组织结构设计是人力资源的第一件事情。有个五步法。第一步，业务分析。我们去设计人力资源结构体系，一定是先从业务分析开始的。这里我借鉴了华为的业
务分析。做业务分析，不管有多少个问题，核心是要三个关键点。看的行业趋势，看竞争对手，同时看客户，看自己就是客户，看客户的需求。每
个公司都有个核心业务，叫做什么导向的组织结构。比如，公司最大的核心优势是销售，就是销售驱动的公司。如果跟别的同行比，公司最大的竞争
优势是技术，那么应该是技术导向型公司。如果，公司跟好未来一样，产品非常厉害，学而思秒杀一切，这个时候公司是产品导向的。画组织结构图
，分析完业务，知道核心业务以后，组织结构的第一个部分是从最核心的主营业务开始画，主营业务画完之后，中后台的所有的支持业务都围绕着你
主营业务走，才能变成一个敏捷型组织。做完业务分析以后，第二步就是做组织设计。第一部分，画一张组织结构草图。根据业务的重要性来画，最
重要的业务第一个画，次重要的业务第二画，把支持部门画在后面。当画完组织结构图，这张结构图还不算完，得知道组织结构图里每个部门是干
嘛的。所以第二件事，每个部门的职责得设计一下，这叫部门的组织的职责定义。定义完了之后，组织结构图里还没有人，所以要开始做人才结构的
规划。这个部门到底根据这个业务的目标，团队放20个人还是放30个人。这20个人里多少个是资深的，多少个是架构师，这些员工应该什么时
候进到公司来，到底是8月份进来，还是10月份进来，还是12月份进来，能赶上我的工期，这叫人才结构的规划。所以第一步是要先研究业务，
研究业务以后分析出了核心业务优势之后，开始画组织结构设计草图。草图画完之后，去定义每个部门的岗位职责，再规划每个部门的人才编制。这
里面资深的人多少，初级的人多少，然后这些人分别在什么时候能够进到公司来，这叫人才结构的规划。第三步叫岗位设置。在一个大的部门里面，
要画清楚部门里面分哪些模块，叫岗位设计。做好岗位设计，有几个重要的事，第一是叫岗位职责，就每个岗位干嘛，比如财务总监这个岗位具体
是干嘛的，要描述出来。第二个事情叫胜任力模型，胜任力模型专业的HR名词，胜任力模型就是干好这个事情的必要能力。第三，每个岗位需要有
考核标准。我们从业务分析到大的组织结构，到每个岗位该干嘛，什么样的人能做好，考核标准，这个时候万事俱备只欠东风，缺人头。技术总监到
底是你上还是他上，HR总监到底是你上还是他上。第四件事，叫做核心岗位人才盘点，要跟核心岗位人员一一沟通，并且达成共识。达成共识以后
无非就出来几个结果。第一种结果，完全胜任的，这个时候要提拔他。如果说这人能力不够，你要要培养他。如果这个人完全不能够胜任，你应该
换掉他。如果说这个岗位没有人，公司盘了一圈，好像没有人会做这个事情，你应该招聘。这个很奇妙，核心岗位盘点以后，HR其它板块自然而然
就出来了，不是你想招多少人就招多少人的。招聘你想招多少人，取决于什么岗位上没人才能招。第二，招来的人有没有人带，没人带就不能招。
想招一千个人，拿什么去招？有带一千个人的将军吗？这一千个人是欠缺的吗？公司里没有这些人吗？每个公司都有培训部，培训啥？根据我们盘点
以后，比如说做好一个HR总监能力需要123，现在的人力总监只有1的能力，就需要培训2、3。当你明白这背后的道理，你就从一个执行者，
转化为一个设计者。执行层的人最多只能做经理，但如果学会设计，至少是总监、VP起步。这个人如果完全不能胜任，就换掉他，要么换小了用，
要么让他离开。如果说这个人非常有潜力，而且完全能够胜任现在的岗位，就要把他放到更高的位置上。所以人力资源到这里以后，就是一生二，二
生三，都生出来了。所以做完核心人才盘点以后，你会非常清楚知道，你要升谁，要降谁，要用谁，培养什么，招聘什么。如果你不做这个事情，
招聘部门就是人家的两只手一张嘴，每天打一百个电话，除此以外没有价值。今天培训人天天关注开班、班主任怎么样花俏，有没有去关心过这些
人缺啥？四步走完之后，一个组织结构图是不是设计出来了？一个完整的组织架构图包括业务结构，包括各个部门，各个岗位，各个部门的职责描述
，有考评的标准，还得把合适的人放在合适的岗位上，这样就算是一次比较完整的组织结构图。组织结构图画完以后，理论上从一张图表来说是满意
了，但从流程来说是不完整的。结构图设计出来以后，要关心组织转不转，它得能够协同去工作，不要忘记一个组织结构设计出来后，最核心的是这
个结构怎么运作。组织是个精密的仪器，好像一台机器里面有几百个螺丝，有几百个零部件，是必须同时转的。一个地方卡，整个地方都卡的，所以
要特别关注它的运营机制。一个岗位定出来之后，每个部门的工作流程是什么？每个部门怎么去协同？通过会议还是通过制度，还是通过什么东西
来协同这些东西。第三，责权利，每个部门老大有什么权利？有什么责任？是不是足够的清晰？结构设计出来之后，最核心的是机制怎么样运转才能
够顺畅。好了，我从理论结构的东西跟大家讲了一个组织结构设计分五个步骤，分析业务、组织设计、岗位设置、核心岗位盘点和运营机制。怎么
样判断一张组织结构图是相对明确和清晰的？第一，一眼看过去，公司的核心业务看得出来吗？这是最重要的。它是什么导向型的公司？但凡组织结
构图里面没有一眼看出主营业务的，都说明HR在画组织结构图的时候，不从业务开始分析，一定是这样子的。大公司上市公司全是这样的。第二，
一个好的组织结构图一定是敏捷和有效的组织。什么叫敏捷和有效的组织？看它的主营业务出来之后，他的中台后台的支持是不是极度有效地指向了前线的业务部门，这个叫有效的敏捷性组织。第三个判断一个组织结构图是不是好，要看结构的完整性。这个公司结构是不是完整的。 |
|
