管理学要点概述

管理学(第四版)复习要点概述考试题型一、单项选择题（15题，每题2分，共30分）二、简答题（5题，每小题6分，共30分）三、论述
题（1题，15分）四、案例分析题（1题，15分）激励五、计算题（1题，10分）决策定量决策方法习题计算题：某企业打算
生产某产品，据市场预测，这种电器的需求量可能为3，12或20万件。生产该产品有三种方案：方案1需一次性投资10万元，投产后每件产
品成本5元；方案2需一次性投资16万元，投产后每件产品成本4元；方案3需一次性投资25万元，投产后每件产品成本3元。问题：
1、该产品的售价为10元。请计算出各方案在不同需求下的收益值2、如果预测需求量为3，12或20万件时的概率分别是0.15，0.7
5，0.10，请用决策树法进行决策。3、如果未来需求不确定，试用乐观法、悲观法和后悔值法进行决策。第六章计划与计划工作
计划的概念、类型；计划与决策的关系；计划的性质目标管理的过程制定目标明确组织的作用执行目标评价成果实行奖惩制定
新目标并开始新的目标管理循环第八章组织设计组织设计的任务和原则；组织结构；组织设计的影响因素组织部门化的基本形式和
内容；管理幅度和管理层次；扁平式组织结构和锥型结构；集权和分权，授权。组织设计的任务设计清晰的组织结构，规划和设计组
织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。组织结构所谓组织结构是指组织的基
本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用三个特性来描述：复杂性：每一个组织内部在专业化
分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在的巨大差别性。规范性：组织依靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范
地引导员工的行为。集权性：组织在决策时正式权力在组织层级中分布与集中的程度。1、专业化分工的原则。专业化分工是组织设计的基本原
则。企业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行分工。专业化分工就是要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都
安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断提高工作的效率。2、统一指挥原则。就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求
在上下级之间形成一条清晰的指挥链。3、控制幅度原则。是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。4
、权责对等原则。职权与职责要对等。5、柔性经济原则。只有坚持柔性经济原则才能保证组织机构既精简又高效。组织部门化的基本形式和内
容了解各种形式的优缺点，着重掌握矩阵型结构、动态网络型结构的优点、缺点优点：一方面可以获得专业化分工的好处，另一方面可
以跨越各职能部门获取他们所需的各种支持活动；资源可以在不同产品之间灵活分配；通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效克服
职能部门之间相互脱节的弱点；增强职能人员直接参与项目管理的积极性；增强主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。缺点
：项目经理和职能经理之间可能会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾；一些项目成员接受双重领导，要求他们要具备较好的人际沟通
能力和平衡协调矛盾的技能；成员之间可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，会影响组织效率的发挥。优点：组织结构具有更大的
灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好地结合市场需求来整合各项资源；便于操作，网络中的各价值链部分随时可以根据市场需求的变动增
加、调整或撤并；组织结构简单精炼，并且组织中的大多数活动都实现了外包。缺点：可控性很差；如果网络中的某一合作单位因故退出且
不可替代，组织将面临解体的危险；员工对组织的忠诚度比较低。组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层
级数目。有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。1、管理幅度也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属
的数量。超过管理幅度，就必须再增加一个管理层次。2、组织层级是指从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成的层次。3、
管理层级的影响因素组织层级与组织规模呈正比；在组织规模确定的条件下，组织层级与管理幅度呈反比。锥形式组织结构与扁平式组织结构
的优缺点严格按照教材P147的表述记忆最高层与作业层之间层次众多管理层次少，管理幅度大每个层
次管理幅度比较小结构扁而平①严密监督、控制①管
理费用减少②主管人员同直属人员联系沟通②沟通联系渠道快③各级主管职务位置
多，为下属③减少信息失真人员提供较多晋升机会④更多授权，有利于
激发下属热情①层次多引起管理费用增加①管理人员负担重，难以
②信息传递时间长对下属进行细致指导③信息内容被扭曲
②下级人员需要自动、自发
、自律，因而易失控④给社会带来等级身份改变③同级之间沟通比较困难集权与分权1、集权——指决策指挥权在组织
层级系统中较高层次上的集中。2、分权——指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。集权与分权是一个相对的概念。没有绝对
的集权，也没有绝对的分权。集权与分权有效结合是组织存在的基本条件，也是组织既保持目标统一性又具有灵活性的基本要求。领导与管理的关
系领导与管理的区别一，领导具有前瞻性，管理具有当前性。二，领导具有整体性，管理具有局部性。三，领导具有超脱性，管理具
有操作性。一个企业要成功，首先要有序地运转，持续地满足顾客、股东、雇员和其他利益相关者的需要；其次还必须
确定并适应这些主要利益相关者随时不断变化的要求。前者对应着管理，后者对应着领导。高层管理者主要是以领导的方式进行战略管理
，而中层、基层管理者主要是以管理的方法进行执行管理。领导行为四分图领导行为四分图理论从定规维度和关怀维度两个维度划分出四种基本
领导行为（风格）：（1）低关怀高定规：以工作任务为中心的领导风格（2）高关怀低定规：以人为中心的领导风格（3）低关怀低定规：
最无能的领导风格（4）高关怀高定规：最理想的领导风格路径—目标理论：如何发挥作用领导生命周期理论：领导方式和下属成熟度之间的
关系一、需要层次论美国社会心理学家马斯洛(AbrahamMaslow)于20世纪50年代提出。该理论试图回答：决定人的行为
的尚未得到满足的需要有些什么内容？需要层次论有两个基本出发点一是：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，
只有尚未满足的需要能够影响行为。二是：人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。一、需要层次论简
评马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类行为动机的实质。需要层次论得到了实践中的管理者的普遍认可，这归功于该理论简单明了、易于理解
、具有内在的逻辑性。只有在认识了需要的类型及其特征的基础上，管理者才能根据不同员工的不同需要进行相应的有效激励。双因素理论
双因素理论的主要内容有：个人对工作的态度决定着任务的完成情况传统的“满意——不满意”观念是不确切的导致工作满意的因素
与导致工作不满意的因素是不同的保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关要调动
和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向
上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。四、X理论和Y理论美国管理心理学家道格拉斯·麦格雷戈(DouglasMc
Gregor)总结提出，认为管理方式与人性假设相关。管理者根据不同的人性假设来塑造激励下属行为方式。X、Y理论是两种相对立的人
性假设。四、X、Y理论X理论下的管理方式：严格控制的管理方式管理者关心的是工作效率和完成任务管理者职能是计划、组织、指挥
、监督管理者用职权发号施令使下属服从不考虑感情上和道义上对人的尊重强调严密的组织、规则、制度用金钱收买下属的效力和服从四
、X、Y理论Y理论下的管理方式：民主管理、授权与决策参与管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作环境管理者不是指挥者、调节者
或监督者，而是辅助者、支持者、帮助者让下属承担更多的责任，促使其做出成绩，满足其自我实现需要给与更多自主权，实行自我控制、参与
管理和决策公平理论3、主要观点：该理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。认为人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判
断其所获报酬的公平性。员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响。员工会进行横向比较自己所得/自己付出比
他人所得/他人付出；员工还会进行纵向比较现在自己所得/现在自己付出比过去自己所得/过去自己付出；
当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感公平理论4、管理启示：员工对工作任务以及公司的管理制度，都有
可能产生某种关于公平性的影响作用。5、理论缺陷：员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。
控制过程实现组织目标控制衡量绩效纠正偏差确立标准有效控制有效控制的特征：有效控制适时控制客
观控制弹性控制适度控制第十五章控制方法第一节预算控制第二节生产控制：对供应商控制、库存控制
、质量控制第三节财务控制方法：比率分析、经营审计、统计分析、亲自观察第四节综合控制方法：标杆控制、平衡计分卡控制标杆
控制标杆控制的内涵：标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业
的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行
的一种管理方法。标杆控制标杆控制的步骤：（1）确定标杆控制的项目（2）确定标杆控制的对象和对比点。（3）组成工作小
组，确定工作计划。（4）资料收集和调查。（5）分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法。（6）明确改进方向，制定实施方案。（7
）沟通与修正方案。（8）实施与监督。（9）总结经验。（10）进行再标杆循环。平衡计分卡平衡计分卡控制的内涵：平衡计
分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期
目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。平衡计分卡控制的优点：将企业的战略置于核心地位使战略在企业上下进行交流和学习，并
与各部门和个人的目标联系起来使战略目标在各个经营层面达成一致有助于短期成果和长远发展的协同和统一平衡计分卡的控制指标
财务方面财务方面是其它几个衡量方面的出发点和落脚点客户方面在客户方面，核心的衡量指标主要包括市场份额、客户回头率、新客户获得
率、客户满意度和从客户处所获得的利润率内部经营过程在内部经营过程方面，应本着满足客户需要来制订衡量指标学习和成长在学习和成
长方面，最关键的因素是人才、信息系统和组织程序财务“要在财务方面取得成功,我们应向股东们展示什么?” 顾
客“要实现我们的远景目标,我们应向顾客们展示什么?” 内部经营过程“要满足股东和顾客的需求，我们应擅长什么样的业务
流程?”学习和成长“要要实现我们的远景目标,我们要如何保持变革和进步的能力?”远景和战略平衡计分卡控制图第十六章管理
的创新职能创新与维持；创新职能的基本内容创新与维持的关系管理的“维持职能”：组织、领导和控制是保证计划的实现所必不可少
的，它们同属于管理的维持职能。其任务是：保证系统按预定的方向和规则运行。管理的“创新职能”：不断调整系统活动的内容和目标，以适
应环境变化的要求则是管理的创新职能。创新与维持的关系（续）管理的维持职能便是要严格地按预定的规划来监视和修正系统的运行，
尽力避免各子系统之间的摩擦，或减少因摩擦而产生的结构内耗，以保持系统的有序性管理的创新职能是为适应系统内外变化而进行的局部和全
局的调整创新与维持的关系（续）作为管理的两大基本职能，维持与创新对系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系、不可或缺的
。创新是维持基础上的发展，而维持是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则是为更高层次的维持提供依托和框架任何管理工
作，都应围绕着系统运转的维持和创新而展开。卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。创新职能的基本内容创新
环境创新技术创新制度创新目标创新组织机构和结构创新当代管理的四个关键管理职能是：计划、组织、领导和控制1.计
划包括确定目标、制定战略和发展计划来协调活动，以确保工作保持适当的中心和帮助组织成员把重心集中在最重要的事情上。2.组织工作以完
成组织目标，包括决定做什么、谁来做、如何分派任务、由谁向谁汇报、在哪作出决策3.领导就是对人员进行指导和协调。领导包括：激励员工
，指导他人的活动，选择最有效的沟通渠道，解决成员间的冲突4.控制是最后一个管理职能，包括监督、比较和纠正工作绩效
路径－目标理论由罗伯特·豪斯提出所谓“路径—目标”是指有效的领导者既要
帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径豪斯确定了四种领导行为：指导型领导支持型领导参与型领导成就导向型
领导认为环境因素和下属个人特点决定着领导行为类型的选择。模糊不清、有挑战性、复杂高期望、胜过他人以成就为导向的
提供挑战模糊不清、不清楚、没有建构自主的、有控制欲、要求清晰度参与性的参与重复、没有挑战、平凡不满足的、
有隶属需求、需要人文关怀支持性的提供支持模糊不清、规则不明确、复杂教条主义的、权力主义的指令性的提供指导和心理
支持任务特征下属特征领导者的行为路径－目标理论路径—目标理论引申出的假设范例：相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说
，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度指导型领导不太适
合于知觉能力强或经验丰富的下属组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表现出支持性行为，降低指导性行为内向性控制点（认
为他们自己掌控着生活中的事情）的下属，比较满意于参与型风格；当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩
效的预期领导生命周期理论这一理论由美国管理学者保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德提出。该理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认
为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。他们把成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，它包括
工作成熟度和心理成熟度。下属的成熟度由低到高分为四个层次M1-M4。生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并组合成四种
具体的领导方式：指导型领导S1：高任务—低关系推销型领导S2：高任务—高关系参与型领导S3：低任务—高关系授权型领导
S4：低任务—低关系在此基础上，领导方式和下属成熟度之间形成一一对应的关系。授权参与推销指导高关系低任务高任
务高关系S3S2S4S1低关系低任务高任务低关系（高）关系行为（支持行为）任务行为（指导行为）高中低
成熟不成熟M4高能力高意愿M3高能力意愿波动M2能力一些意愿降低M1低能力高意愿（低）（高）下属
的成熟度第十二章激励激励的需要理论；激励的过程理论案例分析第二节激励的需要理论需要层次论双
因素理论成就需要论X理论和Y理论马斯洛认为人有五个层次的需要生理的需要安全的需要社交的需要尊重的
需要自我实现的需要需要层次理论对管理实践的指导意义在管理实践中，为了调动员工的工作积极性和主动性，管理者必
须首先明确员工的哪些需求没有得到满足，以及员工最希望得到的是哪些需求，然后再有针对性地满足员工的这些需求，这样才能最大限度地激发员
工的动机，发挥激励的效果。二、双因素理论（保健—激励理论）双因素理论是1959年由美国心理学家赫兹伯格提出的，这一理论重点
研究组织中个人与工作的关系问题。赫茨伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素：与人们的不满情绪有关的因素，如公司的
政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。激励因素：与人们的满意情绪有关的因素。主要包括工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就
感，由于良好的工作成绩而得到的奖励，对未来发展的期望，职务上的责任感。双因素理论激励因素保健因素监督公司政策
与监督者的关系工作条件工资同事关系个人生活地位保障与下属的关系极满意极不满意成就承认工作本身责任
晋升成长双因素理论对企业管理实践的指导意义该理论能够促使管理者注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们与工作丰富
化和工作满足的关系。能够促使管理者在激励员工时去区分激励因素和保健因素，对保健因素不能无限制地满足，物质需求的满足是必要的，但它
的作用往往也是有限的、不能持久的。要调动人的积极性，最重要的是从激励因素入手，注意工作安排、量才使用，各得其所，给予认可，注重给人
以成长、发展、晋升的机会。三、成就需要论由美国心理学家麦克利兰提出在人的一生中，有些需要是靠后天获得的，有三种需要研究最
多：成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人依附需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避
冲突以及建立亲切的友谊权力需要：指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威麦克利兰对人的需要及其在管理学上的
意义研究了二十多年，他指出：有着强烈成就感需要的人，是那些倾向于成为企业家的人有着强烈依附感需要的人，是成功的“整合者”有着
强烈权力需要的人，经常有较多的机会晋升到组织的高级管理层成就需要理论对管理实践的指导意义在人员的选拔和安置上，测量一个人的
需求体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义；具有不同需求的人需要不同的激励方式，了解员工的需求与动机有利于合理建立激励
机制；由于成就需要是可以通过教育和培训来激发的，因此可以培养和提高员工的成就需要和成就动机，以提高劳动生产率。MG2-30员
工:天性好逸恶劳以自我为中心逃避责任安于现状需要强制或惩罚员工:天性自觉勤奋有很强的自我控制能力勇于承担责任具
有正确决策的能力有高层次的需求人性假设：X理论vs.Y理论MG2-31MG2-32MG2-331、美国心理学家亚当
斯在1965年提出，也称为社会比较理论。2、理论基础：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努
力程度有影响。一、公平理论（社会比较理论）公平理论对管理实践的指导意义影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，也有报酬的
相对值。激励员工时应力求公平，避免造成严重的不公平感。在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观：要认识
到绝对的公平是不存在的；不要盲目攀比；不要按酬付劳。公平的报酬体系体现在内部公平、外部公平和自我公平三个方面。二、期望理论1
、美国心理学家V.弗鲁姆在20世纪60年代中期提出。2、主要观点：期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结
果时，个人才会采取特定的行动。有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受奖赏的能力的期望。员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系
的判断：（1）努力——绩效的联系（2）绩效——奖励的联系（3）奖赏——个人目标的联系由上三种关系得
出，激励力=效价（对奖酬的重视程度）×期望值（得到奖酬的可能性）即M=V×E3、该理论的基础：自我利益。其核心是双向期望，管理
者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。4、该理论的关键：正确识别个人目标和判断三种联系，即努力——绩效——个人目标的联系。5
、该理论的管理启示：管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称
性。为了提高激励，管理者可以明确员工个体的需要，界定组织提供的结果，并确保每个员工有能力和条件得到这些结果。管理者应使工作的能力要
求略高于执行者的实际能力，即为执行者设置有挑战性的绩效目标。二、期望理论期望理论对管理实践的指导意义要激励员工，必须对绩
效管理系统和薪酬管理系统进行相应的改善。在绩效管理中，给员工制定的绩效目标要切实可行，必须是员工经过努力能够实现的；同时要及时地
对员工进行绩效反馈，帮助员工更好地实现目标。就薪酬管理而言，一方面要根据绩效考核的结果及时给予各种报酬和奖励；另一方面要根据员工
不同的需求设计个性化的报酬体系，以满足员工的不同需求。第十四章控制与控制过程控制的类型；管理控制的过程控制类型
根据时机、对象和目的的不同，可以将控制分为三类：前馈控制：是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。其目的是防止问题的发生而不是
当问题出现时再补救。前馈控制的着眼点是防患于未然，首先是要检查资源筹备情况，避免因资源投入不当或不足而造成工作
偏差；其次通过有关工作，引导人们采取必要的预防措施，防止问题的发生。前馈控制是要控制原因，而非控制结果。同期控制：亦称现场控制或
过程控制，指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。同期控制一般都在工作现场进行，主要由基层管理者承担，其
主要职能：技术性指导；监督。同期控制的效果主要取决于控制者的个人素质、个人作风、指导的表达方式以及下属的理解程度等，其中，控制者
的“言传身教”至关重要。控制类型（续）反馈控制：亦称成果控制或事后控制，指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的
资源利用状况及其结果进行总结。反馈控制是一种最主要也是最传统的控制方式。它具有稳定系统、跟踪目标和抗干扰的特性
，这使得它可以用来改善管理控制工作，提高工作效率，因而反馈控制在现实生活中的应用十分普遍。但反馈控制存有一个重大的缺陷，即实施控制
时，整个活动已经结束，活动中出现的偏差已在系统内造成损害，并且已无法弥补或避免，也就是说，它只能在事后发挥作用，类似于“亡羊补牢”
。控制类型根据确定控制标准Z值的方法分类：（1）程序控制：例如计划编制程序、统计报告程序、信息传递程序等（2）跟踪控
制：例如税金的缴纳，利润、工资、奖金的分配，资金、材料的供应等（3）自适应控制：例如工程技术中的学习机器人（4）最佳控制：例如
用最小费用来控制生产批量，用最低成本来控制生产规模，用最短路程控制运输路线等第九章人力资源管理人力资源管理的过程；
管理人员招聘的要求；员工招聘的方法（外部招聘、内部提升）；管理人员培训方法；绩效评估的作用。人力资源管理的过程人力资源
管理的整个过程大致可以分为六个步骤，如下图所示：编制人力资源计划招聘员工选用员工确定有能力的员工职前引导培训员
工员工绩效管理留用杰出人才管理人员招聘的一般要求：管理的愿望良好的品德勇于创新的精神较高的决策能力外部招聘和
内部提升的含义及优缺点外部招聘：含义：根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。优势：具备难得的“外部
竞争优势”有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系能够为组织输送新鲜血液劣势：外聘者对组织缺乏深入了解组织对外聘者缺乏深
入了解外聘对内部员工的积极性造成打击内部提升与外部招聘的含义及优缺点内部提升含义：组织内部成员的能力和素质得到充分确
认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。内部提升的优势：有利于调动员
工的工作积极性有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性有利于被聘者迅速展开工作内部提升的弊端：可能会导致组织内部“近
亲繁殖”现象的发生可能会引起同事之间的矛盾管理人员培训的方法对管理者培训的要求则不仅是提高其具体工作的技能，而且更
重要的是要提高其从整体上把握全局、激励他人以及协调他人劳动的能力。其主要的培训方法有：P163工作轮换：包括管理工作轮换和非管
理工作轮换。设置助理职务：在一些较高的管理层次设立助理职务，不仅可以减轻主要负责人的负担，而且有助于培训待提拔管理人员。临时职
务与彼得原理彼得原理：个人能力与职位的不对称预防方法：设置临时职务（临时性代理）绩效评估的作用绩效评估的作用表现在以下
几个方面：为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据为最佳决策提供重要的参考依据为确定员工的工作报酬提供依据为员工提供了一
面有益的“镜子”为组织发展提供了重要的支持第十章组织变革与组织文化组织变革的类型、内容；组织冲突及其管理；组织文化及其
结构组织变革的类型按照组织变革的不同侧重，分为以下四种：1、战略性变革：指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。2
、结构性变革：组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作
。3、流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。4、以人为中心的变革：
是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。组织变革的内容结构变革
权力关系、协调机制、集权程度、岗位设计等方面的变化技术与任务变革工艺、技术、方法和设备人员变革员工在态度、技能、期望、
认知和行为上的改变冲突的定义：指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的
不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。研究表明，竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素无论是竞争胜利还是竞争失败
，组织冲突都会存在两种截然不同的结果：建设性冲突和破坏性冲突组织冲突及其管理常见的组织冲突来源于组织目标不相容、资源的相
对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等。几种最为典型的冲突：正式组织与非正式组织之间的冲突直线与参谋之间的冲突委
员会成员之间的冲突冲突类型及避免方法冲突类型避免方法正式组织与非正式组织之间的冲突认识到非正式组织存在的必要性和客观
性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织的目标相一致建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为直线与参谋之间的冲突
明确必要的职权关系授予参谋人员必要的职能权力给予参谋人员必要的工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展情况，并提出更具有
实际价值的建议委员会成员之间的冲突选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会对委员会的规模提出限制在追求沟通效果和代表性这两
者之间要尽可能取得平衡做好会议的准备工作，要发挥委员会主席的积极作用组织文化的概念组织文化是组织在长期的实践活动中所形
成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。组织文化的结构(
一)潜层次的精神层，这是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态等。看不见，不易改变，但却是最重要的。包括管理哲
学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等。(二)表层的制度系统，又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度，道
德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。(三)显现层的组织文化载体，又称物质层，是指凝聚着组织文化
抽象内容的物质体的外在显现，它既包括了组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设
备、设施等。组织文化的结构精神层制度层物质层第十一章领导概论领导与管理；领导的作用；领导权力的来源；领导
风格类型；领导行为理论；领导情景理论。领导的内涵管理的领导职能是组织成员在一定的组织环境中，通过管理者的指挥和协调，完
成组织目标的过程。（1）领导的目的是为了实现组织的目标。（2）领导的本质是领导者对被领导者的一种影响过程。（3）领导必定产
生于一定的社会组织当中，单个的人不可能形成领导。（4）领导是一种人的活动，是人与人之间的一种互动。（5）领导的方法是多样的，既
需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术。领导和管理的关系领导与管理共同之处：从行为方式看，领导和管理都是一种在组织
内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程从权力的构成看，两者都与组织层级的岗位设置有关（1）领导是从管理中分化出来的（
2）领导活动与管理活动在现实的生活中具有较强的复合性和相容性领导和管理的区别领导者管理者剖析执行开发维
护价值观、期望和鼓舞控制和结果长期视角短期视角询问“做什么”和“为什么”询问“怎么做”和“何时做”挑战现状接受现状
做正确的事正确地做事领导的作用领导者必须具备的三要素：必须有部下或追随者拥有影响追随者的能力或力量领导行为具有明确的
目的，可以通过影响部下来实现组织的目标领导的作用：指挥作用协调作用激励作用领导权力的来源领导的核心在权力领导权力
通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源:
法定性权力奖赏性权力惩罚性权力感召性权力专长性权力领导风格类型按不同的标准划分可以有不同类型的领导者：领导行
为论领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格主要从领导者更关心工作绩效，还是更关心群体关系，以
及是否让下属参与决策等三个方面研究领导行为。较为著名的研究有：密歇根大学的研究：R?李克特-1947年俄亥俄州立大学的研究：
福莱西管理方格论俄亥俄州立大学的研究：四种领导者类型（领导行为四分图）：低关怀高定规高关怀高定规高关怀低
定规低关怀低定规低关怀维度高高定规维度低领导行为论领导行为
论（续）管理方格论：由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出主要内容：把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的
关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上
分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型有代表性的领导行为有五种：P196领导行为论（续）1-99-95-5
1-19-1低对生产的关心高高对人的关心
低管理者方格：领导情景论情景论认为，并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处情景的不
同而变化自己的领导行为和领导方式。不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。领导
方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数：几种领导情景理论：菲德勒权变模型路径—目标理论领导生命周期理论S=f（
L，F，E）S－领导方式，L－领导者特征，F－追随者的特征，E－环境菲德勒权变理论菲德勒权变理论将领导者所处的客观环境
具体化为三个方面：职位权力、任务结构、上下级关系菲德勒通过询问领导者对最不与自己
合作的同事（LPC）的评价来测定领导者的领导方式。如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式
（低LPC型）如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式（高LPC型）菲德勒权变理论（续）领导环境决定
领导方式。在环境较好的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和环境较差的Ⅶ、Ⅷ情况下，采用工作任务型领导方式（低LPC型）比较有效；在环境中等的Ⅳ、Ⅴ和Ⅵ情
况下，采用人际关系型领导方式（高LPC型）比较有效。菲德勒模型：人际关系好好好好
差差差差工作结构简单简单复杂复杂简单简单复杂复杂职位权
力强弱强弱强弱强弱环境I
IIIIIIVVVIVIIVIII领导目标
高不明确低低LPC领导人际关系不明确工作高LPC领导工作不明确人际关系最有效方式低LPC高LPC低L
PC价值链分析的基本原理企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造
活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。战略环境分析四企业自身(已)分析:价值链分析
企业自身价值活动企业基础设施人力资源管理技术开发
采购输入物流生产作业输出物流市场营销和销售服务利润利润辅助
活动基本活动价值链分析的基本原理企业所创造的价值>成本，就能盈利；企业所创造的价值>竞争对手创造的价值，
就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。企业自身(已)
:价值链分析战略环境分析五顾客（目标市场）分析企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。
可以用下图表示：STP战略总体市场分析1.市场容量分析2.市场交易便利程度分析市场细分3.确定细分变量并细分市场
4.细分结果描述目标市场确定5.评价各细分市场6.选择目标市场产品定位7.为各细分市场确定可能的定位概念8.产品定位
选择战略类型企业根据战略环境分析的结果做出战略选择。战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客需求。
企业可选择的各种战略类型如下：基本战略（竞争战略）主要解决在选定的行业或领域内如何展开竞争，是为了实现企业短期目标而采取
的手段。成长战略（企业核心能力扩张）企业成长的基础是核心能力，成长战略即企业核心能力的扩张，主要解决下一步应选择的领域
和行业。是为了实现企业长远目标而选择的途径。防御性战略以退为进，以迂取直IBM——联想基本战略即寻求决定如何
在市场上展开竞争防御性战略以退为进，以迂取直目标管理的概念目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克1954年提出来的。
目标管理是一种将组织目标转换成各个部门乃至个人岗位目标并以此为行动指南和考核标准的管理方法。目标管理是让组织的主管人员和员工
参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。目标管理的基本思想企业的任务必须转化为目
标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统
一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标
对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理、自我指挥、自我控制，而
不是由他的上级来指挥和控制。企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。目标管理中目标的性质可接受性富有挑
战性多样性可考核性层次性网络性伴随信息反馈·组织设计的原则四、组织设计的影响因素（一）环境的影响环境包括一
般环境和特定环境两部分组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性：对传统的职位和职能部门进行相应的调整根据外
部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构通过加强计划和对环境的预测减少不确定性
通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性（二）战略的影响战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向
的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段——单一组织结
构地区开拓阶段——建立职能部门纵向联合发展阶段——建立职能结构产品多样化阶段——建立产品型组织结构（三）技术的影响
技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力。研究表明：不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性。伍德沃德根据
制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术、流程生产技术。佩罗提出，组织中的每个部门都是由专门技术
组成的集合体。他根据工作的多变性与可分析性两个维度，将技术划分为：常规型技术、工艺型技术、工程型技术、非常规型技术。（四）组织规
模与生命周期的影响1、组织规模布劳等人认为：组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并
连带提高专业化和规范化的程度。2、组织生命周期奎因和卡梅隆把组织生命周期分为四个阶段，各个阶段的特点如下：创业阶段：小
规模、非官僚制和非规范化集合阶段：偏重于集权制、欠规范规范化阶段：呈现官僚制特征精细阶段：僵化和衰退（六）矩阵型结构矩
阵型结构：是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向
的职权具有平衡对等性。打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要
求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式矩阵式组织结构示意图：总经理研发部产品部经理生产部市场部财务部人事部产
品经理A产品经理B产品经理C产品经理D（七）动态网络型结构动态网络型结构：是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生
产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。独立的研发和咨询机构广告代理商制造厂商代理销售商项目管
理小组组织的层级化与管理幅度组织层级设计中的授权含义：授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予
下级。它包含三层意思：分派任务、授予权力或职权、明确责任有效授权的要素：信息共享、提高授权对象的知识与技能、充分放权、奖励绩效
授权的原则：重要性原则、适度原则、权责统一原则、级差制授权原则2.德尔菲技术由兰德公司提出，用于听取专家对某一问题的意见。
(2)步骤：①根据问题的特点，选择、邀请相关专家；②给专家提供有关信息，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料；③收集
并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见；④如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。(1)特点：
专家背靠背、互不见面匿名发表意见可避免权威迷信美国波士顿咨询公司提出，认为在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对
竞争地位和业务增长率两个维度。由此，企业经营业务的状况分成四类：（1）瘦狗型：的经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来
很少的现金和利润，甚至可能亏损。应采取收缩甚至放弃的战略。（2）幼童型：的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低。两种
可能：有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域。（3）金牛型：的经营
单位市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。产生的大量现金可以满足企业经营的需要（4）明
星型：的经营单位市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。
3.经营单位组合分析法3.经营单位组合分析法低相对竞争地位(市场占有率)高明星金牛瘦狗幼童收缩
放弃维持抽资转型放弃投资扩产高业务增长率
低4.政策指导矩阵３６９258１４７市场前景吸引力强中
弱荷兰皇家--壳牌公司创立。从市场前景和相对竞争能力两个维度分析经营单位的现状和特征，一共分成9大类。弱中
强经营单位的竞争能力优先发展优先发展不发展不放弃分配更多资源分配足够资源择机放弃区别对待尽快放弃择机放
弃4.政策指导矩阵区域9：代表大好的机会，应该确保足够的资源，优先发展区域7：经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业
的资源状况区别对待区域5：经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要分配给这些单位足够的资源，推动其发展区域3：经营单位竞争能力较
强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金区域1：经营单位竞争能力
和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭……如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随
机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策例：某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能
性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出。定量决策方法：不确定
型决策方法企业产品生产各方案不同市场情况下的收益/万元项目销路好销路一般销路差（1）改进生产线180120－
40（2）新建生产线240100－80（3）外包生产10070161）悲观原则（小中取大法）：决策者对未来持悲观
态度，认为未来会出现最差的情况。决策时，选择在最差自然状态下带来最大收益的方案。本例中，三种方案的最小收益依次为：
—40、—80、16，其中第三种方案外包生产对应的值16最大，故选该方案。不确定型决策方法企业产品生产各方案不同市场情况下
的收益/万元项目销路好销路一般销路差（1）改进生产线180120－40（2）新建生产线240100－80
（3）外包生产10070162）乐观原则（大中取大法）：决策者对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。决策时，选择在
最好的自然状态下能够带来最大收益的方案。本例中，三种方案的最大收益依次为：180、240、100，其中第二种方案新建生产
线对应的值240最大，故选该方案。不确定型决策方法企业产品生产各方案不同市场情况下的收益/万元项目销路好销路一般销
路差（1）改进生产线180120－40（2）新建生产线240100－80（3）外包生产1007016不确
定型决策方法3）最小“最大后悔值法”：力求使每一种方案选择的最大后悔值达到尽量小的决策方法。决策步骤：第一
步，计算每个方案在每种情况下的后悔值：后悔值=该情况下的各方案中的最大收益—该方案在该情况下的收益第二步，找出各方案
的最大后悔值；第三步，选择最大后悔值中最小的方案。企业产品生产各方案不同市场情况下的后悔值/万元项目销路好
销路一般销路差最大后悔值（1）改进生产线6005660（2
）新建生产线0209696（3）外包生产140500
140企业产品生产各方案不同市场情况下的收益/万元项目销路好销路一般销路差（1）
改进生产线180120－40（2）新建生产线240100－80（3）外包生产1007016定量决策方法：风
险型决策方法如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策
计算出的各方案未来经济效果只能是考虑到个自然状态下出现的概率的期望收益，与实际收益值并不相等，因此难免产生风险。多
阶段的风险决策问题的方法：决策树决策树是以图形方式分别计算各个方案在不同自然状态下的损益值。然后计算它们的综合损
益值，通过对比，选优决策。构成决策树的要素有4个：（1）决策点。用方块表示，表明决策的起点和归宿。（2）方案枝。由决策点引出
的若干直线，每条线代表一个方案，并由它连接自然状态点。（3）自然状态点。用圆圈表示，表明各种自然状态所能获得的综合损益值。（4
）概率枝。由自然状态点引出的若干直线，每条直线代表一种自然状态，并标明其概率。（5）末梢：末梢是状态结点的终点，在末梢处标明每一
个方案在不同的自然状态下的收益值。决策树法例题1、某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.
7，销路差的概率为0.3，有三种方案可供企业选择：方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利10
0万元；销路差时，每年亏损20万元，服务期为10年。方案2，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路
差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。方案3，先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估
计每年获利95万元。试选择决策方案。计算方案点的期望收益值：E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300
=340万元E2=[0.7×40+0.3×30]×10-140=230万元E3=[0.7×40×3+(0.7×95×7)-
200+0.3×30×10]-140=299.5(万元)比较E1，E2，E3选择方案1为最好。2、某企业要投资生
产一种新产品，有扩建、新建和改造三种方案。三种方案的有关决策资料如下表。设投资的固定资产折旧年限为10年，不考虑资金的时间价值，试
用决策树对其进行决策。—10万30万—5万35万5万30万年净收入0.10.90.20.80.20.8
概率差好差好差好自然状态70万100万70万原始投资C：改建B：新建A：扩建方案计划的概念名词
意义上——计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理
文件。动词意义上——计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。常用“计划工作”表示计划与决策的关系区别：决
策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排。联系：决策是计
划的前提，计划是决策的逻辑延续。在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。计划的性质
1234计划工作为实现组织目标服务是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础计划工作要追求效
率计划工作具有普遍性和秩序性(P127)计划的类型（续）长期计划和短期计划长期计划：描述了组织在较长时期（通常为
五年以上）的发展方向和方针短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段（一年以内）应该从事何种活动和应达到的
要求业务计划、财务计划和人事计划业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等财务计划：
研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证计划的类型（续
）战备性计划与战术性计划战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地
位的计划战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案具体性
计划与指导性计划具体性计划：具有明确的目标指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权计划的
类型（续）程序性计划与非程序性计划西蒙：组织活动分为两类——例行活动与非例行活动程序计划非程序计划纽曼：常规计划与专用计
划常规计划－用来处理常发性问题的专用计划－处理一次性的而非重复性的问题专项计划与综合计划（按照计划内容分）。
专项计划又称专题计划，是指为完成某一特定任务而拟订的计划，例如，基本建设计划、新产品试制计划等。综合计划是指对组织活动所做出的整体
安排。二者之间是整体与局部的关系。第七章战略性计划与计划实施战略环境分析；战略的类型；目标管理天地顾客己
彼外部一般环境行业环境企业竞争对手企业自身条件消费者知天知地知己知彼扬长避短趋利避害满足顾客知顾客战略环
境分析战略环境分析一外部一般环境（“天”）分析概念：也称总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境。内容：
政治、社会、经济、技术、自然五个方面。（PEST法）战略环境分析二行业环境（“地”）分析公司环境最关键的部分是公司投
入竞争的一个或几个行业的环境，主要分析行业竞争结构1、所在行业的成长性2、行业环境的竞争性行业竞争对手现有竞争
对手供应商潜在入侵者替代品生产商买方新进入者的威胁供方讨价还价能力买方讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁美
国学者波特（michaelE.Porter）提出了著名的五力模型，分析了驱动行业竞争的五种力量。行业环境的竞争性波特的“五力
”模型的主要内容美国学者波特提出了著名的五力模型，分析了驱动行业竞争的五种力量。主要内容：一个行业内部的竞争状态取决于以下五
种基本竞争作用力：现有企业间的竞争、新进入者的威胁、替代产品或替代服务的威胁、买方的讨价还价能力、供方讨价还价能力。这些作用力汇
集起来决定着该行业的最终利润潜力。一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它
们朝向自己有利的方向变化。战略环境分析三竞争对手（彼）分析：竞争对手分析是战略环境分析的一项重要内容，包括行业内现有
竞争对手分析和潜在竞争对手分析。“在本行业中，我们与谁竞争？我们应采取何种行动？”竞争对手分
析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能
做出的反应第一章管理活动与管理理论管理的定义、职能；管理者的角色与技能；泰罗、法约尔、韦伯、梅奥的管理思想管理的定义
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程管理本质：合理分配和协调各种资源的
过程对象：一切可以调用的资源载体：组织职能：决策、计划、组织、领导、控制、创新决策与计划、组织、领导、控制
、创新——周三多（本书）管理的职能管理的职能（续）Copyright?2013PearsonEducation,I
nc.publishingasPrenticeHall1-计划确定目标与方案、开发辅助计划以协调活动组织谁来
做（组织设计与人员配备）领导指导和协调组织成员的工作控制监督活动以确保工作按计划进行完成组织目标
决策与计划组织、领导、控制创新决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；决策和计划是其他管理职能的依据。组
织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。各种管理职能的关系亨利·明茨伯格研究发现管理
者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色管理者的角色人际角色：处理与组织成员和其他利益相
关者的关系。管理者所扮演的人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。信息角色：收集、传递和发布信息。管理者所扮演的
信息角色是监督人、传播者和发言人角色。决策角色：处理信息并得出结论。管理者所扮演的决策角色是企业家、冲突管理者、资源分
配者和谈判者角色。管理者的角色正式权力和地位人际角色代表人领导者联络者信息角色监督人传播者发言人决策角色
企业家冲突管理者资源分配者谈判者根据罗伯特·卡茨（Katz，1974）的研究，管理者要具备三类技能：技术技能：运
用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力概念技能：产生新想法并加以处
理，以及将关系抽象化的思维能力（对抽象和复杂情形进行思考和概念化的技能）管理者的技能各种层次的管理者所需要的技能比例：概念
技能技术技能人际技能高层管理中层管理基层管理管理者的技能古典管理理论形成于19世纪末和20世纪初的美欧，它可分
为科学管理理论和组织管理理论科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率代表人物主要有：泰罗、吉尔布雷斯夫妇以
及甘特等组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构其代表人物主要有：亨利·法约尔、马克斯·韦伯和切斯特·Z·巴纳德等古典管
理理论(1)?工作定额。为了发掘工人们劳动生产率的潜力，就要制定出有科学依据的工作量定额，就必须进行时间和动作研究。（2）标准
化。要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓的标准化原理（3）能力与工作相适应
。为了提高劳动效率，必须为工作挑选第一流的工人。（4）差别计件工资制。泰罗认为，要在科学地制定劳动定额的前提下，采用差别计件工资
制来鼓励工人完成或超额完成定额。即根据工人的实际工作表现来支付工资。（5）计划职能与执行职能相分离。泰罗认为应该用科学的工作方法
取代经验工作方法。主张计划职能与执行职能相分离，由专门的计划部门来承担计划职能，由所有工人和部分工长执行执行职能。从整体上看
，泰罗对生产率的改进一般都超过了200%。泰罗科学管理理论的主要内容法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家。他
的管理理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。1、管理的五种职能法约尔认为，经营并不等于管理，企业的经营活动可
以概括为六类，管理只是其中的一种。法约尔把管理活动分为计划、组织、指挥、协调与控制五种职能。2、管理的14条原则法约尔认为，
管理的成功不完全取决于个人的管理能力，更重要的是管理者要能灵活地贯彻管理的14条原则：(1)?分工。进行专业化分工可以提高效率。
(2)?权力与责任。权责要对等。(3)?纪律。纪律要严明(4)?统一指挥。组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令。
法约尔管理理论的主要内容(5)?统一领导。凡目标相同的活动，只能有一个领导、一套计划。(6)?个人利益服从整体利益。(7
)?报酬合理。(8)?集权与分权。要根据企业实际情况适时改变集权和分权的程度。(9)?等级链与跳板。企业中存在的等级制度要
求各种沟通都应按层次逐渐进行，如有延误，则允许横向或越级联系。(10)秩序。是指“凡事各有其位”。(11)?公平。管理
者应当友善和公正地对待下属。(12)?人员稳定。避免影响工作的连续性。(13)?首创精神。创立和推行一项计划的能力。(
14)?集体精神。组织内部要形成团结、和谐和协作的气氛。法约尔管理理论的主要内容韦伯对管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政
组织体系”理论。他认为：1、等级、权威和行政制是一切社会组织的基础；2、只有理性-合法的权威才是理想组织形式的基础；3、高度
结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达成目标、提高效率的最有效形式；4、理想的行政组织的优点：精
确性、稳定性、纪律性、可靠性。韦伯管理理论的主要内容行为管理理论始于20世纪20年代，早期称为人际关系学说，后来发展为行为科学
，即组织行为理论。行为管理理论梅奥其领导的霍桑试验的结果写成了《工业文明中人的问题》一书，阐述了人际关系学说，主要有以下内容：（1）工人是社会人，而不是经济人；（2）企业中存在着非正式组织，对生产率有重大影响；（3）生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。自此以后，致力于人的因素研究的行为科学家不断出现，人际关系的研究开展起来。梅奥管理理论—人际关系学说的主要内容学习型组织：是指具有持续不断学习、和适应变革能力的组织。与传统组织相比，学习型组织有6个特点学习型组织与传统组织的区别推动和支持其他人控制其他人管理者的职责学习能力、知识和专业技能产品和服务竞争优势不学习、不改进犯错误主要的担心组织中的每位成员研究和开发部门谁对创新负责如果一再为实践所证明，就算不上新思想如果不能付诸实践，就不要理它对新思想的态度如果不变革就不管用了只要还管用就不改变它对变革的态度学习型组织传统组织建立学习型组织的4条标准：①人们能不能不断检验自己的经验；②人们有没有生产知识；③大家能否分享组织中的知识；④组织中的学习是否和组织目标息息相关。建立学习型组织的技能——五项修炼：①自我超越。持续不断学习，不断超越过去，超越自己②改善心智模式。认识和把握自己③建立共同愿景。能够持续地鼓舞人心、凝聚人心④团队学习。“深度汇谈”实现团队所有成员真正一起思考的能力⑤系统思考。建立学习型组织的标准与技能第二章管理道德与企业社会责任几种相关的道德观；改善企业道德行为的途径；企业社会责任的体现几种相关的道德观功利主义权利至上推己及人公平公正社会契约道德观改善企业道德管理行为（提高员工道德修养）可以从以下几个方面入手挑选高道德素质的员工建立道德守则和决策规则管理者在道德方面领导员工设定工作目标对员工进行道德教育对绩效进行全面评价进行独立的社会审计提供正式的保护机制改善企业道德行为的途径办好企业，把企业做强、做大、做久企业一切经营管理行为应符合道德规范社区福利投资社会慈善事业自觉保护自然环境企业社会责任的体现第五章决策与决策方法决策的定义、原则；决策的过程；决策的影响因素；定性决策方法、定量决策方法（计算题：决策树法与不确定型决策方法）决策的定义定义：决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能决策的本质是一个过程决策的目的是解决问题或利用机会决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。决策要达到最优必须满足下列条件：容易获得与决策有关的全部信息真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案准确预测每个方案在未来的执行结果现实中实现最优的条件往往难以达到决策的过程1、诊断问题/识别机会：决策者必须知道哪里需要行动，因此决策过程的第一步是及时发现问题或识别机会。2、明确目标：明确组织想要获得的结果的数量和质量3、拟定方案：决策的本质是选择，管理者必须把试图达到的目标铭记在心，而且要提出尽量多的方案备选。4、筛选方案：确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案。5、执行方案：方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障；需要管理者化解方案执行过程中遇到的阻力；需要得到广大员工的支持。6、评估效果：将方案的实际执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差。决策的分类总图程序化决策非程序化决策决策的重要性战略决策战术决策业务决策决策的类型决策的重复性决策主体决策起点决策涉及的问题确定型决策风险型决策不确定型决策集体决策个人决策跟踪决策初始决策定性的决策方法集体决策方法头脑风暴法名义小组技术德尔菲技术有关活动方向的决策方法经营单位组合分析法政策指导矩阵法1.头脑风暴法(1)特点：针对要解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路、畅所欲言，寻求多种决策思路。(2)四项原则：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；建议不必深思熟虑，越多越好；鼓励独立思考、奇思妙想；可以补充完善已有的建议。时间一般在1-2小时，参加者以5-6人为宜。