设计项目管理概述
一.设计项目管理的定义
设计项目管理本质上就是项目管理，因此项目管理的基本原理，方法也适用于设计项目管理。通过寻找合适的设计师，工程师，财务员，业务员等建立一个临时性专门的设计团队。
对设计项目进行高效率的计划，组织，指导和控制，合理配置资源，对设计项目目标进行综合协调与优化。是一种更注重实务性，操作性的设计管理。
这一节在书上的内容只有四页内容，所以下面以一个实际例子为依托，讲述第二部分的重点内容。
二.设计项目生命周期
设计项目生命周期的含义是：以项目周期为基础，以选择设计项目为开始，按照实际项目的顺序进行可行性研究活动。没有任何一种生命周期适用于所有的项目，书中介绍的是基本项目生命周期模型，很多情况都比这个模型要复杂。模型在《设计管理》P66图3—1.
总结基本周期分为四个阶段，分别是项目可行性阶段（项目确立阶段），项目规划阶段，项目执行阶段（项目实施阶段），项目评估阶段。
我举的这个例子是联想公司委托致翔创新做一款U盘外观设计。
2.1项目建立阶段
一开始是商谈阶段、联想（甲方）委托设计公司（乙方），U盘的设计项目，双方就项目的具体问题派代表进行商谈。乙方派出的代表通常由负责此项目的设计经理和市场部负责人组成。
若商谈成功，双方签订合同。
此外，在这里需要补充的是，设计项目的组织形式分为两种，一种是企业自身设计组织一种是企业委托外部设计公司，在这里讲解的是后者。希望同学们对两种组织形式都有所了解。
2.2项目规划阶段
2.2.1确定需求
根据合同，项目经理再次与甲方沟通，确认设计需求。非常重要的环节之一，直接影响项目的正确实施和最终结果。
2.2.2工作内容
同样是非常重要的环节，需要项目经理与甲方的良好沟通，特别注意甲方提出的细节方面的要求，比如需要提交的设计图形式和数量等，除了注意乙方需要做的工作之外，也要对甲方的工作进行监督，比如是否按时间提供相关资料和文件，尤其是在外观设计方案选定之后，需要由甲方签订外观确认书，乙方才可以继续进行下面的工作，在这期间都由项目负责人负责与甲方沟通。
2.2.3进度计划
由项目经理与甲方沟通，以合同中的期限为基准，根据项目的实际情况，综合工作量的大小与难度，协调每一阶段的工作内容和时间。
项目经理应与设计到的各个部门的人员保持良好的疏通,协调关系，作出科学决策，从而在预定时间成功完成设计项目。
2.2.4人员分配
涉及到的部门：设计部，有主任设计师和设计师。研究部（调研），有研究人员。市场部，有商务负责人和业务员。结构部，有结构工程师。生产部（模具）有业务员。最后还有负责财务与行政的相关人员。设计经理应科学的与所涉及到的各个部门的人员做好沟通工作，保证下一步项目执行阶段的顺利进行。
2.3项目执行阶段
2.3.1调研和设计定位
协调研究部门人员根据设计需求进行调研和分析。注意提醒研究人员对联想品牌特点，及相同产品竞争对手的情况。控制时间，目标，费用，人员等。这对方案的实施起决定性的作用，确定方案前的设计方向的把握就显的非常关键，这个项目是为联想公司做U盘设计，如果设计一款全白亚克力的外壳，会给人感觉是苹果公司的U盘，或者纤细的线条加上全电镀表面处理，会给华硕品牌的感觉，不易于联想品牌的连续性。控制时间等于控制成本，如果时间超出合同中的预定时间，可能会造成一定的经济损失，也会降低客户的满意程度。
由设计经理组织项目的小组成员及相关各部门人员开会讨论调研结果，最后得出设计定位。
2.3.2完成方案
在完成方案的过程中，注重整个设计活动的进程以及是否和项目的目标保持一致。
做好监督工作，包括方向的把握，中期审查，保证设计品质，时间，成本。
2.4后续
2.4.1协调
在完成方案的过程中，注重整个设计活动的进程以及是否和项目的目标保持一致。包括方向的把握，中期审查，保证设计品质，时间，成本。
甲方收到方案后，项目经理需根据甲方的反馈意见制定下一步工作内容。若甲方选定提交的方案，不需要做修改则需甲方尽快确立外观确认书。
2.4.2后续工作
协调设计师与结构工程师根据设计需求和成本处理好内部结构的配合。协调设计师与生产部门人员，将需要的文件发往模具厂。模型报价等费用与甲方沟通确认。
安排人员进行手板跟踪。设计项目最终完成后，根据合同协调监财务人员，督甲方支付报酬，支付方式，发票等。
2.5项目评估阶段
产品的实施情况，最终产品是否正确，完全的实现设计要求和设计意图。根据市场销售情况和客户满意度评估设计项目的完成质量。组织项目小组成员开会，对项目实施的过程进行总结。
三.设计项目管理的特点
在上面对于实际设计项目管理的举例中已经具体提到一些特点。书中的总结也能很好，内容是：
设计项目管理的对象是设计项目。这里强调设计项目是一些列由临时的设计任务组成的整体任务系统，并非其中一个或几个任务。而其目的是通过运用科学的设计项目管理技术，更好的实现设计项目的目标。
项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想。设计项目管理是把设计项目看成是一个完整的系统，依据系统论“整体—分解—综合”的原则，将设计项目分解为若干责任单元由责任者分别按要求完成，然后汇总，综合最终的成果，同时设计项目断力强调综合管理，充分考虑到各部分的协调与控制，以保证项目总体目标的实现。
设计项目管理的组织具有特殊性。主要表现在以设计项目本身作为一个组织单元，围绕着设计项目来组织资源，并且设计项目管理的组织是临时性的，在设计项目终结时这个组织的使命也就完成了，组织随之解散或接受新的任务。另外设计项目管理的组织是柔性的，即它是可变的。
设计项目管理职能主要是由设计项目经理执行的。即设计项目管理是一种基于团队管理的个人负责制，因而设计项目经理是一个关键角色。设计项目经理与财务经理，人事经理，销售经理一样，在企业中起着重要作用，扮演了组织者，协作者，整合者，传达沟通者及媒介者等诸多角色。
设计项目管理的方式是目标管理，并且设计项目管理是一种多层次的目标管理。由于设计项目往往涉及的专业领域十分宽广，而使设计项目管理者必须综合协调好时间，费用及功能等约束性目标，在相对较短的时期内完成达到一个特定的成果性目标。
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