旧模型新模型固定工时和长工时灵活的工作日，兼职很常见职业路径是向上的、线性的职业路径是灵活的、侧向的标准化的评价和奖励系统即时
性的评价和奖励系统对行为强烈期望的单一强势文化观点和行为的多样化专门化和被聚焦的个体专门化和被聚焦的组织按照所在的国家来
定义环境环境被看做是全球性的种族中心性国际性三、人力资源定义：人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障。
人力资源管理指：企业有效利用人力资源实现组织目标的管理过程。其中包含实施人力资源管理的观念、技术和方法。具体内容包
括：工作分析公平就业人力资源规划
甄选面试劳动合同薪酬福利
绩效考核培训开发职业安全职业发展
人员异动劳工关系企业文化建设系统员工激励系统规范与行为准则公平薪酬管理系统激励薪酬管理系统目标
管理控制系统业绩改善提升系统组织与工作管理系统作业控制系统职责与权利系统关键业务流程关键控制点控制方法标准作业指导
书培训手册部门职责薪酬管理系统业绩控制系统员工职业发展人力资源管理系统平台企业发展战略部门岗位配置岗
位职责任职资格评估工作说明书职责权限分配部门工作任务组织与工作管理系统作业控制系统关键业务流程关键控制点控制方法
标准作业指导书培训手册职责与权利系统部门职责部门岗位配置部门工作任务岗位职责任职资格评估工作说明书职责权限分配
系统企业文化整合系统员工激励系统员工职业发展薪酬管理系统规范与行为准则业绩控制系统业绩改善提升系统目标管理控制系统
业绩评估模块静态职责控制模块动态目标控制模块行为态度模块管理绩效模块绩效改进模块公平薪酬管理系统激励薪酬管理系统
人力资源政策人与工作相适应工作绩效满意度劳工关系职业发展人际关系管理方式人员系统研
究工作系统研究工作设计工作负荷工作方法规章制度监督控制组织与人力资源管理模
型四、制度管理（一）定义：制度设计解决了组织发展过程中的控制及管理提升问题。五、文化整合（一）定义：文化整合是组织管理的
最高层次。（三）组织文化的层次物质层：可以观察到的组织结构和组织过程等支持性价值观：包括战略、目标、质量意识、指导哲学
等基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的一些信仰、知觉、思想、感觉等（四）文化动力学：组织文化的创建创始人的倾向性和假设
第一批成员从自己的经验中领悟的东西高层管理人员的示范作用所有员工的一致性创建者—员工的甄选—高层管理人员—
社会化（开始）（保持）（固化）第三部分互联网+人力资源管理C平台组织
布局互联网+时代人力资源管理的发展趋势互联网+时代人力资源管理的发展趋势人力资源管理云平台组织职位管理系统招聘配置
系统培养开发系统能力评估系统考核评价系统薪酬激励系统各类可以随时调用，各类无限需求的数据化的信息人力资源管理
云平台组织系统之间的关系提供依据提供考核依据培养开发系统保障职位管理系统基础考核评价系统依据薪酬激励系统
支撑提供依据提供依据促进个人绩效提高提供激励效果提供依据提供依据云组织招聘配置系统吸引能力评估系统标准提供
评估对象提供定薪依据提供依据一、职位管理系统1用岗位体系科学确定工作职责、任职的知识、技能要求，促进人职匹配.2通
过专业发展序列，职位分层分类管理，建立不同专业序列的员工发展通道3通过岗位职位管理，淡化和取消行政级别和身份差异1、传统的职
位管理系统建设角色定义领域专家专业中坚专业骨干基层主体职层决策层管理层骨干层基础层总裁实习人员高级专家
（公司级）专家（公司级）副总裁总裁助理/副总师首席工程师资深工程师部门总经理部门副总经理高级主管主管主办高
级专家（部门级）专家（部门级）高级工程师中级工程师业务经理（只在个别部门存在）/课题长初级工程师①搭建员工发展通道
②设置员工职位晋升与转换路径部门总经理部门副总经理资深工程师初做者初做者初做者初入职者部门总经理部门副总经理
副总裁总裁助理/副总师专家（公司级）总裁5年5年5年4年3年1年中级工程师初级工程师首席工程师高级主管
主管主办高级主管主管主办资深工程师中级工程师初级工程师首席工程师3年2年2年业务经理高级工程师高级工程
师高级专家（部门级）专家（部门级）课题长高级专家（公司级）最低年限要求基础层骨干层管理层决策层管理通道技术通
道5年5年5年4年3年1年3年4年最低年限要求基础层骨干层管理层决策层1由客户的需求决定岗位，通过
需求分解活动，工作职责、任职的知识、技能要求。2不再有个人专业发展序列，职位的管理处于无边界状态管理，员工的职业发展通道由纵向
转向横向扩展3通过岗位职位管理，收集大数据，为人力资源管理提供量化的依据，为人力资体的价值评估提供计量依据。2、互联网+人力
资源的职位管理系统二、能力评估系统建设1、传统的招聘配置系统建设1通过招聘渠道、规范人才选、聘流程，为公司的持续健康发展
提供有力的人才保障2清晰各部门、各岗位的招聘界面划分，保证优秀人才招聘的高效性与规范性3通过能力评估模型的运用，甄别选择最
符合岗位需要的人才，实现能岗匹配①规范招聘选拔流程发布招聘信息，应聘者传递求职信息根据应聘岗位需求进行简历筛选笔试专业(
胜任力)面试、体检招聘录用及后期程序进入招聘人才档案库进入招聘人才档案库不通过通过不通过通过人力资源部和用人部
门审批竞聘前工作竞聘程序研究审定履行聘任手续部门提出空缺岗位人力资源部与部门主要领导沟通情况确定初步竞聘意见
发布竞聘公告组织报名、条件审核、确定竞聘人选岗位竞聘会个人述职汇总竞聘人选的最终得分研究提出聘任初步意见报公司领
导审批任前公示起草聘任文件，发放聘任书民主评议外部招聘流程内部竞聘流程②运用能力评估模型甄选人才，实现能岗匹配利用
能力评估模型选拔人才，有利于通过科学的手段选择最适合岗位需要的人才，实现有效的能岗匹配。如左图，通过对比A、B、C三位候选人的能
力评估结果与岗位的能力标准，可初步判断B候选人为最适合该岗位的人选。需要特别注意的是，由于能力评估受主观因素影响，所以不宜作为选
拔人才的唯一标准，应结合其他人才选拔手段，例如笔试、面试、演讲等，才能真正选拔出合适的人才01234公司级通用素质一
公司级通用素质N部门级能力与知识一部门级能力与知识N岗位级技能一岗位级技能N岗位能力要求A能力评估结果B能力评估结果
C能力评估结果2、互联网+人力资源招聘配置系统建设在线在册云组织价值与职位匹配数据上传云组织1、渠道互联网化2、
跨界人才3、人力资本价值高招聘效果评估自动配置3、互联网+人力资源招聘技巧三、能力评估系统建设1、传统的能力评估系统
建设1有效评估各个员工的能力素质水平和发展潜力，确定其适应企业发展所缺的能力，并制定有效的发展培养方案2通过对员工能力的开
发，职业发展协助实现有效的事业激励，并形成企业专业化的员工梯队公司全体员工应具备的特质和能力。部门级能力与知识是指在不同部门工
作的公司员工应具备的与本部门工作相关的能力与知识。岗位级技能是指为胜任岗位的工作而必须具备的基本技能。每个岗位都有其特定的岗位技
能。岗位技能公司级通用素质部门级能力与知识专业人才能力模型专业人才能力评估流程人力资源部被评估对象其他评
估者定期组织胜任力评估，下发胜任力评估表填写自我评估表填写评估表汇总计算，并将结果反馈至被评估者反馈对评估结果的意见
根据评估结果制定人才培养开发计划等配合人力资源部执行人才培养开发计划确定胜任力模型库雏形，下发调查问卷修改后确定胜任力
模型库部门负责人参与胜任力模型调查，积极反馈意见组织本部门胜任力评估工作将评估结果与反馈意见提交人力资源部①清晰专业人才
能力要求，设计能力评估流程专业人才能力评估表员工开发计划②根据专业人才能力评估结果，针对性设计员工开发计划领导力模型领导
力评估流程③清晰领导力要求，设计领导力评估流程组织国际政府社会文化经济环境技术市场人力资源供应与
服务关系确立与巩固推动和管理变革战略性思维前瞻性思考与行动人员发展和提高结果导向有效沟通体现要
求：树立理想体现要求：双赢合作体现要求：可持续发展互联网+人力资源管理HC战略布局主讲
李佳眉李佳眉老师著名的实战派人力资源专家终生领导力学院高级讲师，资深领导力教练清华大学总裁班，北京大学总裁班特
聘讲师中国人民大学EMBA特聘讲师北京交通大学、浙江大学、上海交通大学、武汉大学、山东财经大学、成都理工大学等总裁班特聘讲师
外企服务公司(FESCO)特聘高级人力资源讲师美国培训认证协会（ACTTP）企业高级培训师，企业资深教练?互联网+时代
的五大特征互联网+人力资源时代的新思维互联网+人力资源时代的新思维课程目录第一部分互联网+人力资源管理HC战略布局第
二部分互联网+人力资源管理组织高效H模型布局第三部分互联网+人力资源管理C平台组织布局第四部分互联网+人力资源管理
及其管理使命第一部分互联网+人力资源管理HC战略布局一、人力资源管理发展的五个阶段解决事务性的问题。解决技术性的问题
。解决目标性的问题。解决价值性的问题。解决决策性的问题。（一）人事管理与战略性人力资源管理的内容人事管理主要
关注事物性的工作，战略性人力资源管理关注的是为战略提供支持和服务。（二）人力资本理论的出现物质资本人力资本狩猎-采集社会
农业社会工业社会后工业社会随着社会的演化，人力资本的重要性日益突显，在价值创造中所占比例越来越大。图
—演化的生产涵数中的社会进化（三）作为人力资本新科学的人才学的管理范式作为必要的演变，人才学将人力资源管理的范式从
服务向决策扩展。人事管理人力资源管理人才学二、互联网+人力资源管理HC战略布局组织高效运行HOUS
E模式人力资源管理CLOUD平台组织第二部分互联网+人力资源管理H模型布局组织高效运行HOUSE模型组织
高效运行的HOUSE模型含义战略是组织形成与发展的指引和方向。组织是实施战略的载体，组织的产生是为了解决效率问题。人力资
源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障。制度设计解决了组织发展过程中的管理提升问题。文化整合是组织管理的最高层次。一、
战略（一）定义：战略是组织形成与发展的指引和方向。战略的要素（二）传统战略与互联网时代战略的特征比较传统战略互联网时代的
战略1、宏观微观2稳定不稳定3、高层决定用户/员工决定4、自上而下无边界5、影响小影响大6、不跨
界跨界二、组织（一）定义：组织是实施战略的载体，组织的产生是为了解决效率问题。互联网时代的新组织和旧组织的认知（二）旧组
织和新组织的特点旧组织的特点新组织的特点可预测性和可依赖性公平性专业性清楚的控制界线典型组织模型:直线职能制
在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。但当环境日益复杂和难以预测时，旧组织的不适应性将越来越明显。以团队为基础与客户有更密
切的联系更柔性，更扁平，对变革的反应更加灵敏无清楚的控制界线在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化的经济中能更有效地运作。
典型组织模型:矩阵制旧组织新组织直线制扁平组织直线职能制1+1+N组织事业部制阿米巴组织矩阵制子/母公司制（三）旧组织和新组织的类型比较扁平化组织结构旧模型新模型个人职位是组织基本单位团体是基本单位与环境的关系由越界者处理与环境结成紧密的网络信息纵向流动信息横向和纵向流动决策向下传递，信息向上流动决策在信息所在地做出高耸（管理层次多）扁平（管理层次少）强调结构强调响应速度强调规则和标准程序强调结果和产出（三）组织的旧模型和新模型的特征比较FooterTextFooterTextFooterTextFooterText |
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