序言创业的第一个阶段：是把想法变成产品，这时开发的产品是精简圆形，投入最少得金钱和精力开发出体现核心价值的产品。创业的第二个阶段：新创企
业要对正确的产品形态进行重点投入，做好做细，做“最了解用户的人”。这个阶段，必须用最小的成本，在最短时间里找到最有价值的认知。创
业的第三个阶段：成功者往往伴随着爆发式的增长，全面的扩张。第一章开端第二章定义新创企业的定义：新创企业是一个由人组成的机构，
在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务。“机构”这个词意味着官僚制度、流程细节，乃至缺乏活力。它们怎能见容于创新企业之中？然而
，成功的新创企业内却充斥着与建立机构相关的各类活动：雇用有创造力的员工、协调它们之间的工作，建立以结果为本的企业文化。“创新”这
个词也很重要，新创企业运用了各种各样的创新：崭新的科学发现，重新开发现有技术的新用途，发展新的业务模式、释放潜在价值，抑或仅仅是把
产品或服务带到新的市场，或带给以往服务力度不够的顾客。第三章学习在精益创业模式中，我们要重建“学习”的概念。我将之称为“经证实
的认知”IMVU经证实的认知案例：1.出色的战略。2.发布前的六个月。不要害怕第一版产品是低质量的3.发布。没有人愿意使用
我们的产品。总之，我们的整个市场战略分析完全错误，没有使用小组讨论或市场调查，顾客无法告诉我们他们想要什么4.与客户交谈。
5.心血付诸东流。早期关键几个月中得所学所知，把IMVU领上了最终获得突破性成功的道路6.价值VS浪费。7.从何证实？没有
精彩的假设、战略、白板上的策划分析花招，只有对顾客真是需求的探求，以及调整产品和战略区迎合这些需要的种种艰苦工作。第四章实验胸
怀大志，从小处做起为了长期改变，立即进行实验化整为零：第一步要做的是把大的愿景分解成一个个独立的部分，我把创业者最重要的两个假设称
为价值假设和增长假设。价值假设衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值。增长假设是用来测试新客户如何发现一种产
品或服务的（如何大规模参与）一旦明确了这些大胆的假设，第一步要做的，就是用一个最小化的可行产品（minimumviablep
roduct，MVP）尽快进入“开发”阶段，所谓的MVP产品版本可以让我们花最少的力气、最短的开发时间，经历一次完整的“开发-测量
-认知”循环。第五章飞跃战略基于假设成功的案例和失败的案例之间的差别在于，成功的创业者高瞻远瞩，有能力和工具去发现他们的计划
中哪些部分运作顺利，哪些部分误入歧途，然后相应调整策略走出办公大楼这个过程的第一步，是确认顾客确实有一个重要的问题需要解决当库
克一头扎入创业时，他并没有翻阅市场调研资料，或在白板上做深度分析，而是挑了两个电话本，随机致电给不同的人，验证一个疑问。这些早期的
对话并没有深入到产品功能中，去推荐解决方案什么的。另外初期的对话在主流客户中展开，而不是针对早期使用者。设计和顾客典型（我认为其
实就是用户画像）顾客典型是一种假设，而非事实！分析瘫痪症创业者有两种类型：一种是跟着感觉走迫不及待动手开发，却不知道客户真正要什
么。另一种是分析瘫痪者，无休止的调整计划。如果分析太多是危险的，而不分析又会招致失败，那么创业者怎么知道何时应该停止分析、动手开
发呢？看第六章第六章测试Groupon的例子我们在wordpress网站上开博客，做了一些装饰，把它命名为Groupon，接着每
天发一个新帖子。一切都很粗糙，但这已经足够验证我们的想法，说明真的有人喜欢视频式最小化可行产品Dropbox是简单易用的文件分享
工具，因其产品特征导致技术难度较大，很难做出一个低成本的原型，这些才行业这在开发产品的同时想要取得顾客反馈。采取的方式是拍一段视频
，演示了使用情况，（当然，如果注意看的话，你会发现他挪来挪去的那些文件中有很多闹着玩的幽默）这个视频吸引了十几万人访问为我们的网站
，产品公测版等候名单一夜之间从5k人上升到了75k人。贵宾式最小化可行产品首席执行官和产品副总裁亲自解决第一位顾客的问题，每争取
以为顾客，就更容易说服下一位，每一位新顾客都获得了专人上门拜访和服务的贵宾待遇，直到团队已经忙得无暇再接纳新顾客时，才开始向自动化
方面投入质量和设计在最小化可行产品中的角色质量管理大师爱德华戴明的格言：顾客是生产流程中最重要的部分对新创企业而言，我信奉的质
量原则是：如果我们不知道谁是顾客，我们也不知道什么是质量我们应该去了解顾客在意的是什么品质，而不是我们认为的质量高低（例如IMV
U早期，虚拟人像因为技术难度无法挪动，不能像《虚拟人生》那样走来走去，索性做了一个瞬间移动的功能，顾客点击虚拟人像需要到达的地方，
它就会瞬间移动到那里，没想到收到顾客积极的反馈，顾客喜欢瞬间转移功能）我们需要一个有条不紊的、系统的方法，来确定我们是否取得了进
展、有没有真正获得经证实的认知，我们把这套代替传统的核算方式的系统称为创新核算，专门用于新创企业。看第七章第七章衡量如何实行创
新核算——三大认知阶段性目标第一步：使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据第二步：新创企业必须尝试把增长引擎从基准线
逐步调整至理想状态第三步：转型还是坚持？每天花五美元提升产品（googleadwords）5美元带给我们每天100个点击
。每天，我们都能在新的客户群中测量产品表现，同时，每次修正产品之后，我们在第二天就能获得一份新的产品成绩报告同期群分析同期群分析
（cohortanalysis），是新创企业分析中最重要的工具之一它看的不是总收入和总顾客数量者这样的累计总额或总数，而是分别
基础产品的每组顾客的表现，每一组被成为一个同期群优化VS认知只有当新创企业事先做出清晰、实际的预测，才能对这个标准进行评估以上
案例中，在创业的初期，由于公司创始人发现了目标市场中上有很大一块未被满足的需求，所以产品开发团队的工作曾经一度卓有成效。但是，顾
客没有提出的和未被回答的则是另一些潜在问题：公司有没有一个行之有效的增长引擎？早期的成功和目前产品开发团队的日常工作相关吗？大多数
情况下，回答是否定的，成功来自公司过去的决定，而现在从事的任何活动都没有产生效应。但是，由于总指标“增长势头良好”，所以这些问题都
被掩盖了总体数据尽量好看，会有诱使经理人依赖那些常用的成功法宝（如临时购买广告、充塞渠道、使用花俏的演示样品等），我们把判读新创企
业的传统数据成为“虚荣指标”，创新核算要求我们避免诱惑，不要使用这些指标小心虚荣指标如果新创企业被这些“总顾客数量”等等的虚荣指
标误导，那么创新核算就无从谈起。我们判断业务和认知阶段性目标要用另一种衡量指标，成为“可执行指标”可执行指标VS虚荣指标同期群和
对比测试A/Btest看板Grockit的假设测试三个“可”的价值可执行：一个产品成绩报告要可执行的话，必须清楚的现实因果关系
，否则就是虚荣指标可使用：1）把复杂的顾客行为转化为以人为本的报告，把产品报告做的尽量简单，让每个人都能理解。2）更多人能方便的
获得产品报告。例如，系统会自动生成一个文件，发给每位员工。报告数据及其基础构架就是产品本身的一部分，每个员工可以登录系统，挑选一个
项目或过去的实验，便可以看到一页简明的实验结果概述，这写单页概述逐渐成为公司上下解决产品争议的实际准则可审查：如何避免争议？1）
记得“人也是衡量指标”，经理人必须有在真实顾客中抽查数据的能力。2）在产品报告的创建中，必须确保生成报告的机制不会太复杂。第八章
转型还是坚持能实现的转型数量决定新创公司的跑道创业老手常常会谈论他的企业还剩下多少跑道，其实指的就是新创企业要么起飞、要么失败的
剩余时间。转型需要勇气询问一下众多决定转型的创业者，他们会告诉你，他们希望当初能早点儿那么做，有三个原因造成这样的情况：1.
虚荣指数会让创业者形成错误结论2.如果创业者没有一个清晰的前提假设，他几乎不可能经历完整的失败，而未经失败的人通常很难产生冲劲
儿，作出根本的转型改变3.很多创业者心存恐惧。承认失败往往引发士气挫败的危机“转型还是坚持”的会议转型失败转型列表1.放大转
型：在这种情况中，之前视为产品中单独的一个功能特性，成为产品的全部2.缩小转型：把原来的整个产品转化为一个更大型产品中得一项单独
的功能特性3.客户细分市场转型：公司意识到他们开发的产品确实解决了这哪是顾客的真实需求，但这类顾客并非公司原来打算服务的顾客4
.客户需求转型：5.平台转型：从应用产品转为平台产品，或反方向转化6.商业架构转型：公司一般会在两种主要的商业架构中选其一：高利
润低产量（复杂系统）模式，或低利润高产量（规模运营）模式。前者经常和B2B或企业销售流程相关，而后者则与消费类产品相关7.价值获
取转型：这些方法通常被成为货币化模式8.增长引擎转型：主要有病毒式、黏着式、付费式9.渠道转型10.技术转型：有时候，公司会发
现运用一种截然不同的技术，也可以获得相同的解决方案第九章批量将100个信装入信封、封装、贴邮票，是一次完成一个快，还是分步骤流
水线快（先全部装入，在全部封装…），实验结果是一次完成一个快。原因是：1）我们的直觉没有把分拣、堆叠和中途移动的时间计算在内；2）
即使两者在流程阶段话费时间相同，小批量方法仍然比较出色，因为可以在流程中马上发现问题，而不是等一个大流程接近终点才发现问题。一次
装一个信封的做法在精益生产中被称为“单件流”（小批量）第十章成长以往顾客推动可持续增长的方式：1.口碑相传2.产品使用带来的
衍生效应当你看到有人穿了一件最新款的服装，或驾驶某品牌的汽车，你可能会受到影响跟风购买3.有资金来源的广告大多数业务用广告吸引新
顾客使用其产品4.重复购买或使用有些产品通过付费计划或自愿的多次购买，实现重复购买的模式，例如有线电视公司等5.黏着式增长引擎
6.病毒式增长引擎例如知名社交网络，产品认知度在人群中快速传播，就像病毒散播传染病一样与口碑式增长有明显区别，具有病毒式增长特质
的产品依靠人与人之间的传递，是正常使用产品的必然结果，只要顾客使用产品，就自然带动了增长7.付费式增长引擎如果有一家公司企图提高
其增长率，它有两种方式可选：要么提高来自每位顾客的收入，要么降低获取新顾客的成本生命周期价值和每取得成本的差额=边际利润投入资本或
使用宣传噱头这种一次性战术，可以暂时救济，但这种手段并更没有持续性。这正是很多公司失败的症结所在，那些关门大吉的著名互联网公司曾错
误的以为尽管在每个顾客身上亏本，弹却想要以量取胜，这已经是个老笑话了。关于增长引擎的告诫通常成功的新创企业往往只关注一种增长引擎
，做好所有令此引擎运作的工作有的企业试图建立三种引擎，往往会造成很多混乱，因为需要同时达成这些效果的运营技能相当复杂引擎停滞之
时任何规模的公司都会遇到引擎增长停滞的问题，需要管理好一系列活动的组合，在调整增长引擎的同时，挖掘新的增长来源。管理这个活动这之前
，需要一系列的组织架构、文化和纪律来处理这些快速的变化，我将之称为“自适应组织”第十一章适应“五个为什么”的智慧。建立起员工培
训系统按比例投入按问题的五个等级，不断向每一级按比例投入解决方案。如果只是因小故障停摆，那么基本原则就是只投入少量精力修复即可。
五大罪状之魔咒“五个为什么”的目标就是要帮我们看到事情的客观真想，认识到一些固有问题不是因人们无能，而是由糟糕的流程引起的，从而
做出相应的补救措施委派一位“五个为什么”负责人这位负责人必须有足够的资历和权威，确保制定任务的完成，但他也不应该处于相对高层，以免因为肩负其他有冲突的职责而影响他出席每次会议第十二章创新不管是新创企业还是企业内部的新创团队，都要具备三种架构特征：1.稀少但稳定的资源、2.开发业务的独立权、3.与绩效挂钩的个人利益。组织架构只是先决条件，它不能保证成功，但是，错误的架构缺几乎一定会导致失败独立的开发权新创企业需要完全的自主权，在他们有限的工作范围内开发并推销新产品，他们计划和执行相关实验不需要过多的批准流程把创新藏在黑匣子里的危险从经理人的角度考虑一下，当他们突然得知有创新项目出现时，很可能觉得被公司蒙骗了。如果你没有身处秘密之中，你就很容易受到这类秘密的意外威胁 |
|
