全面预算管理指导手册一、全面预算知识简要介绍全面预算概述全面预算的实施全面预算概述全面预算的实施目录企业家的三大问题如果回答“是”目标是否明
确个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度战略是否正确明确的业务定义竞争优势的来源可持续性增长率资源创业者的角色组织
结构战略能否执行如果回答“否”…战略决定生存执行决定利润战略落地工具项目战略业务财务人力输出公司决策层战略规划公司经营部门业务计划
财务部资源获取及配置人力资源业绩考核与评价四位一体、融合发展，开展全面预算企业核心管理模式让全面预算为企业创造价值全面预算管理的
起源美国杜邦公司，创办于1802年7月，早期是制造火药的工厂，现在是世界第二大的化工公司。1902年，杜邦是一家有家族控制的、专
门生产炸药的大公司，其采购、销售和遍布全国各地的40多家工厂却效率低下，一盘散沙，面临着解体、倒闭的威胁。当时，杜邦家族中三位年轻
的表兄弟接掌“帅印”，在嗣后几年中建立起按职能划分的组织结构，创造投资报酬率分析体系，利用经营预算（包括现金预算）和资本预算卓有成
效地将财权和监督权集中起来，成为整合纵向型集团公司的典范。美国杜邦公司位于特拉华州威明顿的杜邦大厦一、全面预算管理概述：1.1
全面预算管理需要具备的观念1.2预算管理是企业管控重要组成部分任务、愿景公司战略目标业务规划……年度目标经营计划目标预算预算管理
经营管控财务管控战略与目标计划与预算企业集团管控绩效与薪酬执行与分析绩效管理组织机构绩效绩效反馈薪酬激励预算执行预算控制经营分析预
算责任报告…….1.2.1全面预算管理是上承战略下接绩效的重要管理工具1.2.2全面预算管理的框架体系1.3全面预算管理的作
用具体化数量化明晰化1.3.1全面预算管理作用的三个层次1.4.1全面预算管理的主要内容1.4.2企业预算的内容和分类销售预
算期间费用预算存货预算生产预算销售费用管理费用财务费用资本预算直接材料预算直接工资预算采购预算制造费用预算筹资预算销售成本预算产品
成本预算现金收支预算预计现金流量表预计损益表预计资产负债表长期规划1.5全面预算管理的实施的前提坚持预算审批一把手工程预算委员
会预算执行、考评机构树立预算权威性1.5.1全面预算管理成熟度演化发展的模型1.5.2全面预算管理推行1.6预算管理的组
织序号项目备注1预算决策机构预算委员会2预算组织机构总裁办、财务部3预算执行机构预算管理小组各部门经理、预算员4预算监控机构财务部
、审计部5预算考评机构人力资源部、财务部预算小组成员一、预算管理委员会组长副组长成员二、预算工作小组组长副组长成员各部门二级
负责人一级部门负责人具体单位直接责任人预算员总裁办财务中心行政审计部人事部目录全面预算概述全面预算的实施※全面预算管理体系构成总图
※※全面预算管理体系的框架全景图战略战略规划业务业务计划财务预算编制人力绩效考核2.全面预算管理的实施环节战略规划年度运作计划预
算编制与审批下达预算执行与分析预算考核评价2.全面预算管理的实施环节战略规划年度运作计划预算编制与审判下达预算执行与分析预算考核
评价2.1.1战略规划的结构与内容2.1.2战略规划与预算的关系2.全面预算管理的实施环节战略规划年度运作计划预算编制与审判下达
预算执行与分析预算考核评价2.2.1年度运作计划与战略规划、预算的关联图2.2.2年度运作计划与战略发展规划、部门年度计划编
制的要点其核心：全面预算其精髓：收益最大化效率最大化2.2.2年度运作计划的内容年度经营方针和目标；主要经营管理业绩指标及计划；
为达到目标的实施举措；影响经营计划完成的主要风险及对策。2.全面预算管理的实施环节战略规划年度运作计划预算编制与审批下达预算执行
与分析预算考核评价2.3.1预算的编制原则2.3.2预算编制方法与要点预算种类方法要点固定预算适用于固定成本费用预算的编制。
固定成本费用的划分。弹性预算适用于变动成本费用预算的编制。变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编
制。增量预算适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制。合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因
。零基预算适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制。使用周期不宜过短，否则会增加工作量。定期预算适用于固定资产、部门
费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制。合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量。滚动预算适用于定期预算以外的指标预算的编制。
通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作。确定预算适用于预算期稳定的预算指标编制。合理使用此方法，可以减少预算编制工作量
。概率预算适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制。运用加权平均方法计算期望值。2.3.3预算的编制方式2.3.
4预算的编制程序2.全面预算管理的实施环节战略规划年度运作计划预算编制与审判下达预算执行与分析预算考核评价2.4.1预算监控
的目的跟踪目标完成和资源使用情况；掌握内外变化和报告差距分析；寻找产生差距的原因；落实责任归属；制定改进措施。2.4.2预算的监控
的内容2.4.3预算监控的层级2.4.4预算管理差异分析的程序2.4.5经营分析与“预警驾驶舱”2.4.6全面预算管理
的调整2.全面预算管理的实施环节战略规划年度运作计划预算编制与审判下达预算执行与分析预算考核评价2.5.1全面预算与绩效管理的
关系2.5.2全面预算考核评价的作用2.5.3全面预算管理考核评价的内容及关键点2.5.4预算考核评价机构及其职责预算考评机
构财务部总裁办人力资源预算考评机构的职责※预算管理与企业生命周期相匹配※※全面预算的理想模式※预算管理的特点确保与资金有关的业务
活动受控于预算1、以货币计价的一切资源均为预算控制对象（全面性）；2、只有纳入预算的资源才可进入运作（唯一性）；3、进入运作
的资源应接受事先审核（事前控制）；4、跟踪重要投入资源的过程和产出（过程控制）；5、重要性控制：80/20原则；6、预算是边
界约束下的预期；预算编制过程就是资源配置过程；预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制）。预算是成就，是帮助其他部门完成目标
1、在过程中修正（预算编制与调整）；2、在过程中调控资源（资源运用）；3、在过程中控制价值目标（投入产出）；4、预算控
制渗透在经济活动中，确保业务活动按既定的规则行事。预算管理涵义的拓展预算管理是一个系统工程预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为
原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础。预算管理是计划未来工作的过程在编制预算的过程中以公司各部门的
各种计划为基础。预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。预算管理不只是专业职能部门的职责全面预算是一种
公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排；全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现
的过程。预算贯穿控制全过程：没有预算，就没有控制。实例全面预算落地的工具1提高净资产收益率财务方面1.11.21.3提高利润率提高
资产周转率控制合理的财务结构2.12.5提高市场占有率提高市场获利水平客户方面2.22.32.4订单处理客户开发销售服务3.73.
23.63.33.53.13.4采购计划内部运营方面供应商管理服务立项品质管理提高职能管理水平服务设计生产计划3.5建立并持续改善
流程和制度4.1提高整体劳动生产率学习与成长方面4.24.34.44.5持续提高员工胜任能力创建企业文化，提高员工战斗力追求员工满
意度，提高员工创造力提高应用系统的应用能力推行预算首要注意事项首先要做到“正心”必须建立组织体系，梳理公司架构必须建立健全、稳定的
财务数据体系必须建立定额标准规范战略目标必须非常确定，方向必须明确，且有坚定不移执行的决心明确三张报表的主人：现金流量表（老板）
损益表（CEO）资产负债表（CFO）资产负债表2016年01月01日财务报表的结构损益表资产负债表2016年12月31日现金流量
表财务报表资产负债表损益表现金流量表财务状况经营成果现金流量资产负债所有者权益收入成本费用利润现金流入现金流出财务报表反映企
业活动资产负债表流动资产流动负债债权人长期负债资产长期投资所有者权益（净资产）固定资产股东其他资产资产=负债+所有者权益
资金的占用资金的来源--利润表现金流量表的结构结束语全面预算的推进是打造“珍珠链”的过程，其最终目的是完成公司战略目标。企业成本费
用追根寻源，都是从现金支出开始。企业控制成本有两个渠道：一个是从支出上把关，一个是从消耗上把关。预算是控制成本最重要的方法，花钱之
前先做预算，先算账后花钱，精打细算对控制成本和费用非常有好处。预算能使企业逐渐提高各级管理水平，形成一种预见性的工作能力。因为预
见性工作代价最小，损失最少。愿景、使命是企业的终极目标想成为什么样的企业战略是对愿景、使命的落地，即近期3-5年想要达到什么样的目
标。战术是具体怎么做能得到你想达到的目标。预算是战略的一种表达形式，也战术的具体实施方案。预算是承接企业战略与执行力的核心财务
战略管理工具预算从战略思维贯彻到战术执行全面预算管理框架全景图标题：字体改为红色全面预算管理框架全景图平衡计分卡老板负责订单，CE
O负责落实订单及提高资产周转率即一个公司的运营效率，CFO统筹、把控合理的资金保障订单的落实及协助CEO提升职能管理水平。首先要做
到“正心”——目的是为了成就销售、采购、研发等，落实公司战略目标，而非只是为了考核；而非只是为了管控；——只有关注未来的人才能关注预算；必须建立组织体系，梳理公司架构——预算的基础是人力资源管理，必须要有明确的岗位职责及工作分析（做什么，怎样算做好），真正的预算的第一人为人力资源总监，必须成立预算组织（否则预算无从谈起，很难落实绩效考核，而落实不到绩效的预算是死预算）——优秀企业的实践经验表明，建立预算体系的过程，就是人力资源规范的过程，特别是核心高管和技术人员的规范，规范的表现就是管人、管钱、管风险的行为得到约束和标准化； |
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