谈谈产品管理
胡红卫
可以预见，中国企业今后将越来越关注产品管理。因为产品管理正是中国企业目前的短板，更因为中国企业未来发展的关键也在于产品管理。
产品管理是什么？
对产品管理的一个通常的定义是：把企业的一部分（通常是一个系列的产品）拿出来当作“虚拟企业”来管理。
从过程来看，产品管理是对产品进行全生命周期管理。按顺序，它应该包括四个环节，即产品战略管理、产品市场管理（或称产品营销管理）、产品研发管理和产品生命周期管理。
从本质上看，产品管理是一种授权下的责任机制，类似我们经常提到的“承包责任制”。
从组织模式看，产品管理是一种横向的矩阵组织结构。它需要充分依靠和利用纵向的资源部门和专业能力。
对产品管理还可以有其它不同角度的理解。
为什么需要产品管理？
由于内外两方面的原因，企业迫切需要产品管理。
先谈外部原因。市场需求变化越来越快，竞争越来越激烈，技术不断更新换代，产品——尤其是产品背后的核心技术成为企业制胜的关键。面对纷繁复杂和变化多端的外部环境，企业如何应对？企业需要对市场和产品进行细分，选择自己的细分市场，根据目标客户群不断变化的需求提供不断更新的产品。这时就需要不同的产品管理团队自始自终关注不同客户群需求，有效把握市场和竞争的变化，并提供满足市场需要的产品。
从内部来看，当企业的产品线成长到原来以职能划分的组织架构难以负荷的程度时，这时就需要产品管理了。打个比分，一个家庭准备养很多小孩。如果开始时小孩很少，只有三、五个，靠一对父母，再加上家庭教师、保姆就可以养好。如果有几十个小孩，光靠一对父母，即便加上一大堆家庭教师、保姆甚至其他专业人士，大家各司其责，可能也很难养好了。这是就需要对孩子们进行分组，比如5个孩子一组，每组分别指定一对父母对该组小孩的培养负责，教师和保姆们则根据父母的要求负责配合工作，这样，孩子们的成长就有了好的保障。企业的产品就像企业的孩子，“孩子们”多了也需要给他们指定负责人（通常是产品经理）来专门负责，而不能光靠总经理来负责。
有人质疑，产品管理会造成复杂的“横向产品管理＋纵向专业管理”的矩阵组织结构，难以操作。但正如著名咨询机构科尔尼指出：企业面对复杂性的挑战，也唯有以复杂的矩阵组织结构去应对！随着企业的产品越来越多，矩阵化的产品管理组织应该是必然的选择，除非企业按产品划分进行独立经营。那么，企业要面对的就应该是如何掌控产品管理组织模式。
中国企业产品的现状
中国企业的产品管理做得怎样？我们先看看中国企业产品的现状，因为它反映了中国企业产品管理的结果。
总体上看，目前中国企业产品的技术含量不高，低附加值（低技术价值和低品牌价值）的产品占了绝大多数。即使被人们称为的技术型企业，除了华为、中兴等极少数企业外，基本上没有自己核心的产品平台和技术平台，如大家熟悉的家电行业、手机行业、汽车行业等，所推出的产品基本上是在西方企业的产品/技术平台的基础上，加上应用功能模块设计、外观及结构设计、成本设计和工程设计，多属于模仿型创新和应用型创新，核心型（核心技术及平台型）创新极少。国内目前已经涌现出一批芯片企业，如中芯微电子、士兰微电子、展讯等，但主要做外围芯片，核心芯片基本做不了。这当然与我国在技术和产品方面发展时间短有直接的关系，但不容忽视的现实是：国内企业普遍没有真正花大力气进行核心平台和技术创新。原因是国内巨大的市场空间和竞争机会，使得我们的企业只要做好了模仿型和应用型的产品创新，就可以活得不错，而且还能发展。但是，随着跨国公司在中国市场和产品上不断加大投入，这种状况迟早会改变。
第二种典型的现象是，中国企业推出的产品种类繁多，但单个产品的平均市场价值很低。换言之，企业开发了很多产品，但真正的拳头产品或者卖得好的产品很少。这种状况固然与客户需求的多样化有关，更与很多企业立项和开发产品时的随意性、盲目性和碰运气的心态有密切的关系。总的来说，绝大多数中国企业缺乏对产品的规划，或者产品规划缺乏前瞻性和必要的选择取舍，更多的是被动响应市场和竞争。
第三，中国绝大部分企业的产品缺乏明确的定位，推出的产品缺乏鲜明的特点和一致性。通常是，今天推出这种款式，明天又推出另种款式；今天是这种颜色，明天又是另种颜色；产品缺乏明确的价值定位，缺乏突出的竞争优势。反观一些跨国公司的产品，就特别注意产品的定位和连贯性，如诺基亚的手机强调人性化的定位，三星的手机注重的是工业设计的新颖。IBM的Thinkpad笔记本电脑无疑是产品定位的经典例子，但是联想一接手后就迫不急待要改外观，改颜色，幸好消费者一致反对，才暂时未改。从这个例子，可以看出国内企业和著名跨国企业在产品理念上的差别。
中国企业产品管理的现状
中国企业的发展不平衡，在产品管理上也存在差异。不过，还是可以总结一些中国企业产品管理方面的典型状况。以下从管理的要素和产品管理的环节两个维度做了一些归纳：
理念 组织结构 业务流程 人力资源 产品战略管理 确定了方向，但缺乏明确的竞争定位
不注重产品
平台 由老总决定，参考其他人（如委员会）的意见 随机的，或通过会议讨论，未作为流程来管理 除了老总外，其他人发挥的作用很有限
老总的精力和洞察力逐步不适应产品发展 产品市场管理 以产品为中心，而不是以市场为中心
独立地对待产品，而不是当作产品组合来管理 由少数高层决定
缺乏市场（Marketing）功能
产品经理在市场管理方面的职能较弱 通常只有粗放或非正式的产品开发计划程序，没有正式的市场管理流程
缺乏前瞻性，被动响应市场和竞争
缺乏市场信息和竞争情报 产品经理技能不足，地位不高
市场部门主要精力是做市场和品牌规划，市场研究和策划的能力不强 产品研发管理 没有把产品研发作为投资来看待和管理
重视产品开发，不重视技术研发
急功近利思想严重 部门各自为政，横向协作困难
技术研发职能薄弱
项目经理有责无权或有责少权 职能化的、粗放的业务流程，而不是跨部门的、模板化的业务流程
流程缺乏结构化设计，缺乏并行设计
没有技术研发流程 缺乏复合性的项目经理
研发人员专业化素质不错，职业化素质较差
缺乏技术专家及带头人 产品生命周期管理 重视规模扩张，不重视产品形象和赢利
不重视客户反馈
不重视产品的退出 各部门各司其责，但各项工作缺乏统筹
产品维护和改进方面的职责难以有效落实 缺乏客户反馈的流程，使得产品管理无法闭环
缺乏产品退出的流程 产品经理的统筹能力有限，也缺乏必要的助手或团队支撑他的工作
各部门偏重于完成职能目标（如销售目标、会计信息），与产品管理相关的人力和能力配备不足 值得注意的现象是：很多企业发展到一定的规模后，也意识到职能型组织越来越成为产品发展的障碍，于是按照产品类别划分事业部，对各类别的产品进行相对独立的管理。在短期内，这种做法由于一定程度解决了部门协作的问题，而且事业部机制有利于强化事业部成员的自主性和能动性，取得了较为明显的效果。但是，从长期来看，这种过早的事业部制导致了资源的分散，制约了专业能力的积累和提升，最终却会影响企业整体产品的发展。这有点象让刚刚中学毕业甚至小学毕业的孩子去独立创业一样，会有成功的，但更多的是失败。正确的做法是，通过有效运作产品管理组织模式，一方面着眼于产品的扩张，另一方面着眼于专业能力尤其是核心能力的提升。待公司的资源和能力达到相当的程度后，再考虑导入事业部机制。当然，在事业部内部同样要有效运作产品管理。
如何有效实施产品管理？
产品管理的有效实施关键在于观念转变、领导角色调整、组织模式变革和产品管理人才培养。
在企业内部强调产品和产品管理的重要性，相信不会有什么人反对，但要把产品管理的理念具体落实到位，并非容易的事情。产品管理的观念除了我们经常谈到的“以市场为导向，以产品为主线”、“横向整合资源”、“落实产品经理责任制”等等以外，其核心还包含了选择和取舍的内涵。在取舍面前，很多企业是难以抉择的。比如，企业要树立高端的产品品牌形象，就必须放弃低端市场，这又意味着以损失销售规模增长为代价，如果企业是以规模为经营导向的，是很难做出这样的选择的。宁波方太是国内极少数做出这种选择的公司之一。又如，很多企业也明白核心技术重要，但是要拥有核心技术，一方面投入巨大，另一方面周期长，市场机会这么大、这么多，还是赶紧做产品，强占市场要紧，甚至连质量都顾不过来了。国内众多的手机厂商正是这种产品观念的典型代表。再如，产品管理一种精细化的管理，需要对市场进行充分的调研，对产品进行精心的策划，而国内大多数企业习惯于粗放经营，凭感觉，抓机会，抓销售，事实上这也是这些企业成功的经验。在这种习惯性的“成功”思维的影响下，企业的领导往往认为与其搞那么多复杂的分析和判断，还不如自己凭直觉拍板。另外，产品管理还需要打破部门壁垒，强调跨部门连带责任意识和全流程意识，一个人要向多个上级汇报，等等。对于长期受职能化观念熏陶的员工来说，要形成这些意识也是挺不容易的。
对于大多数创业长大的企业来说，老总就是首任的“产品经理”。企业大了后，很多老总还是习惯于“产品经理”的角色，大大小小的产品决策都要自己来定，总觉得自己对市场和产品是最了解的，当然自己对公司产品发展也是最有责任心的，对其他人不放心。确实，在很多公司我们看到的情况是，老总对市场状况和产品发展最在行，员工们也非常佩服老总的战略眼光和洞察力。但是这是以牺牲更多的人对市场及产品的了解和洞察换来的，因为什么都是老总在了解，老总在决策，责任也是老总在背，名义上管理产品的人员失去了应该拥有的理解市场、产品决策和承担责任的机会。当然，这也牺牲了老总很多的精力，使他没有精力用于一些重要而长远的工作上，如培养人才，及早建立有效的产品管理组织模式。
把建立产品管理组织模式形容为企业的一次组织变革一点都不为过。这种变革不仅包括产品管理理念的树立，矩阵组织结构的导入，业务流程的建立和贯通，而且涉及到企业全体员工责权利机制的调整。同时，这种变革对企业发展具有深远和根本性的意义。因为，有效的产品管理模式一旦建立起来，企业将形成一种市场驱动的、扩张性的、持续的产品创新和发展机制。当然，这种变革是艰难的。很多企业的渐进式变革思路无疑是明智之举，但要防止这种思路演变成进展缓慢和流于形成的探索。就象不少企业设立了产品经理，推出了产品经理责任制，但是实施下来，产品经理成为了无关紧要的协调人，产品管理举步维艰。为了确保变革的成功，除了最高领导层坚决支持和真正把产品管理搞明白以外，借鉴甚至模仿业界成熟的产品管理模式具有十二分的必要性！在这个问题上，企业千万不要自以为聪明，需要承认自己探索的局限性和风险性。即使象华为这样的技术人才、营销人才和管理人才济济的企业，在产品管理方面摸索了多年后，还是于1998年全面引进IPD模式（注：IPD字面意识为集成产品开发，其本质上是一种产品管理模式），并取得了巨大的成功。华为对待IPD实施的态度是“穿美国鞋”，如果穿不进去，不是去改鞋，而是“削足适履”。8年来，汉捷研发咨询帮助60多家企业导入IPD模式，绝大部分企业实施IPD的效果很好或良好，也有效果不太理想的，但几乎所有的企业都认为IPD使自己的产品管理步入了正常和发展的轨道。
接下来，应该是产品管理人才的问题了。引进产品管理人才是比较困难的，因为产品管理人才作为复合型的人才，在人才市场是很短缺的。即使引进来后风险也很大，因为熟悉这家企业市场及产品的人可能无法理解另一家企业的产品经营模式，而与企业磨合的风险也肯定存在。看来，企业主要得靠自己来培养产品管理方面人才了。事实上很多企业在这方面花了不少功夫，但效果不理想，产品经理和项目经理成长缓慢，远远无法满足产品发展的需要。所以，问题的关键是如何加速培养产品管理人才。根据成功企业的经验，结合我们的咨询实践，关于如何培养合格的产品经理和项目经理，推荐以下几条措施供参考：
建立产品经理、项目经理及其候选人在各部门学习和锻炼的机制，包括岗位轮换，挂职锻炼，参加会议，决策参与等多种做法。
提高产品经理和项目经理的地位和待遇，提高他们的积极性，同时吸引有能力的人员承担产品经理和项目经理的角色。
对产品经理和项目经理设计专门的、成套的培训课程，包括商业模式（BusinessModel）设计、产品战略及规划、市场分析、营销管理、财务分析、沟通技能、领导力、项目管理、团队建设等方面。
对产品经理和项目经理充分授责授权，既要压担子，又要授予资源和权力。授权的尺度应该是高层负责战略决策，而把战术决策交给产品经理和项目经理。
建立和完善产品管理体系，尤其是产品管理流程体系，总结产品管理方面的成功经验和知识，通过体系培养产品经理和项目经理。
建立产品经理和项目经理的资源池（有点象“专业俱乐部”），定期组织交流和探讨，相互总结提高，对候选人也是很好的学习机会。
当然，最终还得落实到实践上，“在游泳中学会游泳”。
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