性。但这种定额分配的方式不利于项目各个专业之间的协调，不利于设计项目的项目经理或
者总设计师进行统一的管理，应该引入设计项目的考核来对引导设计人员的积极性。
在设计项目业务发展成熟，设计项目管理水平相对较高的情况下，为解决设计项目的回
款慢/成本管理等问题，体现设计项目的价值理念，可以按设计项目的利润来计项目的奖金。
项目的利润为项目的合同额扣除项目的成本（包括项目的直接成本和间接成本），项目的奖
金根据项目的利润按一定的比率来提取。
3.2.2总包项目奖金
总包项目的由于时间周期长，过程长，一般以项目为单位进行计奖，根据项目所处的阶
段进行发放。以设计为龙头的工程总承包项目可以通过设计优化、限额设计等设计优势来控
制工程的造价成本，从而获取利润，因此，总承包项目不能仅以总包项目参与的人天数及工
作量来计奖，而是要重点关注工程总承包项目的利润的获取。总包项目的奖金在完工奖的基
础上，以成本控制和超额利润为激励目标来设置项目奖金，可以设置成本控制奖（项目净合
同额×计奖比率×修正系数）、风险化解奖（风险化解利润×计奖比率×修正系数）、超额利润
奖（（实际上缴额-目标上缴额）×计奖比率）；通过季度（预发）、年度（预发）和完工三个
时间节点来发放。在奖金分配的过程中，考虑项目部和职能部门的分配权力，既要体现项目
经理负责制的分配权，又要考虑职能部门在人才培养和专业发展方面的激励权，通过合理的
项目奖金的设置和考核来推动总包项目的发展。
3.2.3职能部门人员奖金
在设计院，职能部门人员的主要是辅助和支撑作用的，因此其奖金不直接与项目挂钩，
而是与项目相关，与设计院的整体的经营情况挂钩。设计院的整体的经营情况可以根据年度
经营收入挂钩，也可以通过生产人员（参与设计项目和总包的人员）人均奖金来体现，一般
设计院的职能人员的年终奖金基数为生产人员的人均奖金的0.5~0.7，结合职能人员的岗位
系数，并在系数的基础上通过考核即可确定职能人员的奖金。
结语：勘查设计企业属于典型的知识密集型企业，如何发展取决于如何发挥所有企业参
与者的价值。某种意义上，设计院的管理实际上是人力资源管理；而薪酬激励是人力资源管
理核心问题，设计院要想进行转型变革，也必须做薪酬改革，使薪酬激励方式能够跟上并能
促进工程总承包业务的发展。
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