高效执行四原则易阳锋2018年1月什么导致低效执行？目标不明确目标不符合SMART原则责任不明确缺乏责任感和紧迫感，缺乏热情方法不当没有
掌握正确的方法，不能积极应变日常事务没有处理好重要目标和日常事务的关系执行力的真正敌人——日常事务抢夺资源日常事务战略目标导致冲突
重要你要去实现紧急它逼迫你做常见问题：分辨不清哪些是日常事务，哪些是战略目标重要事务被淹没在日常事务里，最后悄无声息无疾而终争夺资
源，导致冲突解决办法：承认日常事务的重要性——维持组织的正常运转重视战略任务——为了组织的明天高效执行四原则教会你在日常事务的纠缠
中执行最重要的战略计划什么是高效执行四原则？0102聚焦最重要的目标关注引领性指标并非所有的行为都是平等的，有些行为更能帮助你达成
目标杠杆原则一个人想要做的越多，最终能完成的越少聚焦原则0304坚持激励性计分表建立规律问责制除非令每一个人都坚持负起责任，否则我
们的目标总会在日常琐事中日间瓦解责任原则人们主动为自己进行计分的时候，他们的表现会大不相同激情原则如何学习高效执行四原则投入坚
持协同高效执行四原则说起来容易做起来难需要艰苦卓绝的努力，需要长时间全身心投入高效执行四原则有悖于直觉经过多年大量的时间经验和建设
检验总结经过了严格的正确性和有效性审查高效执行四原则是一整套操作系统最强大的威力来自于项目配合的协同工作高效执行四原则如何协同原则
3原则4原则1原则2建立规律问责制聚焦最重要目标关注引领性指标坚持激励性计分表聚焦最重要目标1什么要聚焦？人体的生理构造天生只能一
次做好一件事情同时专注于两件事情会降低大脑的工作效率习惯同时做多件事情的能力，是以牺牲主要事务上的专注换来的好钢要用在刀刃上什么都
想做好，什么都做不好将你最好的精力集中到一两个最重要的目标上专注地集中在最重要目标上，同时对其他事情保持适当的关注就好什么是最重要
目标？最重要目标就是，在周而复始的日常事务之外，值得你集中所有精力去完成的事情最重要目标是能够给你的组织带来巨大变化的目标，是战略
支撑点在聚焦目标时，最大的挑战是需要你对大量的好主意说“不”好主意的数量总会超出执行能力的范围，要拒绝好点子传统思维高效执行四原则
所有的目标都很重要许多目标都是重要的，但其中只有一两个目标是最重要的我们能够成功地同时处理并完成五个、十个乃至更多的目标，只要我们
更加努力、更加长时间的工作在任意时刻，我们最好的精力都应该集中在一到两个最重要的目标上最重要目标vs日常事务日常事务最重要目标
维持组织正常运作给组织带来巨大变化重要，适度关注最重要，高度关注很多很少循环往复，持续性定期实施，阶段性投入80%的精力投入20%
的精力按照固有工作习惯需要改变行为习惯最重要目标达成后，自动转变成日常事务如何确定最重要目标？不要问——什么是最重要的要问——如果
其他个方面都保持现有状况的话，改进哪一个方面才能给我们带来最大收益？精简目标，设定完成时限NASA1961年目标：登月来自日常事
务之内来自日常事务之外基础工作创新工作改进优化，制定规范重新定位，实施战略如降低故障率，减少安全事件数量如实施新项目，开发新功能确
定最重要目标的四条规则规则1：没有任何团队可以同时聚焦两个以上最重要目标规则2：你选择的局部战斗必须要为赢得整个战争服务规则3：领
导可以否决，但不能独断规则4：所有的最重要目标必须有明确的完成时限和标准，类似于到什么时间，把某个指标从现有的X提升到Y确定最重要
目标的四个步骤（1/4）集思广益，收集点子（头脑风暴、独自思考）组织有多个团队，多个目标，如何确定？组织高层指派了最重要目标，如何
确定？自上而下+自下而上提出问题为了实现组织的整体目标，假设其他方面不发生改变的前提下，我们团队提升哪方面的表现可以对其产生最大的
影响？为了保持组织整体目标的实现，我们团队可以在哪方面做出最优杠杆作用的共享呢？为了实现组织的整体目标，我们团队有哪些最薄弱环节急
需改进呢？候选清单越多越好清晰的战略方向考虑各种可能自上而下按影响力排序高效执行四原则+测试最棒的几个想法自下而上定义最重要目标投
入感和责任感确定最重要目标的四个步骤（2/4）考虑各种可能组织整体最重要目标最重要目标举例财务目标预期收益、利润率、投资表现、现金
流、开支节约节约成本质量目标获得功效、循环时间、生产率提高、客户满意度降低故障率策略目标服务于使命、获得竞争优势、把握机会、降低风
险提升创新转型成效按影响力排序测试最棒的几个想法定义最重要目标确定最重要目标的四个步骤（3/4）这个目标是否与组织的整体目标一致？
某个候选目标和整个组织的整体目标之间是否有直接联系？组织的整体目标才是最终极的目标这个目标是否可衡量？“如果不去计分，你就一直都是
在练习”最重要目标从开始执行那天起，就有一个令人信服的计分表谁拥有对目标的控制权？我们团队还是其他团队？你的团队对一个目标能否达到
80%以上的控制权？谁控制整个比赛？领导者还是团队成员？一个团队的最重要目标必须是整个团队的共同努力才能达成考虑各种可能按影响力排
序测试最棒的几个想法定义最重要目标确定最重要目标的四个步骤（4/4）以一个动词开头简洁的动词可以一下子吸引人的注意力到行动上避免过
于冗长的描述定义滞后性指标反映出是否达到了预定的目标，标记了一条终点线到什么时间，把某指标从X提升到Y保持简洁避免过于空虚、复杂而
又装腔作势聚焦在“做什么”之上，而非“怎么做”确保最重要目标是可以达到的（跳一跳、够得着）具体案例见P129-133考虑各种可能按
影响力排序测试最棒的几个想法定义最重要目标关注引领性指标2什么是引领性指标？引领性指标就是那些和达成最终目标关系最为紧密的事情引领
性指标定义了可以帮助团队达成目标的关键行为对达成目标影响最大的行为（20%的行为决定了80%的结果）每日或每周开始，重复确定哪些事
情可以带动引领性指标，从而驱动最重要目标达成与时俱进地制定一个有一个阶段的计划，快速调整适应变化，坚持对最重要目标的聚焦传统思维高
效执行四原则紧盯滞后性指标：季度财报、销售数量、损失等，在等待这些结果的时候无所事事聚焦在推动引领性指标上，他们是推动滞后性指标提
升的关键点滞后性指标vs引领性指标（1/2）“只靠财务数据（滞后性指标）去管理一家公司，就像单独依靠后视镜开车一样难以成功”
——爱德华兹·戴明杠杆（引领性指标）巨石（滞后性指标）预见性可控性滞后性指标vs引领性指标（2/2）滞后性指标引领性指标是否完
成了目标怎么做才能完成目标对结果的衡量对过程的衡量滞后性（所有结果已经发生）预见性（可以预告结果）可控性（可以对其实施有效影响）能
够直觉感知可能和直觉相悖数据更容易获得数据不容易获得领导关注领导不关注在月日之前将体重从降低到每天保持运动分钟
，控制热量摄入低于在月日之前将故障率从降低到每天进行预防性巡检，每次故障后召开分析会，确保所有整改措施全部按时
保质完成两种引领性指标阶段成果指标重要行为指标每周达成什么成果的指标跟踪行为习惯的指标对滞后性指标的分解对人们行为表现的衡量杠杆作
用更明显每周达到97%的安全系数确保95%以上的员工都正确佩戴了安全帽每周平均脱销货物种类限制在20种以下每天完成两次额外的货架检
查，并按时补货一季度故障数量控制在次，故障时长控制在分钟一季度完成一次全面的隐患排查，每月完成30%隐患整改制定引领性指标
的四个步骤（1/4）集思广益，收集点子（头脑风暴、独自思考）精力集中到可以驱动最重要目标的点子上不要把注意力偏向一般化的好做法上自
上而下+自下而上提出问题我们可以做哪些以前从来没有做好的事情，可以帮助我们达成最重要目标？我们团队的哪些力量，可以用来对最重要目标
产生杠杆作用？我们有哪些局部有事？我们和最好还有哪些差距？哪些不足限制了我们最重要目标的达成？我们更应该坚持去做哪些事情？3M公司
15%法则清晰的战略方向考虑各种可能自上而下按影响力排序高效执行四原则+测试最棒的几个想法自下而上定义引领性指标投入感和责任感制定
引领性指标的四个步骤（2/4）生成候选指标清单按照影响力排序选取最重要的少数指标将精力集中在少数引领性指标上，可以产生更强的杠杆作
用“一个杠杆必须移动很长距离才能撬动巨石一点点”引领性指标太多的话，时间精力不够用考虑各种可能按影响力排序测试最棒的几个想法定义引
领性指标制定引领性指标的四个步骤（3/4）这个是否对最重要目标具有预见性？这是最重要的一条测试，结果失败或一般都应该放弃该指标这个
指标是否具有可控性？你的团队对这个指标是否有80%以上的影响力？这是个长期指标，还是一次性指标？尽量选择长期指标，从而形成良好行为
习惯和团队文化，带来可持续进步这是一个领导的比赛，还是整个团队的比赛？将团队与最重要目标紧密结合，发挥每个人战略价值，全身心投入这
个指标是否可衡量？量化行为习惯，获取数据，跟踪数据这个指标是否值得衡量？考虑投入产出，避免严重的不确定后果考虑各种可能按影响力排序
测试最棒的几个想法定义引领性指标制定引领性指标的四个步骤（4/4）我们可以跟踪每个人以及团队的表现吗？团队跟踪个人，组织跟踪团队我
们应该每周还是每天跟踪一次指标？团队每周跟踪，个人每天跟踪指标的数量标准是什么？基于重要性和紧急程度决定指标的质量标准是什么？指标
的核心词汇是否是动词？简介的动词可以将人的注意力集中在行动上描述是否简洁？去掉不必要套话面向过程的指标制定创造工作流程，将关键环节
作为引领性指标考虑各种可能按影响力排序测试最棒的几个想法定义引领性指标坚持激励性计分表3什么是激励性计分表？将引领性指标和滞后性指
标以显著的方式进行实时量化展现就是激励性计分表激励性计分表可以告诉团队应该处于什么进度，已经达到了什么进度，并提供解决问题的和进行
决策的必要信息没有计分表，团队的能量会分散，紧张感会下降，效率会降低激励士气的关键在于有一个巨大的、随时可见的、持续更新的选手型计
分表传统思维高效执行四原则教练型计分表选手型计分表给领导用的给整个团队用的包含很多数据的复杂表格，很难看懂简单明了的图表，很容易看
懂不能直观的判断进度超前还是落后能在5秒钟内判断进度超前还是落后能激发每个成员的斗志激励所有团队成员取胜的士气什么是好的激励性计分
表？它是否简单？它是否显而易见？它展示的是引领性指标还是滞后性指标？能否一眼从计分表上看出是否胜利？足够简单必须能被每个成员看见能
同时展示5秒钟定律制定激励性计分表的四个步骤（1/4）趋势线能够直观展示“到什么时间，将某指标从X提升到Y”速度表用来展示当下的指
标情况柱状图用来比较团队之间的表现差别现场图用不同颜色的符号或指示灯表示当前的进度个性化选定主题设计计分表建立计分表保持更新制定激
励性计分表的四个步骤（2/4）计分表是否简单？保持对最重要目标的聚焦能否让大家随时看到？张贴到大家都能经常看到的地方是否同时包含引
领性指标和滞后性指标？两者都需要，覆盖实际工作成果和工作目标设计必要的、生动的图例5秒内看出一个团队的输赢选定主题设计计分表建立计
分表保持更新制定激励性计分表的四个步骤（3/4）谁来建立？人们越投入、效果越好有归属感团队领导建立自己建立因团队的规模和性质有所不
同使用什么媒介？电子表格记事板黑板张贴选定主题设计计分表建立计分表保持更新制定激励性计分表的四个步骤（4/4）每周至少保持一次更新
明确更新规则谁负责更新张贴计分表何时应该张贴计分表何时应该更新计分表选定主题设计计分表建立计分表保持更新建立规律问责制4什么是规律
问责制？建立有规律的责任机制，一个对过去表现和未来行为计划的有规律的周期性问责摆脱日常事务的侵蚀不断加强团队成员与最重要目标的联系
要求团队规律性地召开最重要目标会议，每个团队成员都要在会议上做出自己推动引领性指标的工作任务计划传统思维高效执行四原则问责是自上而
下的问责是全体参与的老板告诉员工表现如何，下一步要做什么个人做出计划，向老板负责，推动计分表前进，然后坚持到底什么是最重要目标会议
？最重要目标会议只有一个目的：使团队注意力的焦点从日常事务转移到最重要目标上来1问责最重要目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开
永远不要把日常事务带到最重要目标会议中来建议先召开二三十分钟的最重要目标会议，然后紧接着召开例会，在例会上可以讨论日常事务汇报上周
工作计划完成情况2回顾计分表寻找成功和不足3新的计划清除障碍，制定下周工作计划什么要召开最重要目标会议？最重要目标会议使团队保持了
对最重要目标的专注使团队成员互相学习如何推动引领性指标给予团队成员完成工作计划必要的帮助，如果有人遇到了困难，团队可以帮助他排除障
碍使团队能够根据业务的变化及时做出调整为团队提供了庆祝进展的机会，为团队重新注入活力，一次次召唤起每个人的士气最重要目标会议是全天
候灰色工作状态的解毒良药最重要目标会议是痛苦工作（默默无闻、无关紧要、缺少标准）的解药最重要目标会议成功的关键按时召开坚持会议主题
制定纪律公布计分表表彰会共同学习拒绝日常事务的介入为彼此清除障碍忽视日常事务，坚决执行日常事务喧宾夺主假大空连续两周重复同样的工作
计划接收未完成的工作计划不具体、不明确不更新计分表结束语：我们的目标是成为卓有成效的管理者对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，
就是管理者管理者，就必须卓有成效卓有成效是可以学会的！如此，一群平凡的人，就做出不平凡的事——彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》TH
ANKYOU!指挥、协调、调度、沟通灵活变通从左到右，代表了规划过程从右到左，代表了执行过程环形的箭头代表了经常性、规律性的问责机
制，这是在引领性指标的计分表上取得好成绩的必由之路问题：团队的规模与目标的多少是什么关系？NASA：1958年8个目标，1961年
1个目标规则1：不同团队聚焦不同目标，不同时间聚焦不同目标规则2：战役和战争的关系规则3：不能简单地由上级向下级分配任务，要发挥主观能动性和集体智慧，要增强归属感、参与感、使命感不同团队聚焦不同目标不同时间聚焦不同目标不同团队聚焦不同目标不同时间聚焦不同目标不同团队聚焦不同目标不同时间聚焦不同目标不同团队聚焦不同目标不同时间聚焦不同目标问题：团队的规模与目标的多少是什么关系？一个小小的杠杆可以撬动巨石，一个好的引领性指标可以提供强大的杠杆力量引领性指标为“知道”和“行动”搭建了桥梁，从而达到知行合一不同团队聚焦不同目标不同时间聚焦不同目标两种指标无优劣之分，选择适合自己团队的指标类型这里的问责是个中性词我们的最重要目标会议可以全体参加，为了控制时间，也可以分科室召开全天灰色工作状态是指全天都做日常工作，一天下来不知道自己做了些什么痛苦=缺乏认同和价值感 |
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