中国销售管理专业水平证书考试
案例研究报告
□10508销售管理总监
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前言
向消费者宣传健康理念，进行零距离营销，从而建立复合型的营销渠道。王老吉凉茶是广东著名的凉茶，于清朝道光年间（约1830年）由广东鹤山人王泽邦所创，具有“药茶王”之称，距今已有将近两百年的历史，被公认为中国凉茶的始祖。到了近代，王老吉已经随着华人的足迹遍及世界各地。然而，到20世纪50年代,王老吉却一分为二.一支为今天的广东王老吉药业股份有限公司，另一支被王氏家族的后人带到了香港，成为今天的王老吉凉茶。目前，王老吉的配方是广州众多的老字号保健品中唯一得到《中国药典》认可的产品，而且在“中华老字号品牌价值百强榜”中排行第五。2002年前，王老吉凭借着百年老字号的招牌，在广东、浙南一带取得很好的销量，销售业绩连续几年都在1亿多元；2002年，王老吉对其品牌进行了重新定位，开始向全国市场进军；2003年，红罐王老吉的销售额由2002年的1亿多元猛增至6亿元；2004年，尽管王老吉不断扩大生产规模，但如雪片般飞来的订单仍然使王老吉供不应求，全年销量达到14.3亿元；2005年，王老吉再接再厉，全年销量达到25亿元（含合装）；2006年，王老吉销量接近40亿元（含合装）；2007年，王老吉销量高达90亿元（含合装）；2008年，王老吉销量突破100亿大关，并逼近120亿元（含合装）……人们不禁惊叹，到底是什么原因，让素来默默无闻的王老吉在短短的五六年时间里引爆凉茶市场，并迅速飙红呢？据业内人士透露：准确的市场定位和非凡控制
力是王老吉这一百年老字号获得成功的关键因素。目录
一引言 1
二绪论 3
三摘要 4
四实践目的 5
(一)确定王老吉渠道建设方向及品牌定位 5
七实践内容 7
(一)王老吉广告策略称为渠道动力的催化剂 7
1.在传播手段上 8
2.在传播内容上 9
3.配合广告 9
(二)渠道策略，王老吉同时快速启动5个营销渠道 9
1.在渠道方面 9
2.在批发渠道方面 10
3.在小店渠道方面 10
4.在餐饮渠道方面 11
5.在特通渠道方面 11
(三)渠道管理，王老吉的营销人员与费用管理措施 12
1.日常管理 12
2.绩效考核 12
3.客户管理 13
4.费用预算 13
(四)事件营销，王老吉捐出一个亿后产品遭到“封杀” 13
(五)面临挑战，王老吉的销量超过可口可乐？ 15
1.产品的局限性 16
2.品牌归属的尴尬 17
3.渠道危机 17
4.同质化竞争严重 17
八总结和心得 19
参考文献 21
一引言
百年沧桑，王老吉曲折的发展历程.王老吉的创始人是王泽邦（乳名王阿吉）曾被誉为“药侠”。清道光绪年间，王泽邦已经是当地小有名气的草药医生。当时，岭南一带发生严重的瘟疫，并不断地蔓延，王泽邦只好带着妻儿上山避疫。然而，王泽邦却因祸得福，这次上山避疫，让他碰到了一位道士，并传授给他药方，王泽邦得到道士传授的药方后，便开始依照药方煮茶，治愈了许多患病的百姓。从此，王泽邦开始声名鹊起，享誉天下，并受到朝廷的重视。
咸丰二年（1851年），王泽邦被册封为太医令，并于翌年在广州市十三行开设了“王老吉凉茶铺”，专营水碗凉茶。据说，当时作为钦差大臣的林则徐，奉朝廷之命到广东查禁鸦片，由于初到广东，水土不服，加上过度操劳，林则徐的身体开始支撑不住，并开始患上了感冒，随行的太医用尽了各种方法，仍然不见好传。后来。林则徐的随从听闻王泽邦有解暑良方，便为林则徐上门求药。林则徐服下一包草药后，病情立刻就出现好转，而且很快就痊愈了，林则徐为此亲自登门表示谢意。当他得知王老吉只是以平价草药的价格来销售这种药方时，感慨万分，提议王老吉将药方制成凉茶，以便人们随到随饮，保健防病。王泽邦听后，很快就按照林则徐的建议，将药方制成凉茶，并专心经营。而且，林则徐还特意送来了雕刻有“王老吉”三个金字大铜葫芦，以鼓励王泽邦尽心尽力，解除老百姓的疾苦。
1840年，为了扩大生产规模，王泽邦开始正式生产王老吉凉新厂称为王老吉联合制药厂；文革期间，王老吉被认为是为资本家树碑立传，所以将王老吉联合制药厂改名为广州中药九厂，王老吉凉茶也因此改名为广东凉茶；
1982年，中药九厂改名“广州羊城药厂”；1992年，广州羊城药厂转制成为以国家股为主体的股份制企业；1997年，广州医药集团（广州羊城药业的上级单位）和香港王老吉集团走到一起，共同探寻王老吉今后的发展道路。这次会晤，香港的王老吉阵营中加入一个至关重要的“第三者”，正是这个第三者，在五六年之后，将王老吉凉茶带上高速成长的跑道，这个第三者就是香港鸿道集团有限公司。1997年2月13日，广州羊城药业股份有限公司王老吉食品饮料分公司与香港鸿道集团有限公司签订了商标许可使用合同。这样，从1997年起，鸿道集团有限公司就取得了独家使用“王老吉”商标生产销售红色纸包装及红色铁罐装凉茶饮料的使用权，合同有效期为15年。2001年，双方续签合同，将商标使用权的有效期又延长了5年，共计20年。
得到王老吉商标使用权后的鸿道集团，开始投资成立了香港加多宝（广东）股份公司，由香港王老吉集团提供配方，并经广州王老吉药业特许，在中国内地独家生产和销售“红罐”王老吉凉茶。加多宝在中国大陆先后设立了四个加工厂，分别位于广东东莞、浙江绍兴、福建石狮和北京。
目前，王老吉品牌由三家企业共同使用，包括广州王老吉药业股份有限公司、香港王老吉集团和租用商标使用权20年的香港加多宝公司。我们今天所研究的主要对象，就是香港加多宝公司生产和销售的王老吉凉茶。从以上发展的历史看，王老吉的市场营销渠道是一种典型的齐头并进的战略合作型渠道。
二绪论
王老吉营销组织概述,王老吉的市场营销机构，主要是由各地办事处组成，办事处设有销售部、企划部、监察部、人事部、财务部、内勤组等，各部门的分工和协作关系比较明确，销售部主要负责产品销售和售后服务，企划部负责品牌推广和信息反馈，监察部负责市场监督，财务部负责财务管控，内勤组负责后勤等工作。王老吉每个办事处的业务人员大约有80人。在销售模式方面，王老吉主要采取的是总经销制，由一个总经销商负责一个区域，每个总经销商下面还有多家分销商，另外还有批发、餐饮、夜场、超市等分销业务。
王老吉的这种市场营销组织和销售模式，使王老吉很好地控制了产品的价格体系，保证了总经销和各个分销环节均获取高额利润，大大提高了销售商的积极性和忠诚度。
三摘要
一个存在了将近两百年的老品牌，却在短短的6年时间内迅速崛起，成长为具有全国影响力的饮料销售冠军。6年的时间，加多宝集团将红罐王老吉的销售额从1个亿增加到120个亿，这是一个什么样的概念？这是一个很多企业连梦都不敢做的迅速呀！其实，红罐王老吉获得成功的原因，不外乎有这么几点：准确品牌的定位、到位的广告传播、优秀渠道控制力、准确的判断力和果敢的决策力。正是凭靠这几点，红罐王老吉从固守一地到成功地向全国发展，从默默无闻到一鸣惊人，从而引爆了其销量的井喷，使销售额以几何倍数直线飙升。当然，正所谓“道高一尺，魔高一丈。”获得成功后的王老吉，也将面临着更为严峻的挑战和考验。而王老吉能否从胜利的光环中走出来，进行冷静的思考，从胜利走向新的胜利呢？我们只能拭目以待！但至少，王老吉的成功经验，是值得很多正在创业阶段和成长阶段的企业参考和借鉴的。
关键词:渠道营销决策
四实践目的
(一)确定王老吉渠道建设方向及品牌定位
2002年年底，加多宝公司找定位问题，连企业自己都不知道什么市场定位，更不用说普通消费者了。消费者不知道为什么要买王老吉，王老吉也不知道怎么去卖自己的产品。此外，其广告语“健康永恒，永远相伴”其实只是一个较模糊的概念，连王老吉自己都无法回答王老吉到底是什么，消费者当然也不知道。因此，这个根本的问题不解决，拍什么样“有创意”的广告片都无济于事。然而，在这样的状态下，红罐王老吉居然还平平安安地度过了好几年。之所以这样，主要靠的是王老吉百年老字号这块金字招牌。
当然，还取决于市场和产品这两个外在和内在的因素：市场的因素是当时中国市场还不太成熟，存在着许多空白的地方，王老吉正好填补了;这个位置；产品的因素是王老吉天生就带有一种不可替代性，没有实力比较强劲的竞争对手。所以，王老吉要想在一个固定的地方站稳脚跟，当然没有多大的问题，但要向全国进军，仅仅靠这个金字招牌和广告，显然还是不够的。经过双方的深入沟通，加多宝决定暂停拍广告片，委托成美营销顾问公司先对红罐王老吉的品牌进行重新定位。
经过一番市场调查后，调查人员发现，广东等地的消费者饮用红罐王老吉时，一般都是在吃烧烤或者登山的时候，其原因不外乎是“吃烧烤容易上火，先喝一罐王老吉预防一下”、“王老吉凉茶可以清热”等等。而在浙南一带，人们饮用王老吉的场合主要集中在外出就餐、聚会、郊游等。另外，调查人员还发现，当地的消费者对于“上火”比广东人更担忧，话梅蜜饯、可口可乐等都被看成是“会上火”的危险品，而红罐王老吉则被认为“不会上火”。这些观念可能并没有科学依据，但这就是市场观念，这就是从市场一线发出来的一个信号。那么，对于这样的市场态势，王老吉究竟应该如何定位呢？
(二)如果定位
如何定位饮料，那么放眼国内的整个饮料行业，以“两乐”为代表碳酸酸饮料，以康师傅、统一为代表的茶饮料，以及国内的汇源果汁等，都处在市场的主导地位，基本上是无法撼动的。而且，王老吉主要是用金银花、甘草、菊花等草本植物熬制而成，有清淡的中药味，这对于“口味就是生命”的饮料行业而言，简直就是一个致命的弱点，加上红罐王老吉的市场定价要稍微高于其他的饮料产品，如果不能使自己的产品和竞争对手区分开来，它就永远走不出饮料界列强的重围。这样，红罐王老吉就处于一个非常尴尬的境地：既不能固守两地，也无法向全国推广。该怎么办呢？红罐王老吉将何去何从？它的出路到底在哪里？
在结合了红罐王老吉“始祖”神秘的中草药配方和一百多年的历史后，再根据市场的需求，成美营销顾问公司终于将红罐王老吉定位为——“预防上火的饮料”。事实上，消费者购买红罐王老吉的真实动机，也是为了“预防上火”。而且他们对红罐王老吉产品的功能并无“治疗”要求，他们只是希望在品尝烧烤、涮火锅时能够减少上火。但如果真的上火了，他们自然就会采用牛黄解毒片等药物了。
另外，通过对一些潜在竞争对手的研究，调查人员还发现：当时的菊花茶、清凉茶等产品尽管也具有“降火”的功能，但由于缺乏品牌推广，所以仅仅采取低价的策略进行渗透，显然还没有形成气候；而可口可乐、百氏可乐则不但不具备降火的功能，而且还被很多读者认为是容易上火的危险品；至于果汁饮料、纯净水等，则明显不具备“预防上火”的功能，仅仅是间接的竞争对手。
因此，红罐王老吉“预防降火”的定位，既避开了可口可乐、果汁饮料等国内外饮料巨头的锋芒，也开辟出了自己更加广阔的生存和发展的空间。这样，成美营销顾问公司终于向加多宝公司提交了关于红罐王老吉品牌定位的研究报告。报告首先明确红罐王老吉是在“饮料”行业中生存和发展，竞争对手当然也应该是其他饮料产品，但“预防上火的饮料”的品牌定位，却具有独特的价值——喝红罐王老吉就能够预防上火，这是其他的饮料所没有具备的功能。因此，红罐王老吉的存在，可以让消费者更加无忧无虑地享受生活，不管是吃烧烤、煎炸、香辣等美食，还是外出郊游，只要有红罐王老吉，就不用担心上火。另外，红罐王老吉如此定位，还有它的特点：
第一，由于“凉茶”只局限于两广地区，而“上火”是普遍性的中医概念，如此定位，利于红罐王老吉走出广东、浙南，为红罐王老吉走向全国彻底扫除了障碍。
第二，避开竞争对手的锋芒，形成了自己独特的市场空间。
第三，化劣势为优势。由于王老吉凉茶的原料为中草药，有夏枯草、金银花、仙草、蛋花、菊花、甘草布渣叶等。所以，站在饮料市场的角度上来看，确实没有什么优势，而且还明显的处于劣势。然而，一旦在“饮料”的前面加上“预防上火”这四个字，劣势马上一下子就转变而优势，因为红罐王老吉具有消肿散结、清肝明目、清热解暑、利湿解毒的功效，成为“预防上火”的有力支撑。
第四，由于加多宝的红罐王老吉定位为“预防上火的饮料”，与广州王老吉药业公司的“药品”具有明显的区别，因此能更好地促成加多宝公司与东家王老吉药业的合作。这样，红罐王老吉的定位问题基本上已经解决了。这样的定位，使王老吉巧妙地避开了同可乐、果汁等饮料巨头的直接碰撞与竞争，从而开辟出了属于自己生存的空间和发展方向，并为渠道的推进做好铺垫。
五实践时间:2016年7月1日至2016年12月30日,为期六个月
六实践单位和部门:广州王老吉药业股份有限公司销售部
七实践内容
(一)王老吉广告策略称为渠道动力的催化剂
渠道动力，王老吉的广告策略成为销售的催化剂.确立了品牌定位后，王老吉便开始马不停蹄地着手策划营销方案，并明确了推广的方向。由于产品的品牌定位已经得到解决，竞争对象和销售目标群体也就基本明确下来，所以对于接下来怎么打广告，王老吉也早已心中有数，并开始确立了广告的标准，以确保每一次的品牌推广，都能够立竿见影。
在广告这一决定王老吉前途命运的战役中，王老吉可以说是初战告捷。2002年，王老吉便拿出1000万元专门用于广告宣传，并把中央电视台作为主战场，同时针对各个城市和地区市场的差别，在一些地方电视台也投放了一定量广告，以弥补央视广告覆盖率的不足。就在当年，王老吉取得了1.8亿元的销售业绩，可谓是旗开得胜，信心倍增。2003年初，王老吉用于广告推广的总预算仍为1000万元，但随着产品销量的迅速提升。王老吉开始乘胜追击，不断追加广告推广费用，以塑造自己强势的品牌。
2003年8月，中央电视台开始热播一条色调热烈、气氛喜庆的“怕上火，喝王老吉”的广告。结果，这一条广告尤如一颗重磅炸弹在全国范围内炸开，使红色王老吉在此后的几个月中销量激增400%，当年的销售额从2002年的1.8亿元猛增至6亿元。同年11月，已经初步品尝到胜利果实的王老吉，决定再投入巨资，签下中央电视台2004年黄金时段的广告。2004年，广东加多宝公司在拿出1亿元作为广告宣传费用的同时，于同年8月，联合广州王老吉股份有限公司、中国电视剧制作中心共同投资1200万元，拍摄了一部电视剧，剧名为《岭南药侠》，电视剧以王老吉的创始人王泽邦为题材，全面介绍王老吉的文化内涵和王老吉一百多年的发展历史。该剧拍摄完成后便开始在中央电视台及一些地方台火热播出。王老吉这种“隐性广告”的宣传方式，更是大大提升了自己的品牌形象，使得红色王老吉当年的销售额再攀新高，突破了10亿元。
2005年，王老吉用于广告宣传的费用增加到1个多亿；2006年，王老吉利用世界杯这一有利时机，又增加宣传力度，全年投入两个多亿用于广告宣传；2007年，王老吉在中央电视台广告招标大会上，以4.2亿元的绝对优势，成为2007年央视广告的标王。
另外，王老吉还在平面媒体、车身、路牌等地方投放大量的广告。这种全方位的品牌推广，使王老吉的广告语“怕上火，喝王老吉”迅速成为全国老少皆知的口头禅。而且，王老吉还配合餐饮渠道的开拓，设计制作了印有王老吉标识和广告语的电子显示屏、灯笼等餐饮场所乐于接受的实用物品，并免费赠送给客户。目前，餐饮渠道业已经成为红罐王老吉重要的销售传播渠道之一。
1.在传播手段上
不管是电视广告还是平面广告，红罐王老吉都以轻松、欢快、健康的形象出现在大众的面前，从而把红罐王老吉和“传统凉茶”区分开来。为了更好地创造需求，满足需求，王老吉的广告场面一般都选用了人们日常生活中最易上火的5个场景——吃火锅、油炸食品、烧烤、通宵看球和夏日阳光浴。广告画面中，人们在开心享受生活的同时，纷纷畅饮红罐王老吉。尤其是在电视广告中，王老吉还结合时尚、动感的广告歌：“不用害怕什么，尽情享受生活，怕上火，喝王老吉……”并反复吟唱，使消费者在吃火锅、烧烤和油炸食品时，自然而然地联想到红罐王老吉，从而促成红罐王老吉的销售。
2.在传播内容上
王老吉还意识到终端广告对消费者所起到的刺激作用，所以在产品包装上也是独具匠心，充分运用视觉元素，集中向消费者宣传着“怕上火，喝王老吉饮料”的信息，将包装广告与电视广告有效地配合起来。通过这种有针对性的推广，消费者开始对红罐王老吉的“是什么”和“有什么用”有了一个更加强烈、直观的认知。
3.配合广告
王老吉还策划了一系列的促销活动，尤其是加多宝公司举行的“炎夏消暑王老吉，绿水青山任我行”刮刮卡活动，更是大大刺激了消费者的消费欲望。在活动期间，只要消费者购买红罐王老吉时，刮中“炎夏消暑王老吉”字样，就可获得当地避暑胜地的两张门票，而且还可以在当地度假村免费住宿两天。这种促销方式，既达到了即时促销的目的，又进一步巩固了红罐王老吉“预防上火的饮料”的品牌定位。
总之，正是准确的品牌定位和得当的广告策略，使得默默无闻的王老吉走出区域的局限性，在短短的几年里，攻城略地，使销售额以几何倍数直线飙升，成为全国性的主流饮料。
(二)渠道策略，王老吉同时快速启动5个营销渠道
1.在渠道方面
王老吉的行销渠道主要有批发、小店、夜场、餐饮和超市5个渠道，而且这5个渠道是同时快速启动的，可谓是“五管齐下”。当然，这种渠道策略也是传统日用消费品营销中最常见的立体复合型模式。只是王老吉采取这一渠道模式时，所体现出来的最显著的一个特点是“快”，简单来讲，就是同时快速启动5个渠道。而且，各个渠道之间具有紧密的战略合作关系。那么，王老吉是如何对这5个渠道进行操作的呢？在现代渠道方面王老吉主要是树立起良好的品牌形象。现代渠道所需的入场费、堆头费等费用，都由王老吉公司承担，而产品则由当地经销商直接供货。现代渠道操作主要有3条基本准则：第一条准则是王老吉比竞争产品所处的位置更显眼、数量更多、时间更长。比如，可口可乐产品在某个超市有个11的堆头，那么，王老吉则除了有1个11的堆头外，还要另外加上一个端架陈列，而且这些端架陈列都是提前搞定，比如“十一”国庆节要搞陈列活动，王老吉一般在7、8月份就开始与超市签下3个月到半年的长期堆头协议了，这样，既赢得了准备时间，又避免了到时堆头位置紧张、费用过高的现象；第二条准则是现代卖场里的产品一定是日期最新的，一旦新货发到当地的经销商后，就必须及时把现代卖场里还没有卖出去的旧货换到其他的渠道去，给消费者以王老吉产品畅销、新鲜的感觉；第三条准则是单支王老吉的零售价永远保持3.50元/支，禁止搞特价促销，只有6联装和12联装才能搞特价促销。这样，王老吉的品牌形象很快就树立起来了。
2.在批发渠道方面
王老吉主要是形成一定的规模。在众多的流通渠道中，王老吉主要培养和发展有一定配送能力的分销商，分区域分渠道对小店、餐饮、特通等终端店进行覆盖，并要求签约的分销商能压300—500箱以上的货品。批发渠道的活动一般采用常规的搭赠促销手段，比如，平时搞35搭1，旺季时搞30搭1，活动费用先由经销商垫付，等活动结束后核销。有时候则采用限时限量活动方式，比如某个经销商本次促销活动只能限量核销2~3万箱。
这一模式的特点是，在流通渠道上，王老吉发展了一些有一定配送能力的分销商，并采用常规的搭赠促销手段，提高产品销售的规模，从而达到扩大市场规模的目.
3.在小店渠道方面
王老吉主要是用量化管理强力开发、建设终端网络。王老吉每个办事处的业务人员大约有80人，在日常管理中，公司要求每个业务人员每人每天要拜访35家终端店，每人每天要开发3家新客户，每人每天要张贴30张以上POP，每人每天要包3个冰箱贴。另外，在采取“人海战术”的同时，王老吉还采取“抢、逼、围”的策略：在终端市场上与竞争对手抢客户，在货架陈列上逼竞争对手，在生动化上围竞争对手。总之，在终端渠道的操作过程中，王老吉处处显示出咄咄逼人的强势。
这一模式的特点是，王老吉让每个办事处用量化管理的办法，强力开发、建设终端网络，搞“人海战术”，在终端市场上与竞品抢客户，在货架陈列上逼竞品，在生动化上围竞品，这就是王老吉强势的终端所在。
4.在餐饮渠道方面
在餐饮渠道方面王老吉主要采取拉动的手段。应该说，餐饮渠道是王老吉发家的地方了，因此操作起来可谓是轻车熟路。那么，王老吉怎样在餐饮搞拉动呢？主要还是搞赠饮活动，让消费者在免费品尝王老吉味道的同时，向消费者宣传王老吉的“降火”的功能，培养了一大批目标消费者。一般情况下，王老吉每月在一个中心市场（省会城市）提供500箱以上的免费品尝品，这个投入，应该说已经很大了。在推广方式上，王老吉主要是招聘促销小姐，报酬是每人每天40元，每个促销点提供12~24支品尝品，要求每支产品先冰镇1小时以上，再倒6小杯送给6个客人品尝，最后凭空罐和拉环核销。
值得一提的是，王老吉在搞上述这些活动之前，首先要搞好“海陆空”生动化工作：“海”指的是餐桌要有王老吉LOGO的椅套、餐巾纸、牙签桶等；“陆”指的是门口要有王老吉的展示架、墙上要有广告牌、包房要有围裙等；“空”指的是空中要有吊旗。总之，是尽其所能制造出热烈的场面，以刺激消费者产生消费的冲动。
5.在特通渠道方面
王老吉主要是采取合作的方式寻求突破。王老吉的特通渠道主要是网吧和夜场。针对网吧的环境，王老吉的主要操作手段是付给网吧一定的陈列费，并免费提供品尝品和冰桶，同时还搞公关营销，主要是对网吧的工作人员收集拉环，并用其兑换小礼品；夜场的主要操作方法是聘请导购员，报酬是每人每天80元，推广手段是将免费品尝与促销联合起来，同时还与夜场中的一些饮品搞联合促销活动，比如，买1打啤酒赠送2支王老吉，或者买1打红酒赠送4支王老吉。
这一模式的特点，主要是给网吧支付陈列费、提供品尝品和提供冰桶，从而进行公关营销。
通过以上5种渠道的快速同时启动，王老吉逐渐掌控了各个终端渠道，并使产品在市场上不断地渗透，使产品卖得越来越火。
(三)渠道管理，王老吉的营销人员与费用管理措施
要建立起一个健全、畅通的营销渠道，最需要解决的是两个问题，一是人才的管理问题，二是费用的管理问题。那么，将渠道做得如此成功的王老吉，在人才和费用管理方面，又有哪些经验值得我们参考和借鉴呢？
人员编制
王老吉在进军全国之初，就把全国的销售市场划分为6大区域，每个区域都设有办事处，办事处的主要部门是销售部，同时还设置了财务、人事、监察和企划4个部门，以更好地为销售部提供各种服务。对于业务人员的薪酬，王老吉更是出手大方，毫不吝啬，具体来说，王老吉给业务人员的薪酬应该排在软饮料业的前3名。比如，王老吉的编外人员工资就可以拿到1500元/月，而且干满一年的员工还可以得到公司年底的分红奖励。据王老吉公司内部人员透露，王老吉的初级业代年终奖至少可以拿到5000多元，而高级业代的年终奖则可以拿到10000多元。所谓“重奖之下，必有勇夫”，可想而知，在公司的高薪激励之下，全体员工自然士气高昂，奋力拼杀，结果使得王老吉的销售业绩一路飙升。
1.日常管理
王老吉对业务员的日常管理，主要是采取每日汇报的工作制度。业务主管每天早上都要把自己所负责的业务人员的工作情况向上级部门做具体的汇报，上级主管可以从这个日常的汇报中，对一线市场信息了如指掌，如果发现有可疑的地方，主管部门可以随时让业务人员把自己的拜访表传真上来进行抽查。
2.绩效考核
王老吉针对业务员的绩效考核，最主要一点是采用“60%的基本工资加40%的绩效工资”的方式，只要业务员的业绩达成60%，就可以按业绩完成的比例拿到绩效工资了。这样，既保证了业务人员的基本生活，免除其后顾之忧，同时也激发了业务员的工作积极性，努力为公司创造业绩。
3.客户管理
针对渠道网络建设方面的客户管理，王老吉主要采用的是RMS系统（线路管理系统），公司要求业务人员每月的15日和30日将自己所掌控的5个渠道的客户资料上报给所在的办事处，然后让后勤人员负责将资料录入RMS系统，及时进行补充更新。RMS系统有一个最大的特点，就是相同的客户资料不能重复录入。这样，通过RMS系统的客户管理，公司就可以随时掌握某个业务人员工作量的大小、进度，以及某个地区的人均产值等。
4.费用预算
王老吉用于渠道营销的费用，基本上都是采取预算制的，从大区到办事处再到联络站，在每个季度的推广活动到来之前，主管人员都事先对活动所需的费用进行全面的预算，然后再逐级上报给主管部门。这些活动费用主要包括消费者促销、通路促销、终端形象设计等三项费用。消费者促销费用包括全国性品牌推广、赠饮促销、商场买赠、公益赞助、社区推广等；通路促销费用包括终端（批发）陈列、终端拓展、批发促销、商超促销、团购、打击竞品等；终端形象设计费用包括终端形象包装、经销商车体广告等。而且王老吉的费用预算极为明细，甚至明细到每月应开展活动的每个项目都要进行预算。费用使用王老吉针对渠道营销的费用都比较灵活，比如各大区、办事处、联络站的主管可以根据自己所在的市场状况，因地制宜地制定合适的营销方案进行使用，而且必须将费用使用完，与其他快销品公司一样，王老吉也是按“提案批复执行核销”的流程进行的。
(四)事件营销，王老吉捐出一个亿后产品遭到“封杀”
“一方有难，八方支援”是中国人素有的传统美德，当灾难无情地降临之际，如果企业能够尽己所能，适时地参加公益活动，自然就会极大地触动社会公众的情感心弦，从而引起社会公众的强烈共鸣，这对于企业知名度的提高无疑是有利的。
2008年5月12日，四川省汶川县发生了8级大地震，这场无情的大地震不但摧毁了数万同胞的家园，同时也夺走了数万同胞珍贵的生命。这场突如其来的大灾难，让死者无法瞑目，让生者悲痛万分，同时也给13亿中国人民带来了无尽的伤痛。在大灾难面前，中国的企业界也面临着一场真正的考验：什么是社会责任？什么是真正的以人为本？王老吉给出了一个最好的答案，同时也得到社会最好的评判。事后网民们发出的“要捐就捐一个亿，要喝就喝王老吉”也并不是一句空洞的口号，全国各地出现王老吉断货的现象就是最好的证明。2008年5月18日，中央电视台举行赈灾晚会，虽然这是一个充满悲情的晚会，但这个晚会所受到的关注程度绝对不亚于春晚，很多老百姓更是早早地就守候在电视机前。晚会一开始，悲伤、感动、眼泪就一直伴随着电视机前的观众。而在晚会现场上捐款的个人和企业，也自然成为人们关注的焦点。这时候，老百姓其实没有什么理性可言的，或者说他们的感性要远远大于理性，认为谁捐的款多，谁就是大难面前的英雄，它自然也就会得到大家的追捧。这对于企业来说，不但是承担起社会责任的时候，更是提高品牌知名度和美誉度的绝佳时刻，对品牌的影响是巨大而且深远的。
捐款开始后，那些捐款的企业代表拿着写有捐赠款额的支票陆续走上台，排名顺序是捐得少的排在前面，捐得多的排在后面，刚开始时，那些捐100万、200万的企业都没能引起大家的注意，因为大家心里都有一个标准，在国难面前，一个企业拿出100万、200万实在是再平常不过了。最后，当一个亿的捐款出现时，每个人的情绪终于被调到了最高点，在人们的心中，一个亿当然是高标准。然而，让老百姓更为激动的是，捐出这一个亿的，并不是什么知名的企业，而是一直默默无闻的加多宝集团。就在加多宝集团捐出一个亿的十多分钟之后，有一位网友在天涯社区上贴出这样的帖子：广东加多宝集团官网，由于网友拥挤“瘫了”。当人们知道加多宝集团是罐装王老吉的生产商后，更为王老吉制作了新的广告语：“要捐就捐一个亿，要喝就喝王老吉！”“患难见真情，真爱王老吉”等。而且还有人专门为王老吉的一个亿捐款算了一笔账：“假如一罐王老吉出厂价是2元的话，要卖掉5000万罐王老吉！”很多人当即表示，马上就去买王老吉，而且以后就喝王老吉！当然，也有人发帖子质疑这是王老吉故意炒作，但马上就被遭到群攻：“捐了一个亿，我们欢迎这样的炒作。”也有人发帖子说王老吉口感不好，但马上也遭到拍砖，被认为是王老吉的竞争对手在嫉妒。有的网友甚至回复：“口感再不好，俺也喝，就是苦死，俺也喝，你管得着吗？”看到了吗？这就是中国的老百姓，只要得到他们的认可，就算你是真的在借势营销，他们也会买你的账。
就在王老吉捐出一个亿后不久，一则“封杀”王老吉的帖子便开始在网络上热传，几乎各大网站和社区都能看到《让王老吉从中国的货架上消失！封杀他！》这样的帖子：“作为中国民营企业的王老吉，一下就为灾区捐款一个亿，这是迄今国内民营企业单笔捐款的最高纪录，王老吉真的太恨了。为了‘整治’这家嚣张的企业。网友们一致倡议：不能再让王老吉的凉茶出现在超市的货架上，见一罐买一罐，以后我就喝王老吉了，让王老吉的凉茶不够卖！让他们着急去吧！
”这样的“封杀”，显然是正话反说。很多人刚看到帖子的标题后，本来是想要进去给予驳斥的，但等到他们看到具体的内容后，却都是会心一笑，并热情地回帖和转载，没过几天，这则帖子就几乎已遍及国内所有的知名社区网站与论坛。
的确，当老百姓都在支持王老吉的时候，一篇这样标题的文章让人不得不看。而帖子中虽然只是很平实、很简单的几句话，却很有煽动力，不但导致了人们疯狂的转载，更直接刺激了人们购买王老吉的热情。于是，王老吉在很多个地区和城市的终端都出现了断货的现象。
王老吉的这一事件营销，实际上也在告诉我们这样一个简单而朴素的道理——爱人者，人恒爱之。王老吉在汶川地震中的突出表现，以及随后老百姓所做出的反应，即使王老吉在主观上只是营销的一种策略，却在客观上让国货重新以醒目、高昂的姿态进入了国人的视野，前所未有地拉近了国货与国人的距离。虽然半年之后所爆发的“三鹿事件”，又让国货形象在国人的心中降到最低点，但那是后话了。
(五)面临挑战，王老吉的销量超过可口可乐？
2006年，在中国内地市场上，以王老吉为代表的中国凉茶的产量超过世界饮料界“霸主”可口可乐在中国的产量；2007年，中国凉茶销量500万吨，而可口可乐在中国的销量却只有300万吨；2008年，为了更好地开拓北方市场，加多宝将总部搬到北京，并将中层管理人员都调到北京上班；2009年初，王老吉宣称2008年的销售额突破100亿元，达到120亿远，已然超过可口可乐成为中国饮料市场新的“龙头”。这样的成绩，对于民族情结比较深的中国人来说，当然是可喜的；对于占据中国凉茶市场90%以上份额的王老吉来说，更是充满自信和雄心壮志的。但是，只要我们稍微理性地分析一下，就不难发现隐藏在其中的问题。作为一种刚刚从“药饮”属性中艰难跋涉出来的以预防上火为诉求的饮料，真的能够和已经经过一百多年历练的消费文化的可口可乐相提并论吗？
实际上，王老吉在中国虽然已经拥有将近两百年的历史，但作为一种民族品牌，显然只是经过短短几年的发展和历练，甚至还没有准确地解释自己的身份，又怎么可能与世界一流的企业争霸呢？尽管面对突如其来的灾难，王老吉表现出了一个民族品牌应有的责任，但从各种现象来看，它目前还没有成熟的心理来看待责任与商业之间的深刻而又模糊的关系。因此，与其说王老吉超越了可口可乐，不如说王老吉在“傍大款”更为准确。
那么，目前的王老吉还存在哪些问题呢？它又面临哪些挑战呢？
1.产品的局限性
王老吉作为中国凉茶业的代表，目前面临的第一个挑战，就是产品线比较单一，只有红色罐装这一个品项，这就导致王老吉对终端的谈判力相对比较弱。虽然王老吉通过对品牌进行重新定位后，消费者对产品的功能有了一个全新的认识，同时借助网络推手获得突然的成功，但这些成绩的获得并没有掩盖住王老吉品牌内涵的致命弱点。与可口可乐等国际一流的饮料企业相比，这种单一的品牌内涵在短时间内虽然很有效，但从长远的发展来看，却隐藏着很大的危机。因为我们都知道，真正有生命力的品牌内涵，应当是不易阐述却耐人寻味的，过于直白的内涵，往往并不具有长久的生命力。反观王老吉，其广告语“怕上火，喝王老吉”已经喊了几年了，从广告形式到内容再到广告的最终表现，基本上并未发生什么变化。当然，这样打广告固然能够让消费者感到耳熟能详，塑造了王老吉固定的品牌形象，但这样一来也让消费者形成了王老吉品牌价值单薄的印象，不利于品牌的进一步发展。
此外，由于王老吉一再强化“怕上火，喝王老吉”的品牌定位，这就使得王老吉在其他口味的开发上受到很大限制。实际上，目前主要在广东、广西、福建等省份认同王老吉有“预防上火”的品牌诉求，而在其他地区的广大市场，王老吉则主要在火锅店等特定的餐饮渠道被认可。因此，王老吉所强调“怕上火，喝王老吉”的功能诉求，已经渐渐被业绩所透支耗尽，步入了发展的瓶颈阶段：由于前期市场培育得太过成功，使得消费者仅仅把王老吉等同于去火，这就大大限制了王老吉未来的市场空间，只要销售达到一定量以后，自然就进入难以突破的更高阶段的瓶颈。
我们再来看可口可乐，虽然是国际饮料业的霸主，却不能仅仅靠着红色可乐罐，就可以高枕无忧，而是不断推出新的产品，以及产品背后的文化内涵。只有这样，它才能长期占据饮料行业的头把交椅。而王老吉要想在饮料业长久地发展下去，乃至向可口可乐这样的品牌叫板，这一课是必须要补上的。
2.品牌归属的尴尬
由于王老吉的品牌归广州王老吉药业股份有限公司所有，而生产罐装王老吉的企业却是港资的加多宝集团，加多宝集团只是向广州王老吉药业购买了罐装王老吉的独家生产和经营权。也就是说，把王老吉做成业界老大的加多宝集团，并没有拥有王老吉品牌的所有权。这就使得王老吉这个品牌被严重分割。而一个品牌被两家不同的公司进行运作，的确是一个很尴尬的问题。只要这个品牌归属的问题不解决，王老吉的“民族品牌”就只能是遥远的梦想。
3.渠道危机
目前，王老吉内部的管理也是隐患重重，产品很单一，而在渠道与终端中铺货率却如此之高，渠道利润难免会被人为地限制。这样一来，经销商必然会产生谋求更多利润的冲动。另外，王老吉的渠道商、销售人员与企业的矛盾也日益突出，因此王老吉的渠道并不是固若金汤的堡垒，很容易就被竞争对手找到弱点并进行突破，这对王老吉的铺货率与终端表现也是一大隐忧。
4.同质化竞争严重
据业界权威人士透露，目前除了王老吉之外，广东共有将近1000个凉茶品牌，而且几乎都在效仿王老吉的模式，以防上火或者滋补为诉求，这就导致品牌的同质化竞争十分严重。对于凉茶业的其他品牌来说，他们是王老吉可谓是又爱又恨。一方面，因为有了王老吉，才诞生了凉茶这个行业，另一方面，由于王老吉占据了凉茶市场90%以上份额，已经形成市场资源性垄断，让他们很难有所作为。在“王老吉效应”的笼罩之下，其他品牌为了寻求出路，可以说是“八仙过海，各显神通”，哪怕被撞得头破血流也在所不惜。由此看来，凉茶业自相残杀的现象已经开始初露，这是王老吉乃至整个凉茶业必须认真对待和慎重考虑的问题。
八总结和心得
总之,王老吉的营销，至少达到了三个目的：
真正在国人心目中建立起良好的口碑。不管以前王老吉的实体渠道建得如何完善，也不管它对终端的覆盖多么全面，老百姓也只是无意识地对其进行消费，对产品本身并没有什么情绪。但通过这次事件后，王老吉的品牌内涵已经开始深植于每个中国人的灵魂深处，这个口碑不是王老吉自己自卖自夸的结果，而是老百姓真心实意地把它放在心里。
2、让消费者把加多宝和王老吉联系起来。在以前，大多数人只知道王老吉，却不知道加多宝，更不知道生产王老吉凉茶的企业一共有三家，彼此之间还有着剪不断理还乱的品牌纠缠，这也是加多宝集团这几年来的心病。这次好了，不但王老吉深入消费者的心中，加多宝集团也受到了人们的关注，并把王老吉等同于加多宝了。
3、销量继续攀升。家多宝集团生产的王老吉凉茶，1995年上市后，销售业绩连续几年都在1亿多元。2002年王老吉对其品牌进行重新定位后销量达到1.8亿元，2003年销量为6亿元，2004年销量为14.3亿元，2005年销量为25亿元，2006年销量接近40亿元，2007年销量为90亿元，2008年，王老吉销量为120亿元。实现了产品销量和公司利润的持续增长。
而在这次实践中,我体会到了生活的不易与商场上的对决,正如商场如战场.
时间如白驹过隙一闪而过,在这六个月的时间里,经历了种种困难,尝试过拒绝,知道什么是来之不易,什么是人情世故.在这段路途中我成长了也基本摸索出了销售的模式,虽然与理论大同小异,但我亲身经历过了,这些都是一种成长.它的目的是一种良性的,与客户和企业直接挂钩,在这种情况下我才能使双方利益最大化.
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