管理方式的提升
战略发展
原有的5个主要活动
技术融合
员工发展
1、在没有采取这种咨询形式的组织中进行应用；
2、对行为科学或人力资源专业以外的人士进行组织发展咨询技能培
组织发展新应用
训；
3、使用复杂的分析方法解读调查数据。
1、组织成员的成长和发展与获得盈利和实现预算一样重要；
组织发展的新维度
2、对组织中的每个人都给予平等机会和公平对待是很正常的，这是一种规则而不是期望；
3、管理者让下属更多的参与决策，而不是单边、独裁的行使权力；权力与知识和能力相关，而不取决于角色和身份；
4、更多地奖励合作行为而不是竞争行为；
5、让组织成员保持信息畅通，至少能够了解信息，特别是直接影响他们工作或个人的信息；
组织发展的规范性观点
6、成员对组织的使命和目标有归属感；
7、公开地、系统地解决冲突，而不是忽视、避免或以零和的方式来
处理；
8、奖励建立在兼顾公平和效率的基础上；
9、给组织成员足够的自主权和自由，处理各自的工作，保证高度的个人动力和组织目标的实践。
推动者
技术专家
培训师或教员
合作者
顾问的角色
备用的检验者
发现事实者
过程专家
反映者
容忍模糊的能力
影响的能力
解决困难问题的能力
支持他人的能力
倾听和安抚的能力
顾问必备的能力
迅速识别出自己的感觉和直觉的能力
概念化的能力
1、诊断diagnosis：对集体和个人进行访谈、观察问题、分析并组织
收集的数据；
发现并利用自己以及组织中的人的力量的能力
2、反馈feedback：向从获取数据的那些人集体汇报组织存在的问
题；
组织发展的方法论模型是行动研究
教授或创造学习机会的能力
3、讨论discussion：对数据进行分析，然后指定相应行动方案；
维持幽默感的能力什么是组织发展
4、行动action：落实这些方案。
1、组织心理学或组织行为学
组织发展是组织文化发生根本性变革的过程
2、集体动力学
组织发展是通过使用行为科学技术、研究和理论，对组织文化进行有计划的变革的过程。
3、研究方法
组织发展顾问：角色与职能
4、成年人研究
1、了解裁员对下岗员工和在岗员工的心理影响
5、职业发展
2、将心灵创伤降低到最低的裁员
6、咨询和访谈
3、设计并管理更加扁平化的组织结构，帮助管理者了解并带领半自
7、组织发展学术培训
我管理和完全自我管理的工作集体。
针对整合的企业，组织发展顾问需要做的
8、培训和发展
4、定义做好公司主业所必须的核心能力：了解业务；通过访谈、观
察、分析等技能，判断组织成员是否具有需要的能力。
9、行动研究和咨询
5、了解客户的业务性质，业务所在的行业，以及影响行业变化的主
要指标，例如：季节性变化、政府规定的变化、技术的变化等。
10、人力资源管理
1、具备创业精神，敢于冒险——但不能因为失败而让业务遭受损
11、过程咨询
失；
12、组织理论成为组织发展顾问
2、立足本职工作，精益求精——也更注重与员工交流，对团队尽
管理人员的矛盾
责，推陈出新；
13、组织功能
3、立场鲜明，身为领导，把握方向——但是同时也积极参与，善于
倾听合作。
1、基本的实验室培训项目
1、通过重组让组织变得更加“瘦而狠”——做一个伟大的公司，实行以
2、个人发展实验室
员工为本的政策，比如注重工作安全；
3、培训理论和实践
组织的矛盾2、鼓励创造和创新，向新的方向发展——坚持走自己的路
4、咨询技能
3、倡导快速理念，更快抓落实，更快出结果——深谋远虑，设计未
来计划
5、组织发展实验室
高度复杂的组织间的矛盾
组织发展的历史和变化
1、尽管组织概念变得日趋系统化和全能化，我们的组织和心理顾问却变得更加专业化；
非学术培训
6、团队建设项目
2、由于变革的发生，组织成员经受了更多压力，因此对于稳定有更
多的渴望，但是混乱却很可能成为一种新的常态；
7、受监督的体验
3、由于大多数组织面临的形势日趋严峻，怎样管理变得与取得业绩
8、大组织中的内部咨询
同样重要；
组织发展顾问面对的矛盾
9、职业协会
4、高管人员对于愿景、使命、新的方向、价值和对客户的承诺等话
题滔滔不绝，但今天最重要的问题之一就是：很多管理人员没有“说
到做到”；
10、职业发展高级项目
5、商业竞争比以往任何时候都更加激烈，但是有了一种清晰的新动
向，就是与对手进行战略合作或成立合资公司；
目标模型
6、组织发展顾问仿佛向“传统管理咨询”发展（与业务有关），而传
统顾问仿佛向“软”的领域发展（与方法有关）。
系统资源模型
1、什么是组织发展效力？
1、更分散的权力和更扁平的体制，把工作做好更多依靠影响力的发
挥而不是将权力作为一种手段；
过程模型
从单边、自上而下的管理到多边、参与
2、更多的强调合作，共同处理劳动管理关系问题，而非对抗；
式的管理
战略支持者模型
评估组织发展活动中的问题
3、发生并购的时候，能够融合，至少一定要保证工作关系的顺畅。
2、什么是组织发展？
1、工作完成的灵活性，自主权越多越好；
3、什么是自变量？
组织发展的重要性
皮特斯和坎特：以人为本2、每个人都是一个改革者；
4、如何控制变量？
3、更好的信息流。
5、什么发生了变化？
管理者或决策者
敏感性训练
参与组织发展活动的组织成员
4类参与者反对评估的压力
3种初期形态社会技术系统
组织发展顾问
调查反馈
评估研究者
1、为客户组织提供有效和有用的信息：对那些为客户系统带来问题的因素及其之间关系的描述；
2、允许客户对具体步骤做出自由选择：在客户系统中制定决策的轨迹，为客户提供备选的行动，没有哪个
阿吉里斯：有效干预的标准
是特别的行动是自发的、内定的或强制的；
组织发展的起源
3、引导客户对变革步骤做出承诺：客户自己做出的选择，感到有责
任去落实。
10个理论依据
贝克哈德/莱文森：对于组织或个人处于某种目的的变革来说，“没有痛苦就没有变革”
1、明显、直接的变革意愿：销售额急剧下降、成本剧增等；
变革的意愿
2、描绘更美好的愿景：新的使命和差别吸引力足够大
领导的职能就是确保有一个实现未来的计划，并充分地交流此计划，随后在组织中形成一种力量来支持过渡状态。
权变和领导力
计划变革的第一个步骤是解冻组织激发变革需求的意识，最好通过对
比现实状态和提供未来更理想的状态来实现；
1、未竟的事业
2、骄傲脱离过去
管理变革过程
3、交流
1、参与：参与会带来承诺
2、多种手段
管理过渡1、行动研究模型
计划干预或变革
3、提供反馈
4、创造符号和语言
计划与管理变革
1、奖励制度
稳定变革
2、安排新的行为方式的“卫士”
哥伦比亚大学组织发展课
价值
对未来不确定或缺少证明
态度3个方面
第一步，解冻：为变革创造动力和意愿催生不甘和不安
组织发展的基础和指导框架
行为
创造心理上的安全感
文化变革的理论
2、卢因（勒温）的系统变革三部模型：解冻、行动和重新冻结开始以他人的视觉去看问题
第二步，变更：认知重建
1、要宣传进行关于文化的变革；
在环境中寻找相关的新信息
3个要点
2、要通过在实践中培训管理者来获取他们的关注；
尝试新的角色和行为、获取反馈、进行调整，直到适应新的方法
第三步，重新冻结：融合变革
3、要考核他们实践的程度。
关系重新冻结是保证客户的新行为让他人感觉得当
1、不同的问题：组织成员必须处理的问题数量不一定减少，短期还
1、出现变革需求（解冻）
可能增加；但是，进展的明显标志是问题的性质发生了变化，组织成
员开始处理不同的新问题；
2、建立变革关系
2、高级牢骚：当组织成员抱怨变革没有进展时，这一看似矛盾的表
现正是进展的明显标志：人们抱怨正确的事情。
3、利皮特、沃森和韦斯特利的有计划的变革阶段3、朝着变革方向努力（行动）
衡量变革进展的四种方法
3、变革成为会议议程的常规问题：当变革活动相关的问题、关心和
4、推广变革并使之稳定（重新冻结）
进展报告习惯性地成为管理者和员工日常会议的一项议程，也是进展
的标志，意味着变革活动得到了管理，并不断地被关注。
5、实现终结的关系
4、回顾进展活动：一些偶尔发生的特殊事件，如重新评估方向、庆
祝阶段性的胜利、认可个人对于帮助进行组织变革取得的成就。
与顾问是否合得来
顾问以往的经验是否适用
客户评价顾问
目的：我们的业务是什么？
顾问能力如何
结构：我们怎么来分工？
顾问是否值得信任
奖励：是否所有的工作都需要奖励？
1、进入相互探索建立关系的可能性与客户是否合得来
1、韦斯伯的六盒模型
帮助：我们有足够的协调手段吗？
客户的动力和价值观
关系：我们怎么管理人们之间的冲突？采用什么方法？
顾问评价客户客户对于变革的准备
领导：人们能够将盒子保持平衡？
支持变革活动具有的资源
对变革潜在的制衡点：客户是否有权决定变革
环境1、双方各期望从合作中得到什么；
组织可用的资源2、合同明确交换期望，澄清顾问和客户的三个问题2、双方各会投入多少时间，什么时间，付出多少成本；
输入
组织的历史3、双方坚持的基本原则是什么。
韦斯伯调查设计或数据分析模型
发展形成并演化的战略顾问的观察、直觉和感受
2、纳德勒-图什曼的一致性模型
收集信息
1、组织达到生产、服务、投资回报等期望的目标的程度如何？结构化访谈、调查问卷、业绩报告、工作报告等
七个阶段
3、诊断
2、组织利用资源的效果如何？系统功能整体的有效性按照访谈问题分类，对数据进行总结，并解释访谈对象说了什么
组织发展咨询
分析信息
3、组织在环境中与应对变革的情况如何？根据顾问的观察及其与访谈结果的关系，得出一些结论
输出
集体行为先与老板单独碰头，再与收集信息的整个集体见面
集体间的关系1、顾问提供对所收集信息的总结和初步的分析
4、反馈召开会议
个人的行为和影响反馈会议要允许有足够的讨论和辩论2、对提出的问题进行充分的讨论
人3、留出时间进行解读
各种任务和工作计划变革有时是反馈的一部分
转变过程
组织管理结构计划阶段的目的是制定出有效应对问题的替代措施，决定接下来的措
5、计划变革
施及采取的步骤
个人、集体和子系统间的所有关系
四种组织模型
最终决定采取何种措施的是客户，而不是顾问
蒂奇的TPC矩阵3、蒂奇Tichy的TPC框架
干预的选择是对诊断的直接反映
6、干预
1、外部界面，组织的外部环境
顾问的工作是帮助客户预见结果，并制定计划
2、使命
评估的形式包括客户表示满意、调查问题、数据分析等
7、评估
3、战略
最直观：利润、成本、业绩等指标数据变化
4、管理组织使命/战略过程
1、要为人们提供选择，他们的自由就不会受到过分的限制，反感就
会降到最低；
两点注意
5、任务
2、在决定组织变革方向的时候，要让人们不同程度地参与到决策，那么他们对变革的忠诚度就会提升
6、指定的网络：正式的组织结构
7、组织过程：交流、问题解决、制定决策
客户永远都不会是同一个人
8、人员
客户是一种系统内部及与系统相关的个人和集体的关系或界面
客户的新定义：关系与界面
9、出现的网络：非正式的组织
阿吉里斯：咨询就是干预，是进入一个存在的关系系统，到人群中、集体
中，或目标中，目的是给他们提供帮助。
最有能力的管理者倾向于更加合作的管理，更加公开的交流，更加频繁地从下属那里征集信息，
管理者与下属的关系
更愿意与下属建立相互信任和相互尊重的关系。
1、研究并开发一种诊断模型
利用他的老板指挥下属
2、形成变革战略
管理者与上司的关系能够以建设性的方式向老板讲出坏消息
3、形成变革手段4、霍恩斯特和蒂奇的意外萌发的实用模型
与上级管理者建立良好的关系
4、评估要保证成功所必须条件
从新的视角定义“客户”
建立关系并维持关系
5、评价变革战略
管理者的横向关系
理解组织：诊断的过程
影响管理
环境要求
管理者的四种关系范畴
1、职工流动率的问题“你必须在那儿”
区别
2、固定的决策问题
融合5、劳伦斯和洛尔施的权变理论
3、不理想：过于注重小团体
冲突管理
管理者与集体的界面
4、触碰到利益：权力的问题
员工-管理合同
5、非我发明症：所有和转让的问题
1、专制--权威式：自上而下，剥削式管理
6、“生死共存”
2、开明--权威式：非剥削式的自上而下
利克特的理论概述
3、协商式：员工可以商量问题和决定，但是仍由管理层做最后决
定；
4.群体参与式：关键的政策都是集体共同作出。
1、召开为期一周的研讨会，参会者评价自己目前的风格，学习“9，9”风格相关的行为，得到他的整理：Doris梁小木
团队成员对于他管理风格的意见反馈。
2019.10.18
2、团队工作研究，再次进行评价；
3、跨集体研究，目的是减少组织中各集体间的得失行为模式；
布莱克和穆顿的网格组织发展
4、开发一个理想的公司战略模型；
规范理论
5、实现理想的战略模型
6、系统化批评
1、顾问的观察和感受；
2、事实数据；
3、外部信息；
莱文森的临床：历史方法
4、组织模式；
5、安排；
6、任务模式。
外部环境
伯克--利特温的组织绩效与变革模型
使命和战略
领导
文化
结构
管理实践
交易与转换
系统
气氛
任务需要和个人技能或能力
个人需求和价值
动力
个人和组织业绩
模型应用：信息收集和分析 |
|
