电商思维之平台思维：生态是个圈，圈住哪些人？
刘庆振智能媒体时代的计算传播学与计算广告学研究
从阿里与京东的差异说起
京东内部流传着一个甘蔗的故事，甘蔗有10节，就像一个价值链一样，如果你只做其中一节，你的上下游不准你赚太多的钱。因此为了获取更大的利益，京东就把8节全部拿来自己做了，它做得比别人做得更好、更有效率。京东为消费者带来了什么？可以用“多快好省”这四个字来形容。京东可以说是中国少数甚至是唯一能够做到2/3的当天订单都能够在6个小时之内送达这样一个高效的服务。而且它保证是正品，因为它严格地控制了采购、仓库、递送等环节，使得正品能够最终到达消费者那里。
为了要做到快速送达，京东在全国的36个城市建了86个最先进的仓库，最后，连递送它都要自己来做，保障做好最后一公里的递送服务。所以我们经常听说一个京东的递送员可以拿到月薪八千至一万，远远高于大学毕业生的三四千块钱工资。
但是，有利就有弊，这种垂直价值链的整合使得京东承担了极大的选货、存货、送货等多重风险。京东上卖的货品数量与淘宝相比较大约在1：80左右。如果京东想要在现有的品类的基础上实现大幅度增加，就意味着它的仓库要增加几倍，它的运营管理的复杂度要增加几倍，也就进一步意味着它的扩张难度和风险系数大幅度的增加。（比如我做装修，有了库存，我的风险就会成倍增加，库房，运送，装卸，再装卸，再运送，破损，统计，收发等等。不如从建材商或厂家直接到施工地点。）
阿里巴巴虽然也是在做电商，但是它并没有像京东那样做10节甘蔗中的8节，而是在垂直的链条上面把自己释放出来，比如淘宝，它让商家跟买家直接对接。淘宝上有这么多的货品，都是商家在做研发；如果这些商品卖不出去的话，都是商家自己承担责任。所有的采购、仓储和递送等苦活、烂活、脏活，都是商家自己来做。这就是阿里巴巴与京东的最大差异，它不是在做垂直的产业链整合，而是在做平台。当然它的缺点在于品质管控，有可能会因此产生比较大的风险。比如假冒伪劣等。
阿里的年交易额是1.5万亿，是京东的15倍，但这其中阿里获得500亿的收入，所以它的收入其实是比京东还少。因为这1.5万亿的交易额是商家的收入，不是阿里的收入。阿里这500亿的收入是从广告、从铺位、从金融服务等方面获得的。淘宝免费让两三百万家商家入驻后，为这些商户提供的服务构成了这500亿的收入，这些服务的成本比较低，因此70%都变成毛利了。有些人常常会误以为阿里的毛利是350亿，它的交易额是1.5万亿，因此它的利润率就只有2.3%，这种算法是不对的。京东是卖货赚差价的，但阿里是做商家服务的，它不是卖货的，这样我们才能明白为什么阿里什么都在做、什么都可以做，甚至还去做了电影众筹、不良资产处置、大数据等。所以，大家没有办法以一个具体的形象来形容阿里是什么，它的边界在哪里。
当然，京东也在试图寄希望于开放平台来提升未来的盈利能力，以弥补它的垂直价值链整合本身所特有的重资产、高风险等缺点。同样，阿里发现在它的淘宝平台里面存在比较严重的不诚信行为，因此它开始做天猫、做物流，并逐渐沉淀了很多重资产，打造生态链里面需要的基础建设。无论是垂直的电商模式，还是扁平的平台模式，实际上都在像其它模式的优势学习以弥补自身的弱势。但是，不管大家怎样学习和演变，平台思维是所有做电商的企业一定要深刻理解并掌握的。
谷歌、沃尔玛、facebook，甚至苹果等公司，十年之前、二十年之前或许它们有着各不相同的模式和状态，但是在21世纪的十几年来，它们作为全球最有影响力的企业，有一个一个共同的商业模式就是——平台的模式。中国的企业也不例外，阿里巴巴、小米、海尔等企业，也都已经是或者正在走向平台型的商业模式。过去平台模式更多地存在于互联网企业之中，这对于我们很多线下的传统企业来讲，是一个好事。未来十年，很多传统企业也将吸收平台模式的优点并成长为大型的平台公司。而把平台模式的赢家通吃的优势应用到传统实体企业之中，则是这些企业未来十年所面临的最大的课题。
平台思维的关键点
电商不一定是平台
实际上，银行并不是一个平台，因为它把存和贷双方的所有信息都屏蔽了，它只是一个中间商而已，没有真正为存贷双方搭建一个公正、公开、公平交易的透明平台。同理，贸易和传统零售也不是平台，它只是低买高卖赚取差价的中间商而已。那么按照这个逻辑，电商是不是平台呢？
比如凡客诚品，它是一个典型的服装行业的电商，但是它却不是一个平台，它从事的是一个非常传统的服装行业，已经有几千年的历史。但凡客诚品是一个众所周知的电商，它的的库存很多，资金链经常会面临断裂的风险，就像京东是一个众所周知的零售行业的电商那样。凡客诚品把以前服装行业需要通过线下实体店来销售的模式改变成通过线上来销售，但是除了改变这一个方式以外，在产业链条里面基本上没有做其他重大的创新。我们会发现它所做的跟其他线下品牌基本雷同，找高大上的欧洲设计师来做设计，多做几款预测，看看哪一个会真正流行甚至成为爆款。然后大量生产，20%的产品成为爆款，但是80%的产品变成库存。
实际上，很多企业像凡客诚品一样，以为做了电商就是做了平台，但它并没有把互联网精神和平台思维真正运用到企业的各个环节。这里需要澄清的是，运营模式和商业模式是不一样的，很多传统企业都在考虑怎么样把线下的事业转到线上，这种表面上的电商思路只是解决了运营模式的问题，但是你的商业模式完全没有改变。因此，你有可能可以节省部分成本，但是线上的引流成本其实也很高。电商解决的是线上还是线下的运营问题，你这个行业里长久存在的商业模式的问题并没有因为电商而解决。平台思维解决的才是商业模式的问题，比如说搭建一个平台让消费者的每一件衣服都变定制生产而不是批量生产，让消费者自己设计自己喜欢的服装，而不是让高大上的设计师自以为是地去猜测消费者要的是什么，这些解决的才是商业模式的问题。
因此，我们说很多企业可能是电商企业，但未必是平台企业，它们并不是一个非常具有互联网精神和平台思维的企业。传统企业在转型的过程中也一定要非常清楚，变成互联网公司或者电商公司也不一定能解决你的根本问题，关键的是要用互联网精神和平台思维来思考你的行业和你的企业。怎么样能够从头牌做到平台，这是我们传统企业应该着重思考的问题。
平台的本质
对于电商的商业模式而言，平台型公司正在大行其道。淘宝、百度、苹果、京东……大企业们都在以平台模式横行各个产业。全球500强里的前100强企业，有60%都是平台型企业。那么什么是平台呢？我们认为，“平台”是指在平等的基础上，由多主体共建的、资源共享、能够实现共赢的、开放的一种商业生态系统。
在某种意义上讲，平台就是为商家和用户、商家和商家、用户和用户之间搭建的桥梁，而且这个桥梁有正向激励的特质，交易的一方越多，越能够刺激交易的另一方快速增长。就如“电话效应”那样，电话使用的人越少，电话网络的价值越低，当使用的人越多的时候，就会对其他人的进入产生了强大的刺激力。更为重要的是，这种高效的自我繁殖，对平台成本的增加几乎可以忽略不计，这也正是平台的魅力所在。
对于传统企业而言，成本不随交易数量的增加而增加是很困难的，但是在电商时代，这种平台模式是能够成功的。当然，任何企业都不应该一味地模仿，或者贸然介入到自己不熟悉的领域来搭建平台，否则通常都会死得比较难看。消费者需要的绝不是买和卖的动作，而是更倾向于享受配套的服务。经销商如果想清楚这个问题，就可以考虑自己的门店能不能成为为各类商品提供配套服务的平台、下辖网点能不能成为服务的触角等问题了。如果你把自己定位为仓储平台，你就要想想你到底有什么能力成为仓储平台？如果你把自己定位为销售平台，你就要想清楚自己怎样跟现有的淘宝、京东等平台进行差异化竞争。
价值网络的最高形态是商业生态系统。未来商业竞争不再只是企业与企业之间的肉搏，而是平台与平台的竞争，甚至是生态圈与生态圈之间的战争，单一的平台是不具备系统性竞争力的。BAT（百度、阿里、腾讯）三大互联网巨头围绕搜索、电商、社交各自构筑了强大的产业生态，像360这样的后来者也很难去撼动三巨头的地位。
构建平台是一种战略选择，构建平台生态圈更是大战略布局。从构建平台到成就一个平台生态圈，需要一个循序渐进的动态过程。“平台生态圈”不单是构建起一个平台，而是以某个平台为基础，营造出“为支撑平台活动而提供众多服务”的大系统。平台模式的精髓，在于打造一个多主体共赢互利的生态圈。
套用乐视总裁贾跃亭的话说，无生态，不平台。没有打造出一个多主体共赢互利的生态圈，也就很难真正实现平台的价值和功能。贾跃亭一直在重复着的一句话是，乐视卖的不是简单的硬件，而是一个移动应用的生态系统。从商业逻辑上看，只要有一个强大的支点，就能撬动任何强关联的产品。也就是说，你拥有对用户的绝对吸引力，或者是不可或缺的资源，这样用户可以为了A而选择接受B，或者在你的平台上既可以销售A也可以销售B，这就是平台效应。
平台模式的生态圈实际上是一个统一体，只有良性运转起来，才是一部赚钱机器，缺少其中任何一环，模式都会存在缺陷，其赚钱的效应和力度都会大大减弱。
理解网络外部性
赢家通吃（Winner-Take-All）的意思是说，市场竞争的最后胜利者获得所有的或绝大部分的市场份额，而失败者往往被淘汰出市场而无法生存。互联网是一个非常有意思的行业，虽然竞争充分，但是在很多细分领域却又出现了单极格局，甚至是出现了赢家通吃的局面：要么做老大，要么就出局。就像《新马太福音》中说的那样：“凡是少的，就连他所有的也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”这就是马太效应。为什么像谷歌、腾讯、百度、微信这样的企业都能够达到赢家通吃、占到市场份额的百分之八十以上甚至百分之百呢？
这取决于平台自身的网络外部性效应。网络外部性是平台思维的重要概念，意思是说指连接到一个网络或者平台的价值，取决于已经连接到该网络或平台的其他人的数量。用户人数越多，每个用户得到的效用就越高，网络中每个人的价值被网络中其他人的数量所影响。这也就意味着网络用户数量的增长，将会带动用户总所得效用的平方级增长。例如，这世界上越多的朋友在用微信，你就越会觉得这个产品好用，当越来越多的人使用的时候它带给消费者新的效用也越来越高。这个时候微信就变成一个大平台，而没有人会去选择“易信”这样的小平台。很多人选择了易信，打开了以后发现我的朋友都没有活跃在上面，因此最后都回到了微信上来。最后就变成大者恒大，赢家通吃，新的产品不管它再好用、再创新，但是如果没有人使用，消费者就不会去选择它。
这种基于网络外部性而成功的平台型企业案例很多，例如淘宝，免费地为两三百万家的商户提供商铺，吸引了大量的消费者，这样平台就做起来了。商户不愿意去选择小的平台，因为消费者不够多；消费者也不愿意选择小的平台，因为商品数量少。也就是说，淘宝搭建了一个平台，一个市场，让上面的需求方跟供应方能够交流、能够交易、能够互动、能够共赢。当平台逐渐成熟的时候，你为这个平台上所有的参与者贡献的不仅仅在于你的硬件软件本身，而是在于平台上面共创共享的生态圈。如果你有了这个生态圈，你跟其他的厂商竞争就不在同一个维度了，别人竞争的是产品，而你竞争的是平台、是生态圈。
现在，我们很多传统行业中的老大能够占到百分之三四十的市场占有率就已经很不错了，很多行业在还没有整合的时候你已经是老大了。但是，在未来，如果这个行业里面诞生了一个、或者从行业外面跨界进来一个平台型的公司，它可能就会很快地对这个行业产生颠覆，当人家占到百分之九十的市场占有率，你就干脆不要做了。
站在巨人的肩上借力发力
传统企业的要学会用好现有电商平台
对于很多初涉电商的传统企业来讲，与其要做一个平台，不如做一个平台之上的内容提供商，做一家个性化的公司。创业者一开始不要想着做一个什么样的平台，所有的平台企业一开始都是从满足一个点的需求出发的，先解决一部分人的需求，让自己成为这个领域的专家和权威，成为这个领域最好的公司。然后在你慢慢发展的过程中，你发现客户的需求量越来越大，越来越多的客户使用你的产品，通过你的产品或服务解决他们生活中存在的一些问题，这个时候你会逐渐地走向平台之路，但是在这个过程中始终没有改变的是你对于用户需求的理解和满足，你对于用户体验的极致追求，这样你最后才有可能真正成为一个平台型企业。
因此，我们不建议现在的创业者或中小企业在实力不足时，就想着建平台。反而我们建议大家首先研究各个平台、研究用户需求，在现有平台上个性化地去满足用户的需求，研究既有平台的流量是从哪里来的？用户黏性是怎么提高的？活跃度是怎么提升的？在不断学习研究、优化服务并赢得用户的过程中，获得了充裕的现金流，培养和磨炼了团队，更加深入地认知了用户需求，之后再探索向平台演进的发展之路。
所以，对于传统企业的电商化，我们觉得不要轻易尝试做平台，在现有的平台上做好内容也是不错的选择。对于多数企业来讲，假如要在移动互联网方面布局，首先想的不是我要做一个App，而是琢磨一下怎么用好微信这样的已经聚合了大量用户的现有平台。做了App也不代表你进入了移动互联网，因为你根本就没有多少机会与用户实现互动。
当你不具备构建生态型平台实力的时候，那就要思考怎样利用现有的平台。同样的道理，传统企业考虑网络渠道的时候，也不要总想着自建一个官方网络商城了，天猫、京东这样的平台有很多。尤其是当你的品牌并不强势的时候，引导流量将花去你大把的银子，还不如思考一下如何用好当前的各类电商平台。再比如，传统企业IT化的时候，也不一定非得自己购买一个服务器弄一个机房，云计算就是用来解决这个问题的。未来的云计算就和现在的电力一样，现在还有几个企业是自己来发电？云计算迟早会成为基础设施，企业没有必要自己承担那么高的成本，用好现成的云计算平台就行了。
案例：优衣库为何对大型电商平台如此放心？
优衣库在国内有一个天猫旗舰店，一个APP，其实是“一个店两张皮”，这个店是由阿里帮忙搭建的。但这里，我们要深刻理解为何优衣库可以如此放心大胆跟阿里合作。
优衣库与天猫的故事源于一个关键先生——软银的孙正义，正是他的长袖善舞，马云才破天荒为一个服装品牌入驻天猫举行了盛大的欢迎仪式。但关键且不为人知的事情在于，阿里与优衣库签订了一份类似“闭环输出”的协议，即在阿里平台上成交的所有关键数据，都要回流到优衣库的数据库系统。也就是说，阿里平台的销售数据只是一个优衣库可以完全掌控的子集数据。
此后，类似的事情只出现在了百事淘宝身上，对于其他入驻的品牌商而言，虽然阿里可以回流一些数据信息，但包括用户地址在内的核心数据商家是拿不到的，这意味着出现了一个“只吸不吐”的数据孤岛。这些数据都是品牌商十年甚至数十年的核心积累和机密，一旦跑在了没有信息流权益规则的平台上，或者被泄露给竞争对手，结果不堪设想。
那么，品牌商如何来实现突破？目前大致有两个选择项：一是寻找愿意真正开放、恪守信息流权益规则的开放平台。简单来说，品牌商可以接纳平台商从物流、资金流赚钱，但不会容忍平台商靠无规则的售卖信息流来盈利。二是持谨慎心态，等待电商商业环境的成熟。品牌商既要与平台谨慎合作，同时又要积极自救，例如打造电商官网与自家APP。如此，虽然发展的慢一些，但也可以逐渐打通线下与线上。它们就这样隐忍着，直到中国电商市场足够成熟，催生出一个恪守信息流权益规则的平台，再全力拥抱。
如果你坚持要自己做平台
如果你是现在是某行业里面的老大，在做平台的时候你有极大的优势，你了解这个行业，你有很多的资源，但是有一个关键问题一定想清楚：你是真的想要做平台吗？你能不能割舍掉你作为行业龙头的既得利益？你真的能够公平地对待自己平台上的曾经的竞争对手么？你要有一种海纳百川的胸怀，才能把平台做成功。如果你是真的想要做一个平台，那么接下来的几点可以作为参考。
建立一个共赢的平台生态圈
或者也可以叫做平台型的商业模式。开放创新的关键主要是创建一个平台，并继续创建一种生态的体系，而不仅仅只是创建公司。生态系统可以打败公司，为什么呢？原因是在一个大的市场上，我们不知道接下来市场发展的方向，我们不知道会有什么样的应用，我们也不知道谁有非常好的方式或模式，我们唯一能够探索的就是创建一个生态系统，每个人都可以合作创新，共同来界定未来。
一个完整的平台生态圈囊括了产品、平台、用户、服务等一切相关资源，生产与消费均可在这个生态闭环中自行解决，而无需外部支持。平台生态型电商做到了用户、需求、入口、线上线下、企业和用户的打通，而这些全都是基于背靠着一个生态型公司，而生态型公司俨然已经无法用传统企业的模板来定义。无论从商业模式的发展规律还是从资本的角度看，生态都是一种必然的趋势。未来将是平台与平台的竞争、生态圈与生态圈的竞争。或许有一天一觉醒来，你会突然发现，自己已经成为了BAT平台生态圈中的一员。
将平台思维运用到你的优势上面
这时候，你就要分析你自身的竞争优势在哪，将平台思维运用到这些优势上面。对于很多传统企业要转型做平台而言，如果你是流量入口，那就利用好你的流量；如果你有物流优势，那就看看怎么活用你的物流。比如京东，这些年积累了大量的消费者数据，这是它的优势，它就可以开放这些海量数据给第三方的软件开发商，把海量的消费者数据进行挖掘整理，帮助商家了解每个小区的生活形态和消费痛点，更精准地服务于每个小区。实际上，传统企业更需要用平台思维来发挥自身的优势，因为你不能够再全部靠自己了，你要利用好现在很多的资源方，帮你实现转型，忘记昨天的辉煌，走向一个更新的平台型辉煌。这样，平台上的第三方也能够帮助你把从线上的商品销售到线下的本地服务做得更好。
对于开放平台来说，就是平台方、第三方开发者、用户能够多赢，大家都在某种程度上达到融合。对于想做平台的企业而言，开放是一种能力，它至少包含两个层次的能力：一个是对于平台用户，对于开发者来说，甚至对于平台自身来说，这个平台究竟能够提供什么价值；二是平台上的用户和开发者有什么需求，平台要提供什么样的服务，什么时候提供这样的服务。前者界定了平台的方向和边界，后者界定了功能和节奏。而实际上，这种开放能力是建立在企业自身优势的基础之上的。
将平台思维应用到管理运营中去
传统公司中最有权力的部门是财务部、人力部等，然而，在电商时代，如果公司被这样的部门所管理，这样的公司基本没有什么希望了，公司的发展也就可以到此为止了。有很多传统企业的老板一直非常困惑，我给员工期权了，为什么还是起不到激励的效果呢？关键的问题在于他们没有决策权、参与权，不一定能调动所有积极性。
在电商的平台思维下，企业要把人员管理嵌入到平台管理中去，把内部沟通融于外部沟通，把所有的管理、文化、价值观、愿景，都聚焦在一件事情上面：那就是做出让用户尖叫的产品。企业的功能就是为内部和外部所有的伙伴提供这样一个创造优秀产品的平台，整个公司的核心是产品，市场、企划、设计、客服、行政、财务等部门全是为产品提供服务的支持部门。这样你的管理就成了平台化管理，就能吸引越来越多的优秀人才到你的平台上来，而你所需要做的就是为这些人才提供良好的平台服务。
未来的平台化管理意味着公司会变轻、团队变小、层级变少、管理变淡。例如，韩都衣舍建立起了以产品小组为核心的平台化管理体系，这个平台上聚集了480个产品小组，每天能够创造出近100款新品。每个小组由买手、视觉人员、运营人员等3-5名组成，小组内权、责、利高度统一。而围绕这些产品小组，韩都衣舍为所有这些小组提供三大方面的平台支持：第一是与品牌相关的企划、视觉、市场支持部门；第二是IT、供应链、物流、客服等互联网支持部门；第三是人力、行政、财务等行政支持部门。
用户至上才能黏着用户
用户至上的服务意识
平台思维的本质正是一种商业民主化的思维，它所对抗的是强调控制、标准、垄断的工业时代的生产营销逻辑和管理逻辑。若要为平台思维总结出一个简单明了的商业原则，那就是“用户至上”。无论是消费者用户、员工用户还是利益相关者用户，无论是跨界创新、产品极致、精益迭代还是口碑传播或者协同组织，归根结底都是满足用户的需求。
在用户至上理念下的所谓平台，实际上是为别人搭建的、让别人来赚钱的，只有在平台上经营的合作伙伴良性成长，只有在平台上的粉丝能够获得真正的利益和优质的产品，只有在平台上创新的员工能够能力和收益符合他们的付出和期望，平台才能生存和壮大。也就是说，只有让用户赚大头、自己赚小头，才能做成能够长期黏着用户的可持续平台。如果没有这个理念便不可能做成平台。
然而，相比其互联网企业或纯电商企业，传统企业拥有的经常是客户，而非用户，更缺乏海量的用户基础。其实这两者之间存在着本质的差异，例如在电商时代，我们可以将用户转换为客户，但是很多情况下却无法将客户转换为用户。因为，产品和用户之间关系紧密，几乎是实时互动的关系；而和客户只能是简单的生意行为。尤其是在传统企业转型电商的过程中，千万不要让用户至上成为一句空喊的口号，也不要成为企业通用的标语。传统的企业一定要深刻意识到，用户至上是能否找到真正的刚性需求，有没有魄力为了用户而自己少挣两个亿的收入，从而赢得更多用户的肯定，这才是对用户至上最好的诠释。
得用户者得平台
电商平台打破了信息不对称，使得信息更加透明化，平台上所有类型的用户获得了更大的话语权。在新的形势下，要求传统企业在更高层面上来实现“以用户为中心”，不是简单地听取用户需求、解决用户问题，更重要的是让用户参与到平台运营的每一个环节，从需求收集、产品构思到产品设计、研发、测试、生产、营销和服务等，汇集用户的智慧，平台才能和用户共同赢得未来。可以毫不夸张地说，平台思维的核心就是用户思维。产品设计、极致用户体验和口碑传播等，都离不开用户的参与。但用户参与并不是简单地建设社区和论坛，而是需要整个平台的管理模式、研发模式、技术架构等都适应这种新的模式。
举例来说，我们发现谷歌在设身处地为用户着想方面拥有着令人难以想象的超凡能力，该公司甚至能够通过充分挖掘用户数据和反馈信息打造出完美的产品。实际上，当你使用谷歌产品时，你就成为了一名“谷歌员工”了，你的网络行为可以为谷歌改进产品献计献策。谷歌拥有一套非常完善的系统，能够从内部员工和公司外部用户那里收集到产品反馈信息。这一系统能够保证产品发布的所有过程都万无一失，因为谷歌的灵敏嗅觉可以确保其产品必定是消费者所需要的，而且还会非常受欢迎。谷歌员工都是该公司产品的粉丝，他们从骨子里关心不同等级用户的使用体验。这种与用户共鸣的产品设计理念恰恰是谷歌成功的最大保障。而从另外一个角度来说，用户也是谷歌的员工，因为他们通过积极向谷歌提供产品信息反馈而获得了更好的服务作为回报。
对于电商平台而言，当你的产品或服务不能让用户成为其中的一部分，不能和他们连接在一起的时候，你的产品和服务必然是失败的。让用户参与你的产品和服务的开发，便是C2B模式。如服装领域的淘品牌“七格格”，每次新品上市，都会把设计的款式放到其管理的粉丝群组里，让粉丝投票，其群组有近百个QQ群，辐射数万人，这些粉丝决定了最终的潮流趋势，自然也会为这些产品买单。在小米的体系中，最重要的粉丝用户叫“荣组儿”，即荣誉开发小组成员，直接参与产品决策。“米粉”应该是小米最为得意的作品，远远超过一个手机，一台电视。因为，粉丝不是一般的爱好者，而是有些狂热的痴迷者，是最优质的目标消费者。因为喜欢，所以喜欢，喜欢不需要理由，一旦注入感情因素，有缺陷的产品也会被接受。所以，未来，得用户者得平台，得粉丝者得天下。
生态是个圈
生态圈作为平台构建的升级，最关键的在于它能够实现平台与各种类型的用户共生、互生和再生三个层次的价值，共生和互生描述的是平台与用户、用户与用户之间的关系，不但能够通过不断的投入共同创造价值，而且通过生态圈内的价值分享保持系统的健康发展。而再生则能够推动平台生态圈的不断进化，适应不断变化的竞争环境需求。
共生是指平台上的所有成员、全部用户分工协作，为了共同的平台目标，有机地联合成一个整体，协同创造价值，实现生态圈的整体价值最大化。共生的核心，是创造一个价值平台，这个平台可供生态圈中各商业伙伴共同利用和分享，从而使价值创造活动得以系统化地组织起来。这一环节的核心在于建立和维护价值平台，参与者可以通过实物资本、智力资本、注意力资本或是金融资本建立一个平台。
在共生之上，生态圈的所有成员、全部用户还呈现一种相互依赖的关系，每个用户的利益都与其他用户以及平台整体的健康发展相联系。成员所创造的价值会在整个生态圈中进行分享，如果缺乏这种分享，生态圈的健康水平就会受到威胁，用户可能会出现衰退，或转向其它平台生态圈。这一环节的核心在于系统中分享价值的成本必须足够低，生态圈必须建立一种可低成本分享价值的管理结构。
任何产业都有其发展边界，当外部环境变化或产业进入成熟期之后，可能会发生整个产业的衰退。再生是指平台上的所有用户和成员通过重新关注最适合的市场和微观经济环境的产业区域，将一些资源转移到新的生态圈，建立更好的合作框架和更健全的经济秩序，从而成功地实现穿越到达未来更宽广的市场范围。例如，天猫商城展示了一个生态圈再生的例子。作为中国最大的B2C电子商务平台，淘宝网在经历了长时间快速增长之后，由于参与商家资质参差不齐，假冒商品和劣质商家导致部分消费者向其它品牌类电子商务网站分流，淘宝生态圈开始面临挑战。而天猫商城这一战略举措，使一批在淘宝网上已经建立了良好口碑的网络品牌脱颖而出，并与部分传统品牌组成了天猫商城这一新的生态圈。
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