说明：
1.此份为试运行文件，该控制卡负责人为PMC部主管，主要职责是维护该文件的运行、检查、培训指导、问题点收集、处理；
2.运行过程中若同旧文件有冲突时，一律依本文件执行。 文件编制/更改一览表 版本 编制/更改内容 日期 编制/更改人 A/1 文件试运行 评审栏 会签 总经理 稽核中心 营运中心 制造中心 技术中心 财会中心 PMC部 品保部 管理部 制一部 制二部 制三部 制五部 冲压工程部 钣金工程部 工模部 采购部 财务部 项目 失控点 失控后果描述 控制点设计精要 1 生产主计划制作失控 产能负荷分析缺失，供产销协调失控。
各工序负荷不均，造成车间要么负荷不足，无事可做，要么超负荷生产，完不成生产任务。 标准：
1.建立各车间及工序的产能标准（具体见《车间工序产能分析表》）；
2.制定生产主计划，生产主计划的内容要求有客户名称、订单编号、品名编号、订单数量、交期、各工序的标准产能、各工序的月总负荷、订单耗用负荷、剩余负荷、各工序的生产起止时间等。 制约：
1.PMC部在接到业务部或客户订单后于1个工作日内完成评审并编制《订单评审表》，确定交期，并于评审后2个工作小时内将交期回复给业务部或客户。
2.生产计划员将评审后的《订单评审表》录入到《生产计划主排程》进行产能负荷分析，制作主生产计划。
3.PMC部在完成产能负荷分析并制作《生产计划主排程》后的2小时内，传送一份《生产计划主排程》给业务部。 责任：
1.PMC部未按要求进行订单评审或回复交期的，处以责任人向员工基金捐款5元/次；
2.PMC部未进行产能负荷分析并制作《生产计划主排程》的，处以责任人向员工基金捐款5元/次；
3.PMC部未按要求提供《生产计划主排程》给业务部的，处以责任人向员工基金捐款5元/次； 项目 失控点 失控后果描述 控制点设计精要 2 生产计划统筹失控 未制定明细的生产计划，生产计划形式粗放，对车间缺乏有效控制。
各车间自行安排生产，工序之间不能有效衔接，导致产能利用率低，生产效率低下，生产秩序混乱。 标准：
1.计划员根据《生产计划主排程》制定各车间各工序的《三天冷冻/滚动计划》。 制约：
1.PMC部制定的《三天冷冻/滚动计划》经PMC部主管确认，营运中心总监审批后，于计划下达日当天16：00前下发车间；
2.车间在接到《三天冷冻/滚动计划》后1个工作小时内完成确认，有异议的需在半个工作小时内回复PMC部，否则视为无异议，需无条件执行；
3.PMC部将确认无误的《三天冷冻/滚动计划》于1个工作小时内分发给营运中心总监、业务部、品保部、技术中心各部门、制造中心总监及各生产部门、仓库等相关部门，各部门依计划做生产前的准备工作；
4.将“生产计划统筹”列入稽核中心《稽核清单》中，每周抽查稽核。 责任：
1.PMC部未按规定要求制定或下发《三天冷冻/滚动计划》的，处以责任人向员工基金捐款5元/次；
2.车间未在规定时间内确认《三天冷冻/滚动计划》并回复的视为默认,在计划实施过程中若另有异议的，处以责任人向员工基金捐款5元/次;
3.PMC部制定的《三天冷冻/滚动计划》未经PMC部主管、营运中心总监审批的，处以责任人向员工基金捐款5元/次；
项目 失控点 失控后果描述 控制点设计精要 3 各车间生产安排失控 各车间根据《客户订单》直接安排生产，没有进行充分的产前准备，容易造成生产异常增多。
各车间各工序生产任务不明确，作业人员缺乏时间约束，导致生产计划执行力不强，生产计划不能按时完成。 标准：
1.规定各车间只能按照《三天冷冻/滚动计划》进行生产安排。 制约：
1.各车间于每天上班前根据《三天冷冻/滚动计划》制作《生产任务单》交各班组/机台安排生产；
2.跟单员跟进各车间《生产任务单》的制定及下发执行情况，不定期（至少每2个小时）到各车间各工序检查生产进度；
3.计划员不定时巡查各车间各工序生产情况，检查各车间各工序是否按《三天冷冻/滚动计划》安排生产；
4.将“车间生产安排”列入稽核中心《生产车间稽核清单》，每周抽查稽核。 责任：
1.车间未按《三天冷冻/滚动计划》安排生产的，处以责任人向员工基金捐款10元/次；
2.计划员未按要求巡查各车间生产情况的，处以责任人向员工基金捐款5元/次；
3.跟单员未按要求到车间跟进生产进度，处以责任人向员工基金捐款5元/次；
项目 失控点 失控后果描述 控制点设计精要 4 生产进度跟进失控 1、不能及时了解车间生产进度信息及各车间最新的生产进度情况。
2、不能及时处理生产异常，不能及时对生产进度异常进行调整，确保生产计划顺利达成。
3、无法回复业务部或准确的订单完成时间，不利于业务部做好客户服务。 标准：
1.车间主管必须在次日9:00前提交前一天的《生产日报表》给计划员，计划员接到《生产日报表》后1个工作小时内，依《生产日报表》将生产数量登录在《三天冷冻/滚动计划》中；
2.生产出现异常导致计划延误时，车间主管须在1个工作小时内填写《生产异常联络单》给PMC部，计划员根据需要决定是否调整计划；若不影响计划进度的，则不用通知PMC部；
3.各工序班组长、统计员负责每2个工作小时将最新生产进度信息填写在《生产看板》上；
4.计划员根据各车间《生产日报表》统计各车间、各工序的生产任务达成情况并公布。 制约：
1.跟单员监督车间主管是否及时提交《生产日报表》，并检查《生产日报表》内容是否正确；
2.跟单员检查车间主管是否在计划延误时及时填写《生产异常联络单》；
3.跟单员监督各工序班组长或统计员是否及时更新《生产看板》；
4.稽核中心检查计划员是否统计各车间、各工序的生产任务达成情况并公布；
5.将“生产进度跟进”列入稽核中心《生产车间稽核清单》及《PMC部稽核清单》，每周抽查稽核。 责任：
1.车间主管未及时提交《生产日报表》或提交错误的《生产日报表》，处以责任人向员工基金捐款5元/次；
2.生产异常影响生产计划正常实施时,车间主管未及时填写《生产异常联络单》，处以责任人向员工基金捐款5元/次；
3.各工序班组长或统计员未及时更新《生产看板》，处以责任人向员工基金捐款5元/次；
4.计划员未对各车间的生产任务达成情况进行统计并公布的，处以责任人向员工基金捐款5元/次； 订单评审表 PMC部签收时间:年月日时共页,第页№： 序号 接单日期 客户名称 订单编号 品名编号 订单数量 交货需求日期 客户单号 备注 是否新产品 PMC部回复交期 评审方式 □简单评审□新产品评审 参评部门 评审意见 业务部（客户相关资信的提供情况） 签名/时间： 各车间进行产能评估 签名/时间： 技术中心（新产品需交工艺技术部评审BOM表、工艺、标准损耗率等技术资料的提供时间） 签名/时间： 品保部进行品质保证能力的评审及品质标准的制定 签名/时间： 采购部（评审材料供应能力及外协能力） 签名/时间： 初步判定 □接受；□不接受；□待定（请说明）：PMC部主管：时间： 最终判定 总经理：时间： 说明：1、当PMC部评审交期与业务部出现争议时上交总经理裁决，否则不需要经总经理判定。2、新产品需先经技术中心进行技术评审后方可进行交期评审。 制部生产计划主排程/三天冷冻、滚动计划 工序 设备组/班次 客户名称 订单编号 品名编号 订单数量 开始生产日期 生产完成日期 已生产总数 未完成数量 库存 2/14 2/15 2/16 计划量 实际完成 计划量 实际完成 计划量 实际完成 总计 0 0 0 0 0 0 总计 0 0 0 0 0 0 总计 0 0 0 0 0 0 生产订单进度跟进表 序号 接单日期 客户名称 订单编号 品名编号 交货日期 订单数量 已出货数量 剩余数量 已出货数量 2/14 2/15 2/16 1 0 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 9 0 10 0 11 0 合计 0 0 0 0 0 0
文件编号 生产计划作业控制卡 文件版本 A/1 生效日期 页码 第8页共8页
No：PMC090427
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