题型：
一、单项选择题：25×1=25分
二、多项选择题：5×2=10分
三、简答题：6×5=30分
四、计算题：10分（1题）
六、论述题：12分
五、案例分析题：13分
PS:标红的内容重点记忆！！！！！！！！
第一章
⒈管理的概念与职能
管理：是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
管理的职能：包括决策、计划、组织、领导和激励、控制和创新。
⒉相互关系：第一决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。第二组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；第三创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
⒊管理者的角色与技能
角色：人际角色（代表人、领导者、联络者）、信息角色（监督者、传播者、发言人）、决策角色（企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者）
技能：技术性技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力；人际关系技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力；概念性技能：将观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力
⒋泰罗、法约尔、韦伯、梅奥的管理理论的主要内容
泰罗的科学管理理论：工作定额、能力与工作相适应、标准化、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分开、职能工长制、例外原则、工人与雇主间一次彻底的“精神革命”与“思想变革”。
法约尔一般管理理论：法约尔指出，任何企业都存在着六种基本活动。（商业的、财务的、安全的、技术的、管理的、会计的）六类基本活动中，管理活动处于核心地位。即企业本身需要管理，同样的，其他五项属于企业的活动也需要管理。14项管理原则（劳动分工；职权和职责；纪律；命令的统一；指导的统一；个人利益服从整体利益；报酬集中化；等级制度；秩序；公正；人员的稳定；首创精神；团结精神）
韦伯的“理想的行政组织体系”理论：组织活动要通过职位或职务而不是个人与世袭地位来管理，但他也认识到个人魅力对领导作用的重要性。
人类社会存在３种为社会所接受的权力：--传统式权威：传统惯例或世袭得来。--超凡权力（个人崇拜式权威）：来源于别人的崇拜与追随。--法定权力（合法权威）：理性——法律规定的权力。
梅奥人际关系理论：⑴工人是社会人而不仅仅是经济人。⑵在组织中存在着非正式组织。⑶生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
⒌学习型组织理论
彼德·圣吉的学习型组织理论:：学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。五项修炼（自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考）
⒍道德与社会责任
古典观视角:企业的唯一目标是追求利润,在股东利益最大化过程中,自然也就实现了社会最大化的福利。
社会经济观视角：企业不仅要对股东负责，还要对其他利益相关者负责。企业在力所能及的范围内进行些社会责任活动相当于投资，并且，这种投资从长期看可以使企业的收益增加。
第二章
⒈决策的过程：识别机会或诊断问题、明确目标、拟定方案、筛选方案、执行方案、评估效果。
⒉决策遵循的原则主要有：满意原则、最优原则、合理化原则
最优标准：（泰罗观点）任何一项管理工作，都存在一种最佳的工作方式。追求最佳是决策者的一种优良的心理品质。
满意标准：（西蒙的观点）根据目前的认识确定未来的行动总是有一定风险的，也就是说，各行动方案在未来的实施结果通常是不确定的。在方案的数量有限、执行结果不确定的情况下，人们难以做出最优选择，只能根据已知的全部条件，加上人们的主观判断，做出相对满意的选择。
合理性标准：（孔茨的观点）主管人员必须确定的是有一定限度的合理性，是“有界合理性”。孔茨强调决策过程各个阶段的工作质量最终决定了决策的正确性和有效性，而不仅仅在于进行决策抉择时采用“最优”还是“满意”的标准。
现代决策应当遵循满意准则而非最优准则。
要点：最优决策往往只是理论上的幻想，因为它要求：①决策者了解与组织活动有关的全部信息；②决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能据此制定出没有疏漏的行动方案；③决策者能够准确的计算出每个方案在未来的执行情况。但是这三个条件都难做到：1、组织内外的一切对组织的现在和未来都会直接或间接的产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的所有信息；2、对于收集到的有用信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案；3、任何方案都要在未来实施，人们对未来的认识是不全面的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。
⒊影响决策的因素：环境；组织自身；决策问题的性质；决策主体的因素
⒋决策的分类：一、战略决策、战术决策与业务决策；二、集体决策与个人决策；三、初始决策与追踪决策；四、程序化决策与非程序化决策；五、确定型决策、风险型决策与不确定型决策
⒌定性决策方法
头脑风暴法：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。讨论原则：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；建议不必深思熟虑，越多越好；鼓励独立思考、奇思妙想；可以补充完善已有的建议。
名义群体法：是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，但群体成员是独立思考的。像召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。
德尔菲法：它是按规定程序，背靠背地征询专家对组织有关问题的意见，然后进行决策的方法。步骤：根据问题特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家；将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料；主持人收集并综合他们的意见后，将综合意见反馈给专家，请他们再次发表意见；如此反复，直到意见大体趋于一致，或意见分歧明朗化为止，最后形成代表专家组意见的方案。
⒍风险型决策方法与不确定性决策方法（计算题决策树、乐观法、悲观法、最小最大后悔值法）
第三章
⒈计划的各种类型：1．长期、中期和短期计划；2.业务计划、财务计划、人事计划；3.战略性计划、战术性计划；4.具体性计划、指导性计划5.程序化计划、非程序化计划
⒉计划的编制的过程：确定目标、认清现在、研究过去、预测并有效地确定计划的重要前提条件、拟定和选择可行的行动计划、制定主要计划、制定派生计划、用预算使计划数字化。
⒊目标的性质：层次性、多样性、网络性、可考核性、可接受性、挑战性、目标的伴随信息可反馈性
计划的各种类型
⒋目标管理
定义：目标管理是使所有员工的努力都集中到目标上来，用最适当的方法、最短的时间、最少的费用，取得最佳成果的一种管理方法。它的涵义是指管理者以工作目标来管理员工，而不是以工作手段管理员工。
基本思想（特点）：任务必须转化成目标；上下级共同制定目标；自我控制、自我指导；绩效考核。
过程：制定目标、明确组织的作用、执行目标、评价成果、实行奖惩、制定新目标并开始新的目标管理循环。
⒌计划实施的方法（了解）：
网络计划技术：通过网络形式表达某个项目计划中各项具体活动的逻辑关系。把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。
滚动计划法：采用近细远粗的方法，即把近期的详细计划和远期的粗略计划结合在一起，在近期计划完成后，再根据计划的执行情况和环境变化逐步细化并修正远期的计划。
第四章
⒈战略性计划：是指用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
⒉核心能力：是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。特征：用户价值、独特性、延展性
⒊战略环境分析的内容
①外部一般环境②行业环境③竞争对手④企业自身⑤顾客(目标市场)
⒋行业环境分析（波特的“五力”模型）：行业结构分析是制定企业经营战略最主要的基础。根据美国著名的战略管理学者迈克尔·波特的观点，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡（可以以图表标注解释）。
价值链：波特教授认为：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
⒌企业可供选择的各种战略类型
基本竞争战略：成本领先战略、特色优势战略、目标集聚战略
基于核心能力的成长战略（企业内）：一体化（前向一体化、后向一体化、横向一体化）；多元化战略（同心多元化、横向多元化、混合多元化）；加强型战略（市场渗透、市场开发、产品开发）
基于核心能力的成长战略（企业外）：战略联盟、虚拟运作、出售核心产品
防御战略：收缩战略、剥离战略、清算战略
第五章
⒈组织设计的影响因素：环境的影响；战略的影响；技术的影响；组织规模与生命周期的影响
⒉组织设计的原则：1.专业化分工原则2.统一指挥原则3.控制幅度原则4.权责对等原则5.柔性经济原则
⒊管理幅度与层次
⑴管理幅度与组织层级的互动性
①管理宽度也叫管理跨度、管理幅度，是指一个主管人员有效地监督，指导其直接下属的人数。
②管理层次是指组织中职位等级的数目。
③管理宽度与管理层次成反比关系。
⑵管理幅度设计的影响因素
①工作能力
②工作内容和性质
③工作条件
④工作环境
⒋组织部门化的基本形式：组织部门化形式：职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型结构、动态网路型结构
⒌组织结构的基本类型：职能型、直线职能型、事业部型、矩阵型、动态网络型
⒍垂直形结构与扁平结构的优缺点
垂直型结构：管理跨度窄，管理层次多
优点：具有高度的权威性和统一性；可以对员工实行严密的控制。
缺点：不便于垂直沟通，使决策和行动速度减慢；管理人员多、管理费用大；容易造成对下属监督过严，妨碍下属的灵活性和自主性。
扁平型结构：管理跨度宽，管理层次少
优点：管理所需的管理人员少，管理费用开支低；管理层次少，便于上下信息交流，有利于发挥下级人员的才干，灵活而有弹性。
缺点：管理者不能有效地为下属提供指导和支持，同级之间工作关系复杂，沟通难度加大，容易突出下属的特权和部门的利益；下属缺少更多的提升机会。
⒎矩阵型结构：把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一名员工既同原职能部门保持组织和业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。并且，每个项目小组都设有负责人，在组织最高主管的直接领导下开展工作。
优点：加强了各职能部门的横向联系，实行了集权与分权的较好结合，有利于发挥专业人才的潜力，有利于培育各种人才。
缺点：纵向与横向的双重领导，易造成工作中的相互扯皮；组织关系的复杂性对项目负责人的要求较高。
⒏动态网络型组织结构的特点
动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。
优点：组织结构更大的灵活性和弹性，以项目为中心的合作能够更好地结合市场需求来整合各项资源，且易操作；网络中的各价值链部分也可以随时根据市场需求变动情况增加、调整或撤并；组织中的大多数业务可以借助于电子商务成功地实现“外包”，组织结构更具扁平化，效率更高。
缺点：可控制性太差；外部合作组织都是临时的，如果网络中的某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险(风险性大)；网络组织还要求建立较高的组织文化以保持一定的凝聚力，然而，由于项目是临时的，员工随时都有被解雇的可能，因而，员工的组织忠诚度也比较低(组织凝聚力和员工忠诚度低)。
⒐事业部制的特点、优点、缺点
事业部制结构：遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。
优点：权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题；各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力；各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
缺点：易造成机构重叠，管理人员膨胀；各事业部独立性强，考虑问题时易忽视企业整体利益。
⒑集权、分权、授权的内容
集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。
分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，可以使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。
影响组织分权程度的主要因素：（1）组织规模的大小（2）政策的统一性（3）员工的数量和基本素质（4）组织的可控性（5）组织所处在的成长阶段
授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力而把某些权力或职权授予下属。上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。
有效授权的原则：重要性原则；适度原则；权责一致原则；级差授权原则
⒒组织文化的特征：超个体的独特性、相对稳定性、融合继承性、发展性
第六章
⒈.培训的方法（设置助理职务工作轮换）
员工培训的方法：新员工培训、在职员工培训和离职培训
员工培训的目标：
培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展。
具体目标：补充新知识，提炼新技能；全面发展能力，提高组织的竞争力；转变观念，提高素质；交流信息，加强协作
管理人员的培训方法：工作轮换、设置助理职务、临时职务
⒉内部提升与外部招聘的含义及优缺点
⑴内部提升
含义：当组织成员的能力增强并得到充分证实后，被委以需要承担更大责任和更高职务的工作。
优点：Ａ.有利于鼓舞士气Ｂ.有利于吸引外部人才Ｃ.有利于提高选聘工作的准确性Ｄ.有利于应聘者开展工作
缺点：Ａ.易形成“近亲繁殖”Ｂ.引起同事间的不满情绪
⑵外部招聘：
含义：根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的员工。
优点：Ａ.具有外来优势Ｂ.为组织带来新鲜血液Ｃ.利于平息和缓解内部竞争者之间的紧张关系。
缺点：Ａ.外聘者不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人际基础Ｂ.组织对应聘者的情况不能深入了解Ｃ.对内部员工的积极性易产生冲击
⒊管理人员选聘的标准
①管理的愿望②良好的品德③勇于创新的精神④较高的决策能力
第七章
⒈领导的含义：领导是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过
⒉领导与管理的区别及联系：
共性：
从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程；
从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果。
个性：
从本质上说，管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为。领导可能建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上，但更多的是建立在个人影响权和专长权及模范作用的基础上。
管理者是被任命的，拥有合法的权力进行奖惩，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。领导者可以是任命的，也可以是从某一群体中产生的。
领导者的实质是被领导者的追随与服从，因此，只要不能既居领导之“职”同时亦行领导之“能”，那么它就不可能是名副其实的领导者。
⒊领导权力的来源：来自于职位权力：法定权奖赏权惩罚权；来自于个人的权力：专长权感召权
⒋领导行为四分图：
领导行为方式分为关怀维度、定规维度两个维度加以描述：
关怀维度指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及相互了解的程度。
定规维度指领导者对于下属的地位、角色、工作方式等是否都制订有规章或工作程序
领导者类型可以分成四个基本类型：高关怀—高定规；高关怀—低定规；低关怀—高定规；低关怀—低定规
研究结论：高—高型的领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度，其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系。
⒌管理方格理论（布莱克、莫顿）
观点：在评价管理人员的领导行为时．应按他们这两方面的行为寻找交叉点，这个交叉点就是其领导行为类型。纵轴的积分越高，表示他越重视人的因素，横轴上的积分越高，就表示他越重视生产。
五种领导风格：任务型、乡村俱乐部型、贫乏型、团队型、中庸之道型
1.1型管理，贫乏型管理
1.9型管理，乡村俱乐部型管理
5.5型管理，中庸之道型管理
9.1型管理，任务型管理
9.9型管理，团队型管理
⒍菲德勒权变理论
这个理论所关注的是领导者与被领导者的行为和环境的相互影响。基本观点：不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。领导者的行为必须随着被领导者的特点和客观环境的变化而变化。
领导环境化分为三个方面：职位权力、任务结构、上下级关系。
领导方式分两种：工作任务型、人际关系型。
领导环境决定领导方式，当领导环境较好和较差时，都适宜采用工作任务型的领导方式；当领导环境适中时，适宜采用人际关系型的领导方式。
⒎领导生命周期理论：
由科曼首先提出、并由保罗·赫塞和布兰查德予以发展。
领导生命周期理论认为：领导者的风格，应当适应其下属的“成熟”程度。“成熟”程度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿（心理成熟度和任务成熟度）。
⑴领导者的风格：
①指导型领导方式（高工作一低关系）在这种领导方式下，由领导者进行角色分类，并告知人们做什么，如何做、何时以及何地去完成不同的任务。它强调指导性行为，通常采用单向沟通方式。
领导方式（高工作一高关系）在这种领导方式下，领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。领导者除向下属布置任务外，还与下属共同商讨工作的进行，比较重视双向沟通。
参与型领导方式（低工作一高关系）在这种领导方式下，领导者极少进行命令，而是与下属共同进行决策。领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通。
授权型领导方式（低工作一低关系）在这种领导方式下，领导者几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。
下属成熟度的四个阶段
赫西一布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是：
第一阶段（不成熟）
这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。
第二阶段（初步成熟）
这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。
第三阶段（比较成熟）
这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。
第四阶段（成熟）
这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。有效领导方式的选择方法
·当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型领导方式。
·当下属成熟程度为第二阶段时，选择说服型领导方式。
·当下属成熟程度为第三阶段时，选择参与型领导方式。
·当下属成熟程度为第四阶段时，选择授权型领导方式。1、员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；
、以自我为中心，漠视组织要求；
、员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；
、不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。
好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；
、员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；
、一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；
、绝大多数人都具备作出正确决策的能力。
⑵管理者也不应忽视保健因素，以消除职工的不满，保持职工的积极性。
⑶当前，我国经济发展很不平衡，有局部地区的温饱问题还没有解决，所以工资和奖金不仅仅是保健因素，如果运用得当，也表现出显著的激励作用。
⑷随着温饱问题的解决，特别是在高收入人群中内在激励的重要性越来越明显。
⒌公平理论
观点：公平理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得报酬的绝对数量，也关心自己获得报酬的相对量，即也关心自己报酬和其他人报酬的关系。（个人与别人的横向比较以及与个人的历史收入作纵向比较）
启示：它与个人的主观判断有关。公式中无论是自己或他人的报酬及投入都是个人感觉(与个人所持的公平标准有关)；它与绩效的评定有关。它与评定人有关。绩效由谁来评定，是领导者还是群众评定或自我评定，不同评定人会有不同的结果；职工的某些不公平感可能忍受一个时间，但是，这种不公平感时间长了，可能会对一桩明显是件小事，也会引起强烈的反应。如迟到；公平是相对的，不是绝对的。我们只能客观上让多数人感到公平，而不可能让每个人主观上都认为是公平的。
⒍期望理论
观点：期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。即：激励力＝效价＊期望值
启示：第一：应用上述理论进行激励时，要处理好的三个关系问题：（１）努力与绩效的关系：个人认为通过一定的努力会带来一定绩效的可能性。（２）绩效与奖励的关系：员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。（３）奖励与满足个人需要的关系：如果工作完成，员工所获得的潜在结果或奖赏对他的重要性程度。
第二：实施激励时的几点要求
（１）管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数组织成员认为效价最大的激励措施。
（２）设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值。如果每一个月的奖金多少不仅意味着当月的收入状况，而且与年终分配、工资调级挂钩，则将大大增大效价的综合值。
（３）适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织希望行为与非希望行为之间的效价差值。如奖罚分明等。
（4）适当控制期望概率与实际概率。即使执行者的实际执行能力略低于工作的要求。
⒎强化理论
内容：该理论主张对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为及其结果之间的联系，而不是突出激励的内容和过程。人的行为是对其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为会重复出现；如果对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。管理人员应该通过强化的手段，营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围，以使组织成员的行为符合组织的目标。
正强化的科学方法：应使强化的方式保持间断性，时间和数量也不固定，亦即管理人员应根据组织的需要和职工的行为状况，不定期、不定量地实施强化。负强化的科学方法：要以连续负强化为主，对每一次不符合组织目标的行为都应及时地给予负强化，消除人们的侥幸心理，减少这种行为不再重复出现的可能性。
第九章
⒈计划与控制的关系
计划在事前，是对管理活动的规划；控制在事中，是对活动发展的掌握。
反馈控制：指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。用过去的情况来指导现在和将来，以消除将来系统可能出现的偏差的控制活动。
前馈控制：不断利用最新的信息进行预测，及时采取措施使投入和实施活动与期望的结果相吻合的这样一种指导将来的控制活动。
⒊标杆控制：以某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。
⒋平衡积分卡：是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，之所以取名为“平衡积分卡”是因为它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。
第十章
⒈创新与维持的关系：
1.维持是保证系统活动顺利进行的基本手段；
2.任何社会系统都是一个由众多要素构成的开放的、动态的、非平衡的系统；3.系统的社会存在是以社会的接受为前提的。
创新是维持基础上的发展，而维持是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新是为更高层次的维持提供依托和框架。
⒉创新的过程：寻找机会、提出构想、迅速行动、坚持不懈
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