销售“产品特性”还是销售“客户收益”？
（SellingFeaturesvsSellingBenefits）
ByMichaelShrivathsan
翻译：桂莉
我（作者）上周参加了硅谷一个论坛的座谈会。主题是“Web2.0”——我认为这是最没有意义的一个词。不管怎么样，继续讲我的故事…
RossandSocialtext其中一个与会者是RossMayfield，是硅谷一家名为Socialtext公司的创始人和CEO，这家公司最初是销售“企业Wiki解决方案”——是一种用于创建和管理Wiki的基础软件。（译者按：Wiki是一种提供共同创作环境的网站，也就是说，每个人都可以任意修改网站上的页面数据）
有个听众问了一个很有意义的问题：“你们的软件解决什么问题？”我想，Ross会把产品的收益概要介绍一下。
产品特性，而非客户收益？然而Ross回答了一大段，概括起来就是“我们卖的是产品特性，至于收益，就由客户自己去想。”
是这样的吗！？我对公司CEO嘴里的答案大为吃惊，他们居然还把自己称作“企业软件”供应商。其他与会者多是VC（风险投资商）和分析师，大部分人表示同意（我不确定他们中的任何人是否曾经有在高科技企业的市场/销售经验）。
对于曾经在高科技企业从事产品市场和产品管理的人来说，我们一直告诉自己：在产品宣传时（产品宣传册、销售演示等），“客户收益”比“产品特性”要更重要。我们错了吗？到底该怎样做？
完全相反！我在午餐时和四位硅谷的朋友谈了这个话题，他们都曾经在大型企业和创业型企业成功地从事过市场和销售的工作。我们达成一致的观点是：如果你希望获得市场成功，你就要清楚地传递产品的“客户收益”。
那么Socialtext公司呢？他们的客户付给他们的是“真金白银”，风险投资商更是给了他们很多很多的钱！当前很流行的一本书《跨越裂谷》（GeoffreyMoore所著的CrossingtheChasm）给出了这个谜局的答案。
到底是产品特性还是客户收益?根据Ross所说，他的公司销售企业Wiki软件产品的“特性”，让客户自己去搞清楚“收益”是什么。
这种说法与高科技企业产品市场和产品管理理念中最重要的一相冲突——识别产品的客户收益，并基于此来设计市场/销售的卖点（而不仅仅是产品特性）。
这就对了，Socialtext公司怎么样才能成功？它是个例外吗？
首先，有“早期接受者”我在流行的《跨越裂谷》一书中找到了答案：
书中，Moore提到了“裂谷理论”，用下图可以很清楚地说明这个理论：
当一种采用了新技术的产品进入市场时，最初买这个产品的客户被Moore成为“革新者”（译者按：就是“吃螃蟹者”）和“早期接受者”——通常他们占了市场的5-10%的比例。这个产品为了大规模成功，则需要被所谓的“早期主流用户”和“晚期主流用户”所认可和接受，他们占有整个市场的70-80%。
然后就是裂谷Moore指出在早期接受者和早期主流用户之间存在着鸿沟般的“裂谷”，为什么？
主要原因是吃螃蟹者和早期接受者购买了那些有趣和很酷的技术工具后，想要自己搞清楚怎样使用这些工具，从而带来收益。他们不愿意技术产品供应商来告诉自己有什么收益。他们也不想听其他客户的意见、成功案例等。
另一方面，早期主流用户期望技术产品供应商告诉他们这些产品能帮他们解决什么问题，以及能带来什么客户收益。还不仅如此，他们还希望听到其他客户的意见、成功案例和投资回报。他们买解决方案是为了解决实际的业务问题，而不是买个技术工具。
很多刚起步的公司根本没有机会跨越裂谷！大多数技术方面刚起步的公司根本没有机会跨越裂谷，因为他们不知道目标市场最迫切需要的客户收益和投资回报是什么。但是，当一些吃螃蟹者和早期接受者买了他们的产品时，他们还处在沾沾自喜的幻觉中。
因此，他们永远也掌握不了能帮助他们成功跨越裂谷的关键技巧。比如选择合适的目标市场、为这个目标市场创造“完整的产品线”、准确定位产品、聚焦于目标市场/制定相应的销售策略等。
我对Socialtext的建议回到我们刚开始的地方：Socialtext说他们只销售产品特性，由客户来弄明白收益，到底对不对？就因为他们是个Web2.0软件公司？
我的答案是“并非如此”。我相信他们公司还没有跨越裂谷——他们只是把产品销售给了吃螃蟹者和早期接受者，还没能证明客户收益和投资回报呢。
然而，为了跨越裂谷，他们必须要做每个成功的“企业软件”公司都做过的事情，证明客户收益，证明投资回报，给客户讲成功案例等。至少要能回答客户的问题：“你们的产品能为我做些什么？”
就算是拿到了风险投资的硅谷的所谓的Web2.0软件企业，仍然是客户收益高于产品特性。
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