首先，企业在华东区投放了广告，销售效果不好，关键是要弄清楚效果不好的原因是不是就在广告本身，还是其它原因。第二，这个问题很
重要，不但涉及到销售部门，而且涉及到整个公司年度的业绩，要慎重地去处理。第三，像这类问题，要拿出一定的时间来进行研究和处
理。因此采取合作的方式来处理是最佳的一种处理方式。而这种重要的问题是不能回避的，所以回避是不可取的；而采用竞争的方式，可
以争一争是谁的责任，但不能解决问题，所以不能使用这种方式；另外，市场部精通广告，但不懂销售，销售部又不可能是广告专家，是两种不同的
领域，无法通过迁就达成一致，所以不能采用迁就的方法；而且，这种事情根本不是各自退让半步就可以解决的，也不能采用妥协的方式。所以，这
类重要而不紧急的问题要采用合作的方式去处理。附件九：不同情况下使用的解决方式实例分析分析团队角色第三个突破口：引进
先进的管理方法很多企业采用下列方式进行先进管理理念的引进：请一家顾问公司给企业制订制度，制订管理流程、规范化管理、目标管
理、薪酬管理等等，即制订新的管理体系，引进新的管理方法。这对企业可能具有某种作用，但对于中层经理来讲，实际上是没有用的。
为什么？中层经理领导的团队，是具体的部门，企业不可能为了一个部门改变所有的规则。【事例】张经理看了许多管理方面的
书，又了解到许多其他公司从技术层面上引进管理方法来变革团队。因此，也想试试这种方法，看看效果如何。于是，公司的发展计划部为软件开发
部设计出一套非常好的工作流程，张经理看了很是满意，心想这次完成部门变革应该有希望了。但令张经理没有想到的是，软件开发部的员工已经习
惯了过去的工作方式，对流程重组抱着抵触的态度，拒不接受。到头来张经理的努力又白费了，仍然没有得到预想的效果。变革再一次以失败而告终
。第三个突破口：引进先进的管理方法分析从技术层面上引进国外先进管理制度来解决一些部门的管理技术问题的做法是值得肯
定的。但单纯用这种办法解决团队老化、停滞不前、死气沉沉的问题是行不通的。因为老化团队不单存在管理技术落后的问题，而技术层面解决的只
是管理技术落后方面的问题。最关键的是老化团队的问题，人的思维方式、工作习惯、绩效标准老化等方面的问题，是人的积极性调动不起来的问题
。要解决老化团队改造的问题根本上是要解决人的问题。从人力资源管理的角度解决这个问题才是关键所在。结论只能解决一些具体问
题，仍难以解决老化问题。第四个突破口：使用“空降兵”“空降兵”可能遇到的挑战：①外企招来的新经理觉得自己是从外企
来的，所以高高在上，把自己当成是救世主，瞧不起部门中的其他人。②由于新经理是用高价引进的，所以公司对他的期望也很高。见他
烧了几把火，不像想象的那么见效，就表现出不满和失望的情绪。③企业是整体，各部门之间都是相关联的。公司整体的管理、制度和其
他部门的做法等，制约着“空降兵”的作用，特别是在职业经理这一级。④对于部门成员来说，新经理实行了一套新规则，使他们眼前的
好处没有了，将来的利益又看不见。所以他们理所当然地产生抵触情绪，不支持新经理的变革。分析“空降兵”的好处：①
“空降兵”带来了新的团队规则。新经理把这些年从外企学来的国外企业中先进的团队规则应用进来，从而改变一些固有的对团队发展不
利的老规则，使团队的发展有一个飞跃。②正因为“空降兵”对原有情况不了解，才不会受老的规则束缚。新经理不会受到老
规则束缚，觉得怎样做对，就怎样做。③“空降兵”在工作中顾虑少，不象老经理是老团队中的人，与成员之间都是多年老同事，怕得罪
这个，怕得罪那个。他认为怎样做对团队发展有利就怎样做。④“空降兵”是“旁观者清”。新经理对于老团队来
说是局外人，所以有些问题看得很清楚。不像老经理这么多年来对团队中的固有的老规则都习以为常了。第五个突破口：改变团队规则改变
团队规则（3）维护新的团队规则（1）确定新的团队规则（2）使绩效与奖惩严格结合如果团队成员获得了高的绩效，是否就能
得到团队领导的奖励？如果团队成员认为团队领导的奖励不明确，或是团队领导的奖励不只是和工作绩效有关，而且与团队成员的资历或学历以及对
团队领导的巴结程度、忠诚度有关，或是团队领导对奖励出尔反尔，如果团队成员付出了巨大努力取得了成绩，却只获得了微不足道的奖励；或是团
队成员努力工作以期望获得晋升，但得到的却只是加薪；或是团队成员期望得到一个比较有挑战性的工作，但得到的仅仅是几句表扬或是某种荣誉。
这些都会打击团队成员的积极性。老化团队的改造，经常遇到的困难不是制定不出新的团队规则，而是新的团队规则不能运用。想重奖，
大家有意见；想批评，大家有看法；左也不是，右也不是。结果，又沿用旧的团队规则来处理事情，改造失败了。第五个突破口：改变团队规
则本部分总结——老化团队的发展团队的发展经历几个时期后，到最后都要进入衰退期，就是老化时期。老化是目前企业发展中较
为棘手的问题。如何改变老化的团队，企业在实践中经常会用到一些方法，本讲对这些方法一一做了介绍，并提供了实际应用中的范例，
使你更深入领会团队老化的表现及解决办法。如何处理团队冲突如何处理团队冲突(一)【自检】粗略地计算一下，
你一周之中与多少部门或员工发生过冲突，你都是怎么解决的？________________________________
____________________________________我们每天都生活在一个团队中
，不可避免地，团队成员间会发生很多冲突。如何处理这些冲突，是每个成员都要了解的，作为职业经理更要学会处理冲突。人际的两种行为
方式1.合作性行为合作性行为，就是一方力图满足对方愿望的行为，越努力满足对方的愿望和要求，合作性也就越强。（1
）每个人天生就有与人合作的倾向。（2）从人的角度和观点去看问题。（3）随时善于从别人的角度和反应来调整自己。
例：财务部没有打印纸了，到行政部去领，这时恰好行政部没有打印纸了，行政部为了不耽误财务部的工作，马上派人去买，行政部想方设法满
足了财务部门的要求。人际的两种行为方式2.武断性行为武断性行为，就是坚持自己的行为，和别人没有商量的余地。
表现：（1）我绝不会去找别人，而是等着别人来找我。（2）我永远是对的，别人是错的，一旦发生什么事就怪别人。
（3）不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝对不会改变自己的观点。【事例】刘经理到财务部报销，但财务部说周四才能报
销，刘经理就有些恼火：“我无论什么时间去报销，你财务部都得给我报，财务部就是干这个的，要不然公司养你们这帮人干什么！”处理团
队冲突的五种方式1.竞争这是由于团队冲突的双方都采取武断行为所造成的，双方都站在各自的立场上，各不相让，“要么你们对了
，要么我们错了”，一定要分出个胜负、是非、曲直来。例：刘经理坚持要今天报销，财务部的柴经理坚持到周四才能报销，双方都坚
持自己的观点，谁也不想放弃。处理团队冲突的五种方式【自检】软件部提出要招聘几个程序员补充力量
，已经过了十月了，程序员还没有到岗，负责人张经理虽然一肚子气，但就是不找人力资源部，“管它呢！老总问起来再说吧”。人力资源部任经理
也采取多一事不如少一事的态度，不找张经理商量怎么招程序员。想一想，你在工作中是否经常遇到这种情况？提示
回避是日常工作中最常用的一种解决冲突的方法。但采用回避的方式，会有更多的工作被耽误，更多的问题被积压，更多的矛盾被激发，解决不了问
题。2.回避双方都想合作，但既不采取合作性行为，也不采取武断性行为。“你不找我，我不找你”，双方回避这件事。处
理团队冲突的五种方式3.迁就团队冲突的双方有一方高度合作，不武断，也就是说，只考虑到对方的要求和利益，不考虑或牺牲自己
的要求和利益；而另一方则是高度武断的，不合作的，也就是只考虑自己的利益，不考虑对方的要求和利益。提示工作中常
有一些因故没能处理的问题，但以为不是重要问题就可以迁就对方是不对的。虽然有些矛盾问题化解了，但也有一些问题积压下来了，而且这一次迁
就他，他会认为他下次还可以这样做，会导致再次的冲突。【自检】后来，张经理终于还是问了问任经理，李经理说：“不太好招。
”张经理就说：“实在招不到就算了”。如果你是张经理，你是否也是这样处理？处理团队冲突的五种方式4.妥协冲突双方都
有部分合作，但又都有武断。这种情形下双方都“你让三分，我让三分”，双方都让出一部分要求和利益，但同时又保存了一部分要求和利益。
提示这是职业经理与其他部门打交道时常用的方式。虽然通过妥协可以降低成本，会达成一种新的规则，但是有时会
出现这样的情况，别人会和你讨价还价，并再次跟你提出更高的要求，强迫你让他三分，最后达到他的目的。【自检】销售部和软
件开发部都到行政部申请明天上午9点至11点派车，可行政部只有一辆车可以外派。这时，销售部就与软件开发部商量，软件开发部做出一点牺
牲，明天早上早一点，8点至10点用车，销售部明天10点至12点用车，牺牲一点自己中午休息的时间。这种处理方式是否妥当？处理团
队冲突的五种方式5.合作冲突双方高度合作，并且高度武断。就是说冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益，又要充分考虑和维护
对方的要求和利益，并最终达成共识。提示合作是一种理想的解决冲突的方法。就是双方彼此尊重对方意愿，
同时不放弃自己的利益，最后可以达到双赢的结果，形成皆大欢喜的局面，但不容易达到。【自检】后来，张经理与李经理一起组织
程序员的招聘工作，终于按期招聘到合适的工作人员。你认为他们的合作是否是必要的？如何处理团队冲突(二)【自检】在
实践中，你认为哪一种解决冲突的方式效果最好？______________________________________
______________________________对五种处理方式的分析适用范围处理方式优点缺点竞争
既紧急又重要的工作处理事情的办法就是要么你对我错，要么我对你错。快，能立即分出胜负来不能解决任何问题，全凭的是权力的压力
回避不紧急也不重要的工作处理事情时不合作也不武断，你不找我我也不找你。不发生冲突，回避矛盾，个人得益。公司受到损
害，很多工作没有人去做，工作积压。迁就紧急而不重要的工作；牺牲一方的利益，满足对方的要求。尽快地处理事情，可以私下
解决，不用找上司，可以维护比较好的人际关系。本身并没有解决问题，岗位职责没有得到维护。妥协紧急而不重要的工作双方各让
半步，在一定程度上满足对方的一些要求。双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达成共识。一些根源性的问题没有解决。合
作不紧急而重要的工作双方彼此尊重，不牺牲任何一方的利益能够彻底地解决冲突双方的问题，并找出解决此类问题的办法，成本太高，
双方需要来回地沟通。情景一情景二情景三情景四情景五⊙情景一：既紧急又重要的工作1、处于紧急情况下，需要迅速果断
地作出决策并要及时采取行动时；例：“有一份重要合同明天就要与其他公司签约了，你们部门如果不管这件事，我们部门就要管了”。
在这种情况下，最好的策略就是竞争。?这时，假如双方都采取回避的策略，你们部门不管，我们部门也不管，势必会影响公
司按时签约，从而使公司的利益受到损失。?这时，假如其中一个部门想与另一个部门进行合作，但首先需要两个部门进行沟通，而沟通
本身要花费时间。在明天就要签合同的紧急情况下，没有时间等两个部门沟通好了再来合作。2、你想要实施一项不受团队成员欢迎的重大
措施时；例：财务部决定缩减公司开支，严格公司报销制度。在这种情况下财务部必须采取竞争策略。?对于公司的员
工来说，没有哪一个员工不希望公司的规章制度松一些，但公司要缩减开支就必须这样做。?这时假如财务部采取迁就或妥协的策略来对待
公司的财务制度，就是对公司不负责任。久而久之，必定会造成公司制度的混乱，甚至给公司带来财务危机。3、在你知道自己是正确的情况
下，并且问题的解决有益于团队，需要对付那些从非竞争性行为中受益的人。例：在九月份张经理的部门有五名软件工程师不能到岗，
工作计划就要拖延，整个公司计划受影响，这是绝对不允许的。?如果这时采取回避、迁就、妥协的策略，软件开发工作可能就会被拖
延，就会使公司的利益受到损害。情景二：不紧急也不重要的工作1、发生冲突的事情微不足道，或者是还有更紧迫、更重要的问题需要
解决；例：行政部下达通知，销售部经理问：“这个通知别的部门都是十五日收到，我们怎么是十六日收到？”2、当你认识到不可能
满足你的要求和愿望时；例：我今年关心的是涨工资，而今天是评先进，我并不感兴趣，所以我不关心自己能否评上，也就没有劲头去跟
他们争论。3、当收集信息比立刻决策更重要时；例：我们感觉销售部在东北区的市场推广计划中存在问题，没有按计划来做。这时如果
直接指责他们，会引起冲突，所以我们要事先搞清楚是怎么回事。不同的情况下采用的处理方式4、当一个问题是另一个更大问题的导火索
时；例：销售部的销售奖励政策大家都很不满意，以前讨论过多次要改，这时，如果销售部经理提出对手下的某一个特别优秀的或特差的
业务员，采取特别的奖励或惩戒办法，就会引起更大的冲突。所以刘经理不急于处理某个业务员。5、当你认为部门之间职能划分不清楚，但现在
又不影响工作时；例：在一个新成立的公司，财务部就年度审计问题给各部门下达了详细规范的要求，但目前各部门还没有搞，双方不必
现在就纠缠此事。这时假如利用竞争的方式解决部门之间的冲突，就不太合适。因为公司刚刚成立，要做的事情很多，这时部门职能划分
与公司的其他事情比起来是小事，没有必要在这点小事上花费太多的时间和精力。不同的情况下采用的处理方式6、当发现不是解决问题的
最佳时机。例：人事部经理没有按计划为软件开发部招聘到程序员。软件开发部经理正想去找他问。走到路上，他听说人事部经理正在为
某某事情生气呢！于是决定不去了。如果软件开发部经理采取竞争的方式与人事部经理正面接触，去谈为软件开发部招聘的事
，本来人事经理心里正有气没有地方撒，搞不好会把矛盾引到自己身上，甚至还会产生更大的冲突，会成为其他问题的导火索。在这种情况下，最好
是采取回避的策略，暂时先回避一下，以后再说。不同的情况下采用的处理方式情景三：紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决1、所
以加班费没有按时发下来。这显然是市场部的责任，这种情况下市场部应该去找人力资源部说明是自己没有及时交加班单引起的，并承认错误。2
、当你想表现出自己通情达理时例：象前面的例子，既然市场部已经承认是自己的错，责任在自身，以后早点把加班单送过来，人力资源
部就应该原谅对方，表现出自己的通情达理。3、你明知这个问题对别人比对你更重要例：前面例子中人力资源部坚持的是公司的考勤制
度，制度是绝对不能随便受到破坏、受到挑战的。显然制度比几十元钱的加班费更为重要，你显然应该知道不要向制度挑战。这时，你可以迁就人力
资源部的态度不好等。不同的情况下采用的处理方式4、当别人给你带来麻烦，但这种麻烦你可以承受时例：本月销售部交来的报
表，有许多格式填得不对，财务部人员想销售部也不常犯这种错，于是他们就花了一个多小时时间改报表。5、当融洽和稳定至关重要时
例：公司进行一项重大的推广计划，这项计划关系到公司的生死存亡问题，市场部和软件开发部为谁写这个产品说明书争论不休，这是没有必要
的。这时采取迁就策略是最恰当的。不同的情况下采用的处理方式6、当你允许别人从错误中得到学习和经验时例：人力资源部收
到各部门报来的人员需求表，看到上面填得五花八门。这时，可以采取迁就的办法，以后在适当的时候再和他们讲清楚应该怎么填写。7、为了对
以后的事情建立起责任感时例：刚刚来到公司的李经理为软件开发部招聘软件工程师，但由于李经理对情况不熟悉，结果招来的人软件开发
部不满意。李经理主动上门检讨自己，听取软件开发部对招聘工作的意见和要求。不同的情况下采用的处理方式情景四：紧急而不重要
的工作1、当目标十分重要，但过于坚持己见可能会造成更坏的后果时例：计算机公司的软件开发一部、二部就联合开发一种新软件的
具体合作事宜想达成一个协议，由于种种原因一直没有达成，而双方又都不具备独立开发的实力。这时国家一项重点工程正准备招标这种新软件产品
，于是两个软件开发部决定在双方合作条件上各做出一些让步，使双方达成协议共同开发这种新软件产品，以便在竟标中获胜，从而使双方获利。
?在这种情况下，如果软件开发一部、二部采取竞争的策略，双方谁也不让步，双方的实力又都不够，可能中标的就是其他具有实力的公司
。最后的结局会是双方都劳民伤财，而没有结果。?如果两个部门都采取回避的策略。两个部门谁也不理谁，自己又都知道自己没有竞标
的实力，而默默地放弃参加竟标。这样两个部门都会失去一次发展自己公司的机会。?最好的办法就是双方都采取妥协策略，你让三分，
我让三分。从而使两个部门增加了竞标的实力，使双方都能获利或减少损失。不同的情况下采用的处理方式2、当对方做出承诺，不再出现
类似的问题时例：如果销售部的报表需要财务部花很大的力气来修改，这时，如果销售部经理承诺以后不再发生此类问题，财务部可以采取
的办法是：“好，这次就算了，下不为例”。3、当为了对一个复杂的问题达成暂时的和解时例：由于用人部门对于职位说明书的填写不
准确，往往使人力资源部招来的人，不能满足用人部门的准确要求。但是，如果要解决这个问题，就需要公司进行整体的组织设计和职位分析，而这
项工作没有几十万元和几个月的时间是完不成的。这时用人部门可以和人力资源部达成暂时的和解：由用人部门先提出招聘的条件，由人力资源部进
行修改完善，再由用人部门加以确认之后即可。4、当时间十分紧迫需要采取一个妥协方案时例：我们经常在工作中会出现第一套方案、
第二套方案、第三套方案，就是为妥协用的。不同的情况下采用的处理方式情景五：不紧急而重要的工作1、当你发现两个方面都很重要
并不能进行妥协时例：财务部要出台新的财务管理办法，这件事与销售部、行政部的关系最为密切，因为销售部和行政部在费用方面比较
特殊。财务部事先与这两个部门进行沟通，为的是既能坚持财务制度，又便于这两个部门报销费用。这两个部门要考虑怎样才能既使本部门报销时方
便又要遵守公司的财务制度。?在这种情况下，如果采取回避、迁就、妥协的策略来处理冲突，都会使双方的利益，以致公司的利益受到损
害，造成公司的财务制度不够严密，或是销售部、行政部的工作效率被人为地降低。不同的情况下采用的处理方式2、当你需要了解、综合
不同人的不同意见时例：公司将进行整体的品牌推广，这件事不只是企划部的事情，它涉及到产品开发、市场定位、销售、企业文化……
也就是说，需要听取发展部、市场部、销售部、人力资源部的意见。这就需要合作。3、当部门之间在主要的职责上相互关联时例：市
场部作一个大的推广计划，这个计划的成败实际上要在销售的业绩上得到体现和检验，而销售业绩又是销售部工作的结果，这时市场部不能离开销售
部。两个部门的业绩是相关的，这时就必须采取合作的方式。4、当有可能扩大双方共同的利益时例：前面例子中软件一部、二部可以
不合作，各自有各自的业务范围，但是合作可以扩大双方的利益。对于软件一部、二部来说，及早建立合作关系和战略，比应急的妥协要好得多。
小结【自检】市场部前段时间在华东区做的广告效果不好，影响了销售部的业绩，由于这个区是重点，所以销售部非常有意见，销售
部经理找市场部找了多回，也争吵了好几次，像这种情况，有没有合适的方式来解决？_______________________
_____________________________________________提示企业里面，类似这
样的冲突很多，对于这种问题最好的解决办法是采取合作的方式。团队管理能力——团队建设2017年11月什
么是好团队老团队的发展如何处理团队冲突团队角色与组织角色团队角色什么是好团队什么是好团队【自检】在
非洲的草原上，如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那一定是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的
壮观景象，那是蚂蚁军团来了。通过这则寓言，你得到什么启示？_______________________________
_____________________________________我们期望的好团队是什么样子呢？团队有哪些特征？
或者说，具备什么样特征的团队才是一个好的团队？狭隘集体主义团队精神强调的是组织目标强调的是共同的目标虽然强调不
同的分工，而实际却是相同的角色强调不同的分工，不同的角色集体的利益大于个人的利益注重团队与个人双赢的原则【自检】
公司销售部的业务员小王从展览会上拿到一批有关客户的资料，回到公司后赶紧锁到自己的抽屉里，小赵问：“有没有什么资料？”小王不想把
资料拿出来就打岔说别的事。小赵明白是怎么回事了，心想：以后你也别想在我这里得到任何信息，我就是用不上也不告诉你。这种现象你认为多吗
？一个好的团队，大家一定有共同的、明确的目标，是大家都认可的，是一面旗帜，大家都朝着旗帜的方向前进。一个好的团队，就在于团队
成员之间，能够把为了达成团队共同目标的资源、知识、信息，及时地在团队成员中间传递，以便大家共享经验和教训。（1）明确的团队目标
（2）共享好团队的七个特征好的团队的特点就是大家的角色都不一样，每一个团队成员要扮演好自己特定的角色，角色的互补才会形成
好的团队。现在所倡导的企业文化实际上是要求企业中要有共同的价值观。价值观对于企业，就像世界观对于个人一样，世界观指导个人的行为方
式，企业的价值观指导整个企业员工的行为良好的团队首先能够进行良好的沟通，成员沟通的障碍越少团队就越好。这也是每一个处在企业中的
人的深刻体会。（3）不同的角色（4）良好的沟通（5）共同的价值观和行为规范归属感是团队非常重要的一个特征，当成员产生对团队
的归属感，他们就会自觉地维护这个团队，愿意为团队做很多事情，不愿意离开团队。这是形成一个团队非常重要的因素，通过有
效的授权，才能够把成员之间的关系确定下来，形成良好的团队。附件七：好团队与差团队的特征对比（6）归属感（7）有效的授权
【自检】在工作中，常会看到这种事情发生，也许就发生在你自己身上：当你做错一件事时，你会极力找各种理由为自己的错误行为进
行辩解，以减轻自己的责任，而当别人做错事时，你会毫不留情地指责人家，不听辩解，甚至怀恨在心。现在想一想，为什么会存在这种做法？
_________________________________________提示这种“严于律人、宽以待己”
的做法实际上是出于人的本性，但在处理团队成员关系上是极其有害的。团队成员间要学会严于律己、宽以待人，这是团队成员间拥有融洽工作气氛
的前提，如果做不到这一点，团队就不会成为好团队。看到别人在追求私利，不顾团队利益，或者有些人疏
于跟别人沟通，不与别人分享的时候，反观自己是否也这样。当议论别人的时候，是不是经常回避自己的缺点，或者希望别人能够理解自
己的缺点。而看别人的时候，往往理解成别人主观上不愿意把事情做好。当我们谈到沟通障碍的时候，反观自身是否主动地和别人沟通
，是否主动地克服沟通的障碍？是不是公司的很多规则，我们也没有做好？我们是不是不和别人分享成果？特别是我们中国人，往往不能
容纳跟我们不一样的人。当别人的性格或者处理事情的方式和自己不一样时，甚至不愿意和他交往。现在的企业里，包括职业经理在内，
看到坏团队的时候，要做的事情不是抱怨别人，而是要反观自身。是不是我们自己没有做好？没有做好就要从“我”做起。本部分总结——
什么是好团队团队建设是企业发展的重要推动力，在对团队的理解上，我们多数人都有偏差。一个好的团队需要具备的七个特征。
改善一个坏的团队，不是去责怪别人,而是要反观自身，从“我”做起。老团队的发展老化团队的发展【自检】
很多企业或者企业的部门都有这样的现象：曾经生机勃勃，现在却不思前进，业绩老上不去，甚至大幅度地下滑，从各个方面表现出老化的现象。对
这些现象，你有什么想法？________________________________________________
____________________团队的老化有很多原因，最主要的就是缺少创新力，没有新的思想、新的工作方法来激发、
激活团队。另外一个可能是从管理的方面，管理者对团队的改造缺乏经验或想法，或者是员工的素质及工作内容的固定引起了团队的老化。
团队发展的四个阶段一个人会经历生、老、病、死的过程，团队也是一样，要经过四个不同的发展阶段，从产生、兴盛，最后走向衰亡。
创立期动荡期高产期衰退期团队发展的四个阶段1.创立期刚开始创业的时候，大家都有一种奋发向上的精神，整个
团队都充满着奋发向上的气氛。只要是一个有经验的团队的领导，就很容易带领大家去打仗。如果没有经验和能力，即使有好的意愿，也不会有战斗
力。【事例】某互联网公司是刚刚成立的新公司。营销部刘经理和下属的八位营销人员都是新招来的人。这些新员工对公司、部门都充
满了热情与好奇，每天早晨到公司就主动打扫办公室卫生，一会儿就把办公室弄得干净整洁，显示出新团队的一派生机。每个人对工作和发展都充满
希望，为日后的工作做各种各样的准备。但有4、5个人以前没有从事过网络产品的销售工作，不懂这类产品的销售方法，前两个月根本没有销售业
绩。团队发展的四个阶段3.高产期这时候团队成员对团队很认同，精神状态也很好，开始有能力为团队做出贡献，团队进入
高产时期。2.动荡期经过一段时间的磨合，成员之间相互了解，大家发现对团队只是抱有一种不合实际的美好期望，团队的问题开始
暴露，人与人之间的矛盾开始出现。这时候，团队就会进入一种很危险的状态。人的能力还不是特别高，思想较混乱，可以通过职业经理
，或者团队领导的努力，改变这种现象。团队发展的四个阶段4.衰退期高产期到一定程度，有一个边际效应，一段时间之后就
会进入衰退期。出现有的人居功自傲，有些人不思进取，有些人墨守陈规等等现象。老化的团队一般来说是处在第四个时期。
老化团队的表现：①部门成立已经有好多年的历史了，不知道部门现在处于团队发展四个阶段中的哪个阶段。②这个部门这些
年来积累的问题太多了，现在要想改变，可不是那么容易的事。不知该从哪里下手去找解决问题的突破口。③目前部门的状态是一切比较
稳定。人员的工作能力比较稳定，工作热情也比较稳定，说高也不算高，说低也还能过得去。整个部门处于半死不活的状态。④这个部门
，过去几位经理在任时什么办法都试过，没什么用。这么多年来，部门内人与人之间彼此都太熟悉、太了解。大家似乎把一切都看透了，谁也不能把
谁怎么样。⑤大家都对团队的新生失去了信心。认为想让我们部门像其他新成立的部门那样富有朝气，那是不可能的事，想都别想。
老化团队的五个突破口对于处于老化状态的团队，选择哪个突破口能够解决问题？第一个突破口：做思想工作。
第二个突破口：更换新人。第三个突破口：引进先进的管理方法。第四个突破口：使用“空降兵”。第五个突破
口：改变团队规则。第一个突破口：做思想工作【事例】张经理抱着很高的热情分别找到部门中的几位软件工程师，并
与他们谈话：“你看咱们部门现在这种半死不活的状态多不好，公司王总对咱们部门挺重视。咱们应该干出点样子给他看看。你们不应该像现在这个
状态，这种状态哪能做好工作呀！咱们不能一心就想着自己多挣钱，只有把部门搞上去，大家才能有更多的收入和发展。努力工作改变部门目前的状
态是我们每一个人义不容辞的责任。我们这些老同志，要发挥带头作用，过几天，我们开展一个向人家市场部学习的活动，再去微软研究院参观参观
，我就不信软件开发部就没救了。”张经理找员工话也谈了，活动也搞了，微软也学了，累得够呛。其结果却令张经理非常失望，软件开
发部该怎样还是怎样，没起到什么作用。“为什么做思想工作效果有限呢？”张经理感叹道。分析有些团队领导可能选择给团队成
员做思想工作以提高团队成员的工作热情作为改变团队现状的突破口。这是传统企业经常使用的一种调动团队成员工作积极性的方法。历史和事实都
证明用这种办法来改变团队面貌的效果是极其有限的。团队领导是把团队的事当成是“我”的事，而不是“我们”的事。从而使团队成员
认为团队变革是团队领导的事，与团队成员的关系不大。这样做没有触动团队成员的根本，热情只是一阵，很快就会过去。采
用这种方式实际上是团队领导首先把自己的积极性调动起来后，再去影响团队中的其他成员。在这个过程中，团队成员只是被动地接受由团队领导传播来的热情，而不是发自团队成员内心的变革动力。从人性的角度来看，只有变革与团队成员的切身利益相关，比如：与加薪、晋级、荣誉等等相挂钩，团队成员才有可能产生发自内心的变革动力。结论做思想工作从理论上、实践上，效果是很有限的。第二个突破口：更换新人把团队全体人员换掉，组成一个新的团队，新的团队又要遵循团队发展的几个阶段，现实中更换全部人员的方法很少使用。但如果换一部分人，通过末位淘汰更换一些落后的人，也不能解决其他员工的意愿问题，对整个团队的帮助并不大，这个团队还是个老团队。【事例】张经理和王总商量，决定采取部分换人的办法。先辞去那些部门中他们认为工作表现不好又比较具有影响力的人。然后，再招聘新人进来。看看效果怎么样。经过一段时间，发现新来的员工很快就与老员工混熟了。为了能与老员工在工作上配合得好，他们常常学着老员工的样子做事。结果不是新员工影响了老员工而是老员工影响了新员工。部门仍是老样子。分析团队的规则不改变，使用老规则、老观念，即使团队成员全部是新人也同样会走老团队的路，不会有新的变化。实现不了团队从根本上变革的目的，反而浪费人力和财力，只能是起到事倍功半的效果。如果团队中的成员全部换成新人，那么这个团队就变成一个新团队。它就要重新经历新团队发展的四个阶段，并成为四个阶段中的第一个阶段。因此，将老团队直接改造比把团队成员全部更新的效率要高一些，风险也要小一些。在实际工作中，把团队中的老成员一下子全换掉也是不现实的。一般只能采用逐步更换新人的方法，这样，老的团队成员还是按照老的方法去处理问题，团队老的规则得不到改变，新来的团队成员也会受老的团队成员的影响，被老的团队成员给同化。这样做仍然不能从根本上改变团队的面貌，达不到变革团队的目的。结论要把换人和某种规则相联系才对这个团队的更新有帮助，单纯换人收效不大。 |
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