综合油耗，低于标准值（公里数×标准油耗），则按照1.1的系数；超过按照0
.9计算方案二：底薪+出车公里数提成+油耗降低额提成（超过没有，若超出标准油耗10%，须由驾驶员自行承担）星际驾驶员评估：1、综合
车况、油耗、安全等是资格标间2、以服务的满意度作为评分标准（内部打分形式）3、星际驾驶员给予星际挂牌，工资增加200元驾驶员关键岗
位职责：安全出车车辆定期保养服务规范、标准关键产出：以最低的成本，把客人安全、快捷地送达目的地常用绩效指标1、出车公里数2、到达及
时性3、油耗4、车况（维修保养）5、安全6、服务满意度1、第二天开场，分享昨日体验（可以深入到企业操作层面的）每组2分钟，共15分
钟。2、讲解：战略目标—年度目标—员工目标—考核方案3、组织要发展壮大，必须思考战略问题。绩效管理的源头也是起源于公司战略目标。1
个好的战略目标对员工（尤其核心团队）是一个事业的激励。企业三类人，三条线。4、不是帮你理战略，而是帮你描述战略目标！5、案例：浙江
托斯卡纳给阿玛尼做代工，长期以来赚取加工费，在生产、技术上没有任何问题，老板是意大利华侨！公司核心管理层经过讨论提出一个战略目标，
5年内要打造出中国的世界服装品牌（对团队的激励性很大）一个好的战略目标应该具有：目标清晰性（内容、时间清晰）+挑战性+激励性。美国
国家航天局2万民科学家，花费了10年时间，机型了无数次实验，最终将人类送上月球。战略目标=战略方向+阶段目标简介战略方向的特点：1
句话；2清楚定位；3激励性（吸引他希望吸引的人）制定方向（方法）：未来3/5年，在行业，区域，提供产品（或服务），以获得
市场地位以终为始,由远而近,动态思考!!梁伯强:非常小器,小小指甲钳,卖到世界第一(我为世界剪指甲)我们的客户:绝味鸭脖
,要做中国卤质休闲第一品牌,1年能卖10个亿.2012年20亿销售额，门店5000家2011年15亿销售额，门店4000家201
0年12亿销售额，门店3000家德州扒鸡:就做一只鸡!1692:198元一只,供不应求.最好是图片，大池塘和小池塘（大池塘
的小鱼，小池塘的大鱼）小池塘的大鱼VS,大池塘的小鱼小王战略：在一个种类、一个区域、一个产品做到第一小指甲钳梁伯强！曾经有一
个台湾商人希望找马云合作，马云问他，你们公司有目标吗，对方回答“有，我们的目标是赚到20亿人民币”。马云又问‘那你们的员工知道你们
的目标吗。商人回答“员工不知道，只有公司的高层才知道”。然后马云说，阿里巴巴有个目标，就是让天下没有难做的生意，阿里巴巴的每个员
工都知道这个目标，连我们的清洁工阿姨，门口的保安，食堂的师傅都知道。有了这个共同的目标，公司上下才能一心，朝着这个共同的目标奋斗。
大家不会对各种各样的事情抱怨，因为我们有着共同的理想。现场提问，各位在设定你的企业目标的时候，是怎么设置的？（请计算一下你的目标年
增长率？在15%以下的请举手；15%-30%的请举手；在30%以上的请举手）现场提问以下，你的企业目标为什么定的是8%？为什么你的
企业目标比去年还低？为什么企业绩效指标难找？为什么职能部门难考核？是因为你每天都不知道他们在干什么？？目前企业设置年度目标的问题：
1、高层几个人定目标2、设置一线部门目标，职能部门目标不清晰，相互间逻辑关联不紧密3、设置目标的过程，是体现心态、提升管理能力的
过程！设定目标是一种心态！（不好高骛远，要脚踏实地+挑战自我的心态）设定目标也是一种能力！（差异太远，不现实）设定目标更是一种激励
机制！大跃进，人有多大胆，地有多大产？设置高射炮目标没有任何意义，也造成大家对目标的随意感！反正完成完不成都无所谓！通过刚才的游戏
，我们看的出来，目标设定要在一定的限度范围内，要有挑战性，但又要切实可行。为何战略目标后面要跟年度目标,而非指标?明确是指：目标的
量化、有责任人、明确时间节点（举例：人力资源部的年度目标，及时提供符合企业需要的人才）挑战是指：目标要跳一跳够得着（没有挑战的目标
就没有大步前行的动力）挑战是个什么概念，就好像考试，你现在是50分，明年目标定到80分，是挑战，你增长了60%；如果你现在做到了8
0分，你到90分，增长了12%，也是挑战；如果你现在是95%，你到98%，增加了不到4%，但挑战却非常大四性背后体现的是：设定目标
是一种心态！（不好高骛远，要脚踏实地+挑战自我的心态）设定目标也是一种能力！（差异太远，不现实）设定目标更是一种激励机制！大跃进，
人有多大胆，地有多大产？设置高射炮目标没有任何意义，也造成大家对目标的随意感！反正完成完不成都无所谓！通过刚才的游戏，我们看的出来
，目标设定要在一定的限度范围内，要有挑战性，但又要切实可行。目标的制定是结果导向的过程管理！是方向而非目标！所谓明确性是指:上下
级对该目标的理解没有歧义.解决目标设定明确性问题:目标制定要符合:时间\质量\数量\成本(多快好省),明确时间点\量化\
责任人!)尽量用数学管理,不是用语文管理!杜绝形容词管理!目标设定过程不激励:挑战=能力的挖潜(挖潜能)；挑战不等于吹牛!
可以结合游戏进行讲解。1、挑战性不等于大跃进！不等于凭空捏造！中国很多企业定的目标下属很少完成，完不成也没有处罚！销售额突破150
0万，今年提出要突破5000万，但是对销售人员没有激励性？（每年达成都有额外的奖励和激励性，都能到各地去玩）“我后来发现很高的
目标是可怕的，必然会违背经济规律，会让自己浮躁，让企业大跃进。十年前提口号，百亿计划，第一大等等，本来是激励员工的，但后来把自己也
骗了！”-史玉柱2、国美黄光裕，提出的目标从来都没有人达成过，号称是30%的把握就做挑战=发挥潜能。2010年开始，国资委对
央企全面实施EVA考核，也就是企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。将企业从创造利润的观念转向创造价值的观念！你是在创造价值还是
在破坏价值！现场提问，各位在设定你的企业目标的时候，是怎么设置的？（请计算一下你的目标年增长率？在15%以下的请举手；15%-30
%的请举手；在30%以上的请举手）现场提问以下，你的企业目标为什么定的是8%？为什么你的企业目标比去年还低？现场可以继续提问:目
标定成什么样才叫具有挑战性?(黑龙江贸易企业案例,翻了一倍)挑战性目标:20%达成可能!60%达成可能性是考核目标!企业制订
目标不是1个,而是2-3个.高层重视不严肃；基层严肃不重视！！严肃性是指：制定目标是件非常严肃的事情，梦想可以高远，目标必须脚踏
实地。执行目标也是件严肃的事情，不能轻易变动。尤其是做的不好的时候，目标不能轻易变动严肃不重视某房地产企业，2009年因宏观管控，
企业年初制定的28亿目标完不成，老板问是不是调目标？不调目标！100%完成28亿，40万年薪现调整为：完成90%时，年薪40万如果
达到100%，可以达到50万如果调整目标，就容易效仿，最终不去挑战这个目标！好了，就不要轻易动（高层重视不严肃，底层严肃不重视）湘
鄂情案例：老板的目标经常变动！现场提问，各位在设定你的企业目标的时候，是怎么设置的？（请计算一下你的目标年增长率？在15%以下
的请举手；15%-30%的请举手；在30%以上的请举手）现场提问以下，你的企业目标为什么定的是8%？为什么你的企业目标比去年还低？
为什么企业绩效指标难找？为什么职能部门难考核？是因为你每天都不知道他们在干什么？？目前企业设置年度目标的问题：1、高层几个人定目标
2、设置一线部门目标，职能部门目标不清晰，相互间逻辑关联不紧密3、设置目标的过程，是体现心态、提升管理能力的过程！设定目标是一种
心态！（不好高骛远，要脚踏实地+挑战自我的心态）设定目标也是一种能力！（差异太远，不现实）设定目标更是一种激励机制！大跃进，人有多
大胆，地有多大产？设置高射炮目标没有任何意义，也造成大家对目标的随意感！反正完成完不成都无所谓！通过刚才的游戏，我们看的出来，目标
设定要在一定的限度范围内，要有挑战性，但又要切实可行。绩效管理的定义：仪表盘，－看到这些数据就能够看到企业成果，掌握风险。１、企业
发展的四个阶段２、仪表盘３、量化成果4、指标的导向性讲解指标与目标、岗位职责的关系！制定KPI三大思维:讲解指标与目标、岗位职责的
关系！任何岗位都要追求成果导向！开源看收入，花钱的看成本，其他部门看流程＼品质＼效率．大成果，小收获！先明确岗位的核心案例：正兴
钢圈贵州公司:增长率指标(单价数量)单价固定,提高数量(老客户市场占有率),对客户进行分类;A最重要,原来300万,现
在如果增加,做激励,提成增加几个点.永远要抓成果.案例2:解决单店增长的盈利机制管理者的三个境界：眼中无数＼眼中有数＼心中有数
可以从四个维度上进行量化!也是工作的多\快\好\省.可以讲几个案例1\数量(销售额)ＫＰＩ来自于流转单！维修的及时性.生产
部机器坏了,向设备部提交维修单,维修部立马区分是ABCD哪一类,然后给员工派单,员工拿单后去维修，维修结束车间主任签字。结果月
度考核统计，作为薪酬计算依据。指标的数据来源直接来自于工作流程中，尽量避免纵向人为打分服装门店：品牌部门如何考核？原来采取打分方式
！品牌部门的价值在哪里？原来提出品牌美誉度，但很空，而且要请第三方，数据也不知道准不准品牌部门设计图纸出不来！延期2个月，免租期结
束，企业付出成本内部客户：工程部希望按期提供图纸；工程部客户营运部，不能出现返工；品牌部是拓展部的客户，必须给出详细信息。后道工序
评估前道，看时间进度！做制表的系统思维，营运给工程打勾。指标之间必须相互支持\协调与合作.透过指标看本质,通过本质做管理!服装
企业：1.6亿：直营、加盟有多少！拓展要制定详细的计划，合同签约的时间点！工程部门要设定详细地计划！营运部需要多少个店长，何时到位
！打版、设计、采购的目标也要很清晰！底薪＋奖金ＫＰＩ达标率底薪企业根据自己情况来调整，可以把工龄等放进去。奖金来源看成果创造。第
一种方式，针对行政后勤以固定基数来考核；第二种方式以提成方式来进行，置于按照收入、毛利还是计件，都是提成。KPI指标的上下限！上封
不封顶，下保不保底？（看成果导向，看价值创造）你价值创造越大，拿的越多。金夫人婚纱：成立网络销售部门，低底薪＋高绩效（网络增长率，
比如增长３％，５％；奖金基数1000）底薪+网络增长率达标率，做了个上封顶，下保底。如果上不封顶，可能造成不公平。上封顶1.5倍
；下保底，能拿到80%，800元）加入你做了30万，跟公司整个创造价值3万元，但你拿的太多就可能影响其它人。低底薪+高绩效趋利避害
(利-高绩效;害,没有成果一切为0);追求快乐,逃离痛苦绩效奖金-财务指标；KPI-管理指标底薪如何设计：职位补贴、工龄工资
等绩效奖金来源：奖金来源看成果创造。第一种方式，针对行政后勤以固定基数来考核；第二种方式以提成方式来进行，置于按照收入、毛利还是计
件，都是提成。行动公司：绩效提成＊预算达成率＊核心人才保有率（管理指标达标率）总经理－净利；副总经理－毛利；销售总监－销售回款
（团队业绩达标率）财务总监－固定底薪＋奖金ＫＰＩ达标率KPI指标的上下限！上封不封顶，下保不保底？（看成果导向，看价值创造）你价
值创造越大，拿的越多。金夫人婚纱：成立网络销售部门，低底薪＋高绩效（网络增长率，比如增长３％，５％；奖金基数1000）底薪+网络
增长率达标率，做了个上封顶，下保底。如果上不封顶，可能造成不公平。上封顶1.5倍；下保底，能拿到80%，800元）加入你做了30万
，跟公司整个创造价值3万元，但你拿的太多就可能影响其它人。1\生产业绩方面:批次交验合格率(某制药企业);2\安全生产(分不同的-
安全事故发生率\安全检查次数\安全上岗培训)3六道工序人才培养(政策激励\内训师激励\外部寻找供应商培训\退休返聘)效率方面的
案例：机器自动化，流程改进（福特流水线生产）质量：丰田汽车成本：格兰仕交期：厨房上菜安全：煤矿企业士气：员工流失率（淡季裁人
，旺季找人）影响以上指标的关键因素：1、生产计划安排的准确性（生产量、进度、最大产能-机器、人工）2、产能峰值（机器、人工最大产能
）3、质量稳定性生产部的关键产出：价廉物美（以最低的成本提供数量最多的高质量产品）1\库存周转天数(樊文花案例)2\采购风险控制
+制度建设供应商名录（合格供应商名录，供应商管理体系，总部谈判，供应商资信评估）全球集中采购（所有的大公司都可以-比如订宾馆，酒店
，惠普的就相当的便宜）三方比价（重大采购三方比价制度，3+1制度）风险控制（采购员的违规及风险控制，采购员轮换体系，采购审计稽核制度的建立）选\评\购分离!(选择供应商、评估、采购实施分离）采购过程管理：吃回扣现象供应商管理三方比价制度海尔对全球上千家供应商评估，要求6西格玛管理！也可谈金茂的独家供应商！先定关键绩效指标,定量指标基本应围绕采购交期、采购价格、采购成本、库存材料周转率定，定性指标有：对供应商的考核执行情况、安全库存的执行情况、服务态度、服务意识；注意定量指标不应超过三个，超过太多，考核取数繁琐，具体取那几个指标，建议你与部门成员商量后再和公司领导商量，结合公司发展和定位定比较适合！具体数据如能取得同行业界的客观数据较好，如不能，取自身的历史数据，如采购部去年和前年的指标执行情况，作一个对比，在可行的基础上设定，如去年的采购交货及时率为65%，今年你可定个68%或70%，原则是你能努力就可以达到的，不要设个太高的花哨的实际却远远达不到的数据，考核就失去了意义，你也就没动力了！也不要设太低的指标，因为公司领导肯定是要求你要进步的，不可能一年一年落后！1\介绍金茂英泰公司的招聘渠道建设1\介绍金茂英泰公司的招聘渠道建设驾驶员考核设计：（1）从要我做，变成我要做以前的考核方式是倒扣分！只有扣没有奖！员工不愿意出车！每次出车队长求这个求那个！后来改变考核方式：以出车公里数提成！员工都愿意跑长途！（2）驾驶员工作的“多快好省”多-公里数快-准电率好-车辆保养状况省-成本（油耗+维修） |
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