领导者的定义领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织，从而产生凝聚力、执行力和创造力。华润集团的领导人
华润的领导人是指独立负有经济责任和管理责任的“一把手”（含董事长和总经理），包括三批人及其有潜力的继任者：集团领导一级利润中心
及部室总经理各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理，包括厂长等华润集团领导力的发展对象，是指以上
三批人及其继任者。华润集团领导力发展的三个阶段第一阶段——建立领导力素质模型华润集团领导力测评模型第二阶段
——建立测评发展中心建立基于集团领导力素质模型的测评中心，在模拟的基础上进行深度测评，提升经理人的自我觉察能力，并
进行反馈辅导引进其它辅助性测评工具，用于不同层面人员的选拔与发展等开展综合性培训项目，如“60班”、“70班”等积极探
索在业务单元层面开展综合领导力发展项目第三阶段——建立领导力发展体系建立完善的领导力发展体系（包括制度、流程、机制），并
与人力资源其他功能对接，使其成为企业管理系统有机的组成部分。具体表现在：选拔与招聘人才盘点人才梯队规划绩效管理薪酬管理
……领导力素质模型基础理论介绍素质定义：在一个特定的岗位、组织、文化中，可以区分卓越绩效表现和普通绩效表现的行为特
点。素质——冰山模型素质——冰山模型案例解读素质——三个类别核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征
专业素质：公司内特点岗位族群的素质特征领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征素质模型素质模型定义：素质模
型是与绩效直接相关的一系列素质的组合，他们整体的发挥能促使任职者产生卓越的绩效表现。可持续发展关注市场推动结果发展自
己和员工不断进步追求高效益激励承诺飞利浦领导力模型某银行的管理后备人才素质模型领导力素质模型的应用领导力素
质模型的应用——招聘和选拔众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往
往在以后的工作中有较为出色的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、根据素质要
求设计相关问题和评价表、挑选候选人；面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质；面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到
的候选人的素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位要求最匹配的合适人选。领导力素质模型的应用——培训与发展建
立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。1、确
定培训内容（1）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析，确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效考核结果以及
对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。（2）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定
素质弥补的优先顺序。2、制定/执行培训计划3、培训效果评价领导力素质模型的应用——绩效管理以素质为基础的绩效管理不仅强
调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180度或者360度的领导力素质评估可以
帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软指标结合起来。1、深入理解各项素质的意义和作用；2、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目
标最为重要；3、评价管理者在这些素质上的表现；4、找出每个管理者最需要提高和改进的素质；5、同管理者进行讨论分析，制定行动计
划以提高相应素质；6、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估；
7、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向；领导力素质模型的应用——薪酬管理基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比
，其优点在于：可以照顾到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。1
、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群；2、为每个岗位族群建立一个素质模型；3、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序
；4、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平；5、确定每个层级的薪酬带宽；6、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情
况。借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养
和选拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。1、找出关键的领导岗位；2、明确这些关键岗位所需的素质；3、评价潜在候选人在
关键岗位所需要各项素质上的表现；4、评价候选人晋升的可行性或者找出未来在哪些方面需要提高；5、选出每个关键岗位的
提名候选人；6、对其进行进一步的素质提升计划并付诸实施。领导力素质模型的应用——后备干部培养计划华润集团领导力素质模型
华润集团领导力素质模型华润集团领导力素质模型图解“创造组织优势”及“引领价值导向”置于图形底部，分别代表企业内部硬性能力
和软性能力，是企业生存及发展的根基；“赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努力的方向，是企业的战略目标；“赢得市场领先”是企业持
续“创造组织优势”及“引领价值导向”的动力，而“创造组织优势”及“引领价值导向”为“赢得市场领先”源源不断地提供能量和支持。
华润集团领导力素质模型图解朝上的“↑”体现了积极向上、动态活力的精神内涵。三个“人”字体现了华润集团人力资源核心价值观：尊重
人的价值；开发人的潜能；升华人的心灵。一个“众”字体现了华润集团领导力不仅是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织领导力。
华润集团领导力素质模型图解赢得价值领先：华润黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成果。创造组织优势：蓝色代表规则和程序
，组织优势即是指企业的战略、文化、制度、流程、机制。引领价值导向：绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生命之本，是华润基业常
青的根基。第一类：赢得市场领先CompeteforMarketLeadership为客户创造价值(Creating
ValueforCustomer)战略性思维(ThinkingStrategically)主动应变(ActingPro
actively)第二类：创造组织优势Re-generateOrganizationalAdvantage塑造组织能力(B
uildingOrganizationCapability)领导团队(LeadingYourTeam)跨团队协作(C
ollaboratingacrossTeam)第三类：引领价值导向ChampionCorporateCredo正直坦诚
(ActingwithIntegrity)追求卓越(DrivingforExcellence)华润集团领导力素质模型
定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的客户。维度：对客户需求
的满足程度注释：客户在这里指的是外部的客户层级四：引领需求，创新价值?前瞻性地
预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。?与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来
挑战，携手客户获得长期成功。?重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。层级三：洞察潜在需求，超越客户期望?基于对客户需
求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超出期望的服务质量。?根据客户的需求，
在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会
被满足。层级二：不断反思及改进对客户的服务?主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。?从客户提出的问题中，找出背后在制
度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优化，根治问题。?和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户
声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。层级一：提供满意的服务，响应客户的要求?迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户
满意的服务和产品。?当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。1、为客户创造价值（CreatingVa
lueforCustomer）定义：面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，
并最终做出有创意的战略性决策。维度：围绕思考的广度、深度层级四：洞察趋势，突破思维?判断行业未来3-5年变化趋势，进行
突破性思考，指出战略方向。?颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。层级三：全局思考，把握本质?从全局的角度平衡各种
因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。?在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调
整。?从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。层级二：深刻分析，发现规律?运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客
户进行分析。?通过各种方式发现业务或行业规律。注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的
背后的深层原因，则属于本质的探讨。层级一：指出联系，分清主次?基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直
接关联。?基于战略目标进行优先级判断，分清主次。2、战略性思维（ThinkingStrategically）定
义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。维度：预见未来的难度、解决问题的
难度层级四：预见机遇或挑战，果断决策?在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。?主动跳出现有运作框架，预见未来
机遇或挑战。?充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标?运用多种可
行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。?在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计
划，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案?设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点
，并据此制定行动方案。?建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。层级一：积极正向、直面问题?主动思考每天日常工作中存在
的问题，并采取相应的行动去解决。?以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。3、主动应变（ActingP
roactively）定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人
才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度?层级
四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势?深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式
，在组织内落实公司文化和价值观的要求。?打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以
集体反思为核心的组织学习文化等。层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织?以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程
、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。?深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制
是否符合公司战略要求。层级二：整体规划，系统地提升组织有效性?规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。
?建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。层级一：以组织能力的视角看问题，局部改
善调整?当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度进行局部调整，以
避免问题再次发生。?调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。4、塑造组织能力（Bui
ldingOrganizationalCapability）定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并
激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力，最终打造高绩效团队。维度：团队有效性的程度、团队领导的影响程度?层级四：凝聚团队灵魂
，打造高绩效团队?通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。?通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不
断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。?采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效
的团队。层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作?系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。
?优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。?规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。层级二：促进团队
互动，创造学习氛围?倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。?分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。?为团队
学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。层级一：明确工作标准，时时监督反馈?明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员
各自的任务及角色。?合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。?坚持绩效标准，赏罚分明。5、领导团队（L
eadingYourTeam）定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥
组织的协同优势，提升核心竞争力。维度：协作的难度，协作所产生的效果注释：跨团队指的是跨部门、跨业务单元。?层级四：建立持久
合作机制，产生多元化协同效应?通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。?坚持大华
润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。层级三：不计局部得失，化解冲突?在处理协作出问题或矛盾时，保持沉
着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不计较自身利益的损失。?探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合
作中的利益冲突。层级二：相互支持，建立合作?了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支
持时，亦提供帮助。?通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。?层级一：彼此尊重，相互学习?尊重跨团队成员
的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。?愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。?积极主动地与其他团队
的同事分享最佳实践，以求共同提高。6、跨团队协作（CollaboratingacrossTeam）定义：做人坦
诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小?层级四：不畏权威，犯
颜直谏?为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。?当上
级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。层级三：直面冲突，坚持原则?面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于
表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。?面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。层级二：处事公正，诚实可信?待人处
事公平公正。?言行一致，遵守对他人的承诺。层级一：遵守规则，坦率真诚?遵循组织规则，做事规范。?坦率真诚，说真话，说
实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。7、正直坦诚（ActingwithIntegrity）
华润集团领导力发展项目组2018年2月华润集团领导力素质模型宣导会标准课件导入发言了解领导力发展的基本理论了解
华润集团领导力发展的背景了解华润集团领导力素质模型及其应用收集与华润集团领导力素质模型相关的典型故事制定集团领导力素质模型在
本单位的宣传推广计划研讨会目标研讨会日程时间内容上午导入发言：介绍会议目标、日程安排介绍：华润集团领导力发展的背
景介绍：华润集团领导力发展整体思路介绍：领导力发展基础理论知识茶歇介绍：华润集团领导力素质模型及典型故事（中间可安排茶歇休
息）下午介绍：华润集团领导力素质故事征集标准讨论：对照八项素质各个层级，讲述本行业、本公司的故事汇报与点评茶歇介绍：集
团领导力素质模型宣传推广计划讨论及汇报：领导力素质模型在本单位的宣传推广计划关闭发言华润集团发展领导力的背景应对领导
者和企业转型的需要实现战略使命的需要赢得竞争的需要持续增长的需要创造优秀企业文化的需要成为受人尊重企业的需要华润集团
发展领导力的六大需要领导者转型从管理一个厂到管理多个厂，到管理一个地区乃至全国性公司的转型从做好一件工作，搞好一个项目，
到做好一盘生意的转型从创业型经理人到职业型企业家的转型从主要关注业务，到关注团队和组织能力的转型从自己亲历亲为，到号召人、凝
聚人、引导人、让别人去做的转型企业转型从做生意到做企业的转型，从作企业到做行业的转型从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型
从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型领导者和企业普遍面临快速转型的要求，尽管过去在领导力和组织发展层面做了很多尝试，但
尚未发现提升领导力的系统且有效的方法，转型风险无时不在、无处不在，我们能成功转型吗？应对领导者和企业转型的需要华润要成为优
秀的国企，有持续竞争力的国企，要成为基业长青的国企在主营行业成为领导者是我们的使命华润目前主营行业已经初步具备了成为行业领先者
的条件成为行业领先者和成功经营一个企业有着本质的不同我们有无赚钱、赚更多的钱、持续赚更多的钱所必需的人、能力、行为、制度及流程
华润要成为实现经理人价值最大化的平台面对庄严使命，我们准备好了吗？实现战略使命的需要面对携先进理念、体系化管理和人才
优势的国际巨头，面对机制灵活、速度超常的本土企业，我们在行业领先者的道路上能够走多远？我们在市场领先者的地位上能够停留多久？赢得
竞争的需要竞争是市场化的最基本的特征，它无时无刻不体现在企业的每个“器官”甚至是“细胞”的残酷竞争，弱肉强食，适（变）者生存
我们的主营行业是高度竞争性行业、过度竞争行业——难度大中国市场的竞争就是国际化竞争——对手强
成为行业领先者的战略必然成为所有对手关注的焦点——巨大的压力竞争在市场和产品上展开，更在人才优势和组织能力上
展开——文化优势我们普遍走过了开疆拓土、艰苦创业的阶段，正在迈向以企业成熟发展、专业发展、自身能力提升
和以内涵式增长为主的另一个崭新阶段过去我们面临从无到有的矛盾，现在面临从有到卓越的问题我们现在的很多业务，在这样的规模上，已经
超出了我们的领导能力和管理能力的边界。如果不进行能力建设、不培养人才，不仅不能持续发展，连生存都是问题我们已经进入的行业，持续增
长的能力有吗？盈利增长是否伴随营业额的增长而增长？是否回报伴随着营业额的增长而增长？而往往营业额增长而盈利持续不增长，这是一个危险
的信号：“企业临界”当习惯一线作战的经理人，突然面对人才培养、组织发展、核心竞争力打造这些全新的任务，是否还像一线作战那样游刃有
余？持续增长的需要大量的事实证明，从成熟走向卓越的企业其背后真正的原因在于卓越文化的形成，而这种文化才是真正推动企业走向成
熟的根本伴随企业增长，人员增加了，文化却稀释了；亚文化强化，主流文化弱化；同一个华润，不同的文化一把手是文化的塑造者和传播者，
领导风格对组织文化、组织氛围和业绩表现有决定性的影响一流的企业一定有一流的企业文化，作为文化的塑造和传播者，我们领导人准备好了吗
？你是如何做的？创造优秀企业文化的需要华润走过七十余年光辉历程，历史上我们赢得无数掌声成为受人尊重的企业是我们新的追求
历史证明，大型企业往往成为推动社会文明的重要力量未来我们不仅为国家贡献物质财富，更要贡献精神财富除了经济财富，我们还能拿什
么奉献给社会？成为受人尊重的企业的需要创业家情结股东代表心态超级业务经理作风和谐背后的不坦诚公司政治
华润集团领导人五大现象华润集团主营行业有今天的市场地位,离不开创业家的拚劲、激情、智慧和胆
识。但伴随着业务的成长，“创业家情结”也成为进一步成长的羁绊：骄傲自满，沾沾自喜，热衷于树立个人权威股东意识淡漠，将事业成功
归为自己的功劳，视经理人队伍为自己的私有财产当初打天下的同志，搞得不团结，甚至走向分裂，组织氛围差工作虽富有激情，但作风独断专
行，听不进别人的意见，对下属简单粗暴固步自封，沉湎于过往的成绩和经验，无法超越自我事必躬亲，不放手，不授权，不培养接班人或长期
培养不出接班人，感觉自己不可替代业务虽仍在快速成长，但已现隐忧创业家情结有些经理人在华润
有很长的工作经历，成为业务领导后，没有及时转型成为职业经理人，仍然残留着浓重的股东代表心态：工作作风表面、浮躁，市场意识淡漠，
不深入钻研业务，对市场没有感觉以股东代表自居，没有大局观，没有整体意识，永远只在自己的位置和角度看待集团的领导和员工、同事，对集
团的制度、流程置若罔闻，对下面摆出老板的架子，官僚习气重有的业务基础和品牌都很好，具备行业领先的条件，但因思想封闭、开拓力不足，
发展缓慢，丧失了大好机会喜欢空话、套话；说的多，做的少；一说就大，一做就小保位置，守摊子，缺乏冒险和创新意识股东代表心态
由于业务高速扩张，很多同事没有经过领导力发展的训练，没有及时完成思维和角色转换，就较早的走上了较重要的领导岗位，因而表现出诸多
不适应性：关注具体问题，乐于当救火队员，缺乏通过管理体系建设解决问题的意识和能力，不善于用组织的力量来系统地解决问题关注业务
多，关注团队少，不授权，班子不团结，后继乏人战术意识强，战略思维弱，缺乏长远谋划能力随着企业规模增长，疲于奔命，力不从心超
级业务经理作风华润人享受四海一家的兄弟情谊，但如果这种兄弟情谊是建立在缺乏坦诚的基础上，则会
毁掉我们的事业：我们尚未真正建立起一套简单、直接、坦诚的工作氛围。有的同事敢说真话，不怕得罪人，对事业负责；但也有的同事不敢进行
思想和观点交锋，讲问题轻描淡写，讲成绩滔滔不绝；不能面对真实的批评，喜欢听恭维话，受不了批评的语言为了维持表面和谐，粉饰坏消息，
报喜不报忧当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说业务能力不行，靠毫无原则的拉帮结派，为自己谋求生存的空间总是看到别人的缺点，
总是觉得自己很能，而事实恰恰相反，干一个业务，垮一个业务喜欢对权力的追逐，而从不为下属排忧解难缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。——杰克韦尔奇《赢》和谐背后的不坦诚大企业病，局部利益、部门利益，过于微观，忽视了组织架构和人才对业务的推动力公司政治华润领导人普遍存在以下五大弱点缺乏高层次的战略性与创新性思维客户导向、客户潜在需求理解较弱系统性组织能力建设不足缺乏有效的团队协作互助领导风格单一，缺乏愿景式激励相当部分的领导人营造了消极的组织氛围华润整体的领导力水平，整体还处于比较低的阶段华润集团领导力测评结果发现华润集团要重塑简单、坦诚、阳光的企业文化简单的人与人的关系是组织效率的基础坦诚是所有商业文化的基石阳光文化是人与人之间相互欣赏，相互激励，有同理心，善于换位思考通过发展一把手的领导力来重新塑造简单、坦诚、阳光的华润文化是集团未来工作的重点。华润集团领导力发展整体思路华润集团领导力发展的使命为集团培养受到国际业内高度尊重的职业经理人队伍，并逐渐形成适合经理人发展的文化和制度环境，将华润打造成为经理人价值最大化的平台。华润集团领导力发展的目标五年内培养600名受到业内高度尊重的经理人队伍；近期目标是启动60班，这是为期18个月的综合领导力发展项目，培养利润中心及集团领导的后备队伍。华润集团领导力发展的核心理念以科学测评和在实践中检验选对人以综合训练提升和发展人以跨部门跨行业的挑战性工作历练人以事业平台和优秀文化留住人 |
|
