五、成绩商/供应商管理制度4）对于大型承建商集团公司，其下属往往多家管理相对独立的分公司，因此，考察应主要针对拟与我司合作的下属分公司
进行，进入QDSS名册的也仅限于该分公司。5）对于挂靠的情形，不仅应考察挂靠人的资金实力、工程管理能力、诚信记录、工程业绩等，
还应考察被挂靠公司的资质、资金实力、企业信用情况以及与挂靠人的合作情况、合作模式、支持力度等。6）新引进承建商/供应商在2年内
未参加公司任何投标的，需重新安排考察。第页五、成绩商/供应商管理制度4、履约：有下列行为的，须评定为不
合格承建商/供应商：1）在投标过程中被发现有违规行为；2）在中标后弃标的；3）已进场施工却中途退场或已没有意向合作的；
4）在合作过程中发生恶意讨薪或发生任何法律诉讼的。第页五、成绩商/供应商管理制度5、未考察先行投标1）对于合
同金额预计＜100万元的招标，未能及时安排考察的单位，可以先行领取招标文件并做好投标准备工作。但在回标之前，合约管理部必须组织完成
考察工作。对于考察不合格的单位，即时通知对方中止投标。2）同一项招标，未经考察先行投标的承建商/供应商不得超过2家。3
）对于合同金额预计≥100万元的招标，不得未考察先行投标。第页六、统一合约模式1、总包＋专业分包2、无图发标、有
图定判3、付款比例：不得超过90％，建议为80％4、价格浮动：除钢筋主材按市场价浮动外，其余所有综合单价包干5、开办费
：模板、脚手架都放入工程量清单6、对于供应给多家承建商的甲供物资，需分别签署物资采购合同，与相应的工程合同一一对应。7、甲
供物资出现节约或超供的处理方式，应在工程合同中进行约定。一般来说，超供的部分加收一定比例的管理费，节约的部分按不超过50%的比例计
算补款。第页七、工程合同议标、定标规则1、议标单位选择1）合同金额超过100万的招标，不得实行“开标即定标”
制，必须组织一次或多次议标后，方可定标。2）每次选择议标单位的数量，原则上不得少于投标单位数量或上次参加议标单位数量的5
0%。3）议标单位的选择，应以标价为顺序，不得跨越标价顺序人为地挑选投标单位安排议标。第页七、工程合同议标、
定标规则2、定标原则1）无因降价：“大幅度”的定义为降低绝对金额超过100万元且相对比例（以首次修正投标总价为基数）超
过5%。2）议标单位出现无因加价和无因降价的，无中标优先机会。3）中标机率：不得超过40%。第页七、工
程合同议标、定标规则3、禁止的行为：1）禁止同一总包单位在同一地区公司连续中标3次或以上；2）任何情况下都绝对不允许没有经
过定标程序就先行开工，也不允许以施工准备为由，现行进场造成既成事实；3）不接受在议标过程中，随意增减其报价以让其达至合适中标价
；4）不可以对某些比较有竞争力的投标单位，以挂靠或没实力为理由简单拒绝；5）不能接受对新引进QDSS横加理由拒绝；6）
不能出现所有投标单位报价最终结果几乎全部相近；7）避免在某一项目中各类工程合约完全由同一家承建商中标。第页谢谢！
中海宏洋合约管理制度解读完毕！第页2012年01月中海宏洋合约管理制度解读中海宏洋发展管理部中海宏洋合约管理制度共
分5个部分一、成本管理制度二、招标管理制度三、合约管理制度四、物资采购管理制度五、承建商/供应商管理制度六、
统一合约模式七、工程合同议标、定标规则第页编制依据1、《合约成本管理执行法则十四条》2、《地区公司工程合约
管理制度》（2008年5月）3、《中海地产物资采购管理制度》（第二版，2009年4月）4、《中海地产集团有限公司招标管理办
法（试行）》5、中海地产集团后续颁发的管理细则、通知、规定等第页成本管理的思路：全过程管理688：三级管
控，集团管“一头一尾”，区域管“一头一尾＋中间”81：两级管控，强调“主动控制、过程控制”第页一、成本管理制度
1、管理职责：在总部成立全过程成本管理小组，负责统领中海宏洋各项目的成本管理工作。财务资金部是全过程成本管理小组的日常办事机构
。总部发展管理部负责建安成本（含保障房）、土地合同中未含的大配套成本、勘探测绘费、环境评估费、报建费用、工程管理费
以及经济技术指标的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。地区公司财务资金部负责牵头本公司的成本管理工作。第页一、成
本管理制度2、成本科目：在建安费用中增加二级成本科目“卖场”，售楼处/样板房的实体建设费和装修费不再列在营销费中，改由合约部
监控。保障房和市政大配套成本列在建安费中进行测算，但科目归口为地价中的基础设施配套费。说明：“户内装饰”的内容为批量
户内精装修，不同物业类型再从科目下进行划分，不得将户内装饰拆分到各物业类型中。物业管理用房的装修列入其所在的物业类型中。第
页一、成本管理制度3、目标成本：三个阶段定位阶段（V2.1版）：与《项目发展纲要》同时上报；方案阶段（V3.1版
）：方案定稿后15个工作日内上报；施工阶段（V4.1版）：第一个总包定标后15个工作日内上报；说明：a.每个阶段都需
要上报建安成本预测明细表及盈利预测表；b.原则上，下一版的成本目标应低于上一版的；c.如增加批量精装修等原因需要追加目标成本，
需重新进行项目盈利预测。第页一、成本管理制度4、过程监控和预警：每月编制合约成本月报，对项目成本进行动态监控；
三级预警：橙色、红色、黑色。第页二、招标管理制度1、招标文件评审：分判合同金额预计超过100万元的，必须评审
。2、投标单位：第页招标金额投标单位数量预计≥100万≥4家总包工程建筑面积≥5万m2或招标金额预
计≥1,000万≥6家总包工程建筑面积≥10万m2，或招标金额预计≥3,000万≥8家二、招标管理制度3、开标
：开标人员：合约主管领导、合约部经理和经办人、财务部负责人。带样板投标：先确定样板，直至所有投标样
板均满足要求后，再开经济标。带设计方案投标：先确定设计方案，直至所有设计方案均满足要求后，再开经济标。4、议标
：大额分判工程的议标，建议合约主管领导应参加。第页二、招标管理制度5、定标：定标记录应在定标会上当场手工填制并
签字。合同金额≥100万元的暂定总价合同，定标后应上报总部发展管理部核定暂定总价后，才能签发中标通知书。中标通知书由总经理
签发。6、扩标：扩标金额原则上不得超过原合同金额，且累计不得超过100万元。第页二、招标管理制度7、小额工程及
物资采购招标合同金额预计＜20万元的工程及物资采购招标，无须上定标会，由合约主管领导确定中标单位并签发中标通知书。8、零
星采购招标工程急需使用，且金额预计＜5万元物资采购，可直接议标；金额≥1万元的，应签订书面合同。第页二、招标
管理制度9、需总部参与审批的事项：1）大额合同招标采购包括：总包工程招标、预计合同金额≥500万的工程招标、预计合同金额≥2
00万元的物资采购。投标单位审批；每一轮回标后，将《开标书》、相应的评标分析以及拟定的议标单位名单报总部发展管理部备案；
最终的评标报告经总部发展管理部审核后，由集团总裁召集定标会议；《大额合同中标单位审批表》应不迟于定标会后第二天交总部发展管理
部、副总裁、总裁审批。第页二、招标管理制度2）招标金额预计≥100万元时，新引进的投标单位在第一次参加投标时，
应报总部发展管理部审批。3）金额≥200万的合同，总部参与合同评审。4）任何招标采购的中标价超过所对应的成本控制限额的
，地区公司应将定标结果报总部发展管理部备案，并附原因说明及后续应对措施。第页三、合约管理制度1、工程款支付：根
据工程形象进度计算当月累计进度款，当月工程款＝当月累计工程款－上月累计工程款单笔金额≥100万元的工程或物资款支付，报总部
发展部审批。第页三、合约管理制度2、工程变更管理1）工程管理指令：设计变更指令发给项目部，以工程管理指令的形
式发给承建商；不要一份工程管理指令同时致多家承建商；项目部签发的工程管理指令或其它正式函件的内容不应涉及：价款确认、合同解
释、承建商违约行为判定等越权内容。对于涉及双方合同责任界定、索赔与反索赔、承建商之间相互索赔的正式函件，可能引起加重或减轻承建商责
任等事项的，应事先征询合约部意见；工程管理指令应按月统计，按合同分类。第页三、合约管理制度2）工程管理指令的评审
设计变更评审：详见规划设计部的相关制度文件项目部发出的工程管理指令评审新增项目价款预计超过20万元、且与原
分判工程无必然联系、在施工工序上无依附关系的，应优先考虑通过招标程序来决定价格和承建商。第页单一指令审批权限预估
金额＜2万元项目经理签发2万元≤预估金额＜5万元合约主管领导审批5万元≤预估金额＜20万元总经理审批20万元≤预估金额
＜50万元合约分判评审小组审批预估金额≥50万元报总部发展管理部审批三、合约管理制度3）指令完成确认一份工程管理指
令对应一份指令完成确认单；如果根据指令及所附图纸可以计算出变更的工程量及变更费用的，则《指令完成确认单》可无需注明工程量；
如果根据工程变更指令不能计算出变更的工程量和变更费用，则应及时到现场核实工程量，承建商应将核实的工程量填写在《指令完成确认单》中，
必要时用图示、照片的形式加以说明。任何变更确认均应避免以点工或台班计算。第页三、合约管理制度对于因任何原因而返工的
项目，必须详细说明返工程度及材料损耗数量，注明返工原因，对于承建商提出的材料“全部损耗”必须特殊说明(如损耗的材料是否可以在今后重
复使用等)。对于可继续利用或可变卖的材料，签证意见需要说明具体的处理方式。《指令完成确认单》的签署仅代表对指令完成情况的事实确
认，并不表明由该指令造成的费用增加全部属于业主的责任。如果根据合同或现场有证据表明，承建商对该指令造成的费用增加负有全部或部分责任
，则业主有权不支付或部分支付该费用。《指令完成确认单》中的数量均不代表是业主确认的最终数量。在工程变更价款审批时，只要有真实可
靠的证据、或经计算可以得出新的数量，则承建商须无条件地承认新的数量。第页三、合约管理制度4）工程变更价款的审核审批
权限每一份《工程变更价款审批表》对应一份工程变更指令和变更指令完成确认单。合约部在进行工程变更价款审核时，应先根据
合同判断是否属于承建商的责任，并对工程量及单价的合理性做出审核。涉及减少合同工作和合同责任的工程管理指令，合约部应及时完成变更价
款审核，并在当期工程进度款中扣除。第页单一指令审批权限变更价款＜2万元合约部经理审批2万元≤变更价款＜5万元
合约主管领导审批5万元≤变更价款＜20万元总经理审批变更价款≥20万元合约分判评审小组审批三、合约管理制度5）大额增
补：固定总价的工程合同，其增补的变更价款累计超过100万元，如果需要中期付款，应报总部发展管理部审批，经审批后的变更价款才能
办理款项支付。就单个合同而言，每个合同的大额增补原则上只能审批一次。暂定总价的工程合同，在转为固定总价合同之前，不得确认增补变
更价款。第页三、合约管理制度3、结算在结算审核之前，合约部应首先要求项目部对合约内工作完成情况进行核实并予以说明
。承建商使用的甲供物资数量需要由合约部、承建商、供应商三方签字确认。任何合同结算超出合同额≥200万元、或大额合同结算超
出合同额≥10％的，地区公司合约部先与承建商达成共识，但应声明并非最终结算金额，报总部发展管理部进行专业层面审核后，再由地区公司根
据审核意见与承建商作最终确认。第页四、物资采购管理制度1、地区公司自行采购的物资1）甲供：由地区公司经过招标确
定物资的品牌和价格，并直接与供应商签订采购合同。该方式适用于设备类采购合同。2）甲指乙供：由地区公司经过招标确定物资的品牌和
价格，但由接收物资的承建商与供应商签订采购合同，或者由地区公司、接收物资的承建商与供应商签订三方采购合同。该方式适用于材料类采购合
同。第页四、物资采购管理制度2、集中采购的物资1）集采物资的采购合同价格由总部确认后，地区公司签订采购合同；
2）集采物资自行采购如果地区公司经过调研评估后，确定自行采购可以有效降低成本，则可向总部发展管理部提出申请，经批准后进行招标
采购。在定标前，地区公司须向总部发展管理部上报招标结果，由总部发展管理部对比集采物资价格后，再通知地区公司定标意见。不论合同金额大
小，地区公司不得擅自定标。定标后，地区公司应将定标资料报总部发展管理部备案。第页四、物资采购管理制度3、甲供物资的合
同管理1）物资卸货：除供应商负责安装的物资以外，如工程合同和采购合同未作规定，则卸货责任方规定如下：建筑材料、装饰性材料及
设备，除洁具外，由承建商卸货；洁具由供应商卸货。机电设备由供应商卸货。以上卸货责任如相应合同中有明确约定，则按合同约定执行
。第页四、物资采购管理制度2）接收：承建商应提供甲供物资接收人员姓名、职务、联系方式、签名式样及承建商项目部印章式
样。3）合同结算采购合同在供货完成后两个月内办理结算手续，合约部计算出供货数量、合同金额、承建商领用数量，并与供应商、承建
商共同签署《物资合同结算确认表》。根据签署的《物资合同结算确认表》，合约部和供应商办理结算手续，双方签订《结算协议书》。第
页四、物资采购管理制度4、甲指乙供品牌1）对于价值大的、或者对工程本身质量、或者对完成效果有较大影响的乙供物资，地区
公司应限定3个及以上的品牌范围，由投标单位自行选择。对于钢筋、水泥、砼、砌体，无需提供样板；对于防水材料、保温材料、屋面瓦
、门窗五金配件、开关插座面板、涂料等，应要求投标时报送样板。如果同一品牌内包含多种档次或规格的系列产品，须予以明确。2）禁止指
定唯一品牌的甲指乙供形式。第页五、成绩商/供应商管理制度1、QDSS名册分为四类：新引
进（N）、合格（Q）、垄断（A）、不合格2、各地区公司QDSS名册建立时，已与公司建立合作关系的在建工程合作单位、自动获得QDSS资格；曾经合作但无在建工程的合作单位、则应针对其已完成的合同进行《承建商/供应商履约情况评价》、视评价结果列为合格或不合格之列。第页五、成绩商/供应商管理制度3、考察：1）资料预审，重点包括：公司概况、营业执照（经营范围、注册资本）、资质证书（资质等级、年检情况）、公司组织架构、近三年的业绩、当前业务状况等。2）对承建商的考察重点：公司办公场所、材料设备基地（如有）、在建工程（优先选择与拟建工程类似的）、近期已完工的类似工程。对于需要在工厂制作半成品的专业工程（如木门、铝门窗、栏杆、橱柜等），还应该考察其工厂，以了解生产技术装备、生产工艺、材料品质、生产能力、生产管理水平、成品包装和运输等情况。3）对供货商的考察重点：公司办公场所、工厂、产品所应用的项目。如果产品是当地知名品牌且厂址在外地不便考察，则重点考察产品在项目中的应用情况及客户反馈。第页 |
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