?一、标杆物业公司组织架构图设计??物业管理体系管理思路??以战略管理为导向、以流程管理为载体、以组织管控为平台、以培训为保障、以绩效和薪酬
激励管理为机制。??常见的组织管控模式包括：投资管控型、战略管控型、运营管控型。??房地产管控集中差异在业务运营领域??组织管控选
择的六要素包括：组织的战略、产业相关性、组织发展阶段、子公司核心能力、项目规模、地理位置招商局物业管理集团与城市公司管理模式金地物
业管理集团与城市公司管理模式龙湖物业组织架构星河物业集团与城市公司管理模式招商局物业北京公司组织架单体公司对项目的管理方式项目矩阵
管理方式详述星河物业分公司与项目管理之间管理模式招商局物业深圳公司组织架构本结构图按照直线职能制的组织结构形式和招商物业组织架构管
理办法规定的原则绘制；其中：①实线表示行政隶属关系；②虚线表示职能指导、监督、协调关系；③点划线表示专业服务关系。④双线框表示外包
关系。⑤公司外审范围：公司领导，本部各部门，新时代、海月花园物管中心。项目公司制与矩阵制区别1.项目公司制一般是异地项目，本地大项
目，或者是写字楼等项目。矩阵制为本地项目；2.项目公司制内部职能齐备，管理体系完全，里面设置部门，矩阵制职能不齐备，里面没有部门
，设立不同小组；3.项目公司制的负责人称为总经理，矩阵制称为经理；4.项目公司制负责人在公司层面职级比较高，可能是副总职级，而
项目负责人职位较低，与部门经理平级。矩阵制与职能制区别1.职能制的公司与公司合一，即物业公司只有一个项目或者存在“1拖N”现象；
2.采取矩阵制的企业，一般公司至少有三个项目以上，且均在本地；3.职能制没有项目经理，公司经理兼项目经理，而矩阵制存在项目经理；
4.职能制在公司发展初步阶段，矩阵制为较为高级阶段。强矩阵制与弱矩阵制区别1.弱矩阵的项目对公司派驻的人事、财务和品质具有完全考
核权，公司无权干涉，公司职能部门职能在业务方面进行指导；?2.强矩阵的项目对公司派驻的人事、财务和品质没有考核权，项目无权干涉。?
3.平衡矩阵居于两者之间；招商局深圳招商物业锦缎之滨服务中心组织架构二、管控边界与权责体系设计-大边界：基于管控设计原则,划分管控
边界???－公司之间（单元边界）-小边界：基于边界进行职能细分??????????－部门之间（职能边
界）-微边界：基于流程关键活动边界细分???????－岗位之间（活动边界）三、物业公司组织架构设计战略导向1.考虑组
织管控2.在什么区域发展3.考虑发展规划扁平高效1.横向高效2.纵向扁平风险制衡1.关键职能的独立性2.人力/财务风险的有效监控能
力平衡1.人员现状2.管理现状组织架构设计八步法1理解战略2理解地产开发价值链3地产管理三条线（产品线/运营线/管理线）4明确职能
定位5部门职能划分6根据职能定岗7推理岗位说明书 |
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