第一套PMP模拟题一（答案）1．一个项目连续错过交付日期，项目团队评估完该情况后，项目经理意识到团队绩效差的原因在于团队成员对于自己的职责
缺乏清晰认识。项目经理首先应该关注哪一项？A.创建RACI图B.巩固领导团队的角色C.协商获得具有更高技能的新团队成员D
.使用奖励和强制权利激励成员答案：A解析：项目管理计划组件包括（但不限于）资源管理计划。资源管理计划为如何管理和最终遣散项目
团队资源提供指南。责任分配矩阵，如果团队是由内部和外部人员组成，RACI矩阵对明确划分角色和期望特别有用。P3172作为一个财
务问题的结果，卖方A将延迟一项关键产品。项目经理识别到另一个卖方，可以提供类似产品。项目经理下一步该怎么做？A.向变更控制委
员会提交一项变更请求。B.与潜在卖方召开投标人会议。C.审查商业论证，确定投资回报。D.向采购部门提交一份变更请求。答案：
A解析：替换供应商需要走变更流程，重大变更需要向CCB提交变更请求。3签约公司未达到质量标准，并且可交付成果频繁延迟.项
目经理发现，现有合同条款无法确保卖方提高绩效.为避免卖方的低绩效，项目经理本应采取何种行动？A．让项目经理团队执行影响分析B
．实施采购绩效审查C．实施风险再评估D．参与合同的详细拟定答案：B解析：参见PMBOK第6版中12.3.2.3P498
，考点：采购绩效审查。注意4个审计4项目经理说：“我现在不能处理这件事。此时，该项目经理用的何种冲突解决技巧？A.解决问题
B.强迫C.撤退D.妥协答案：C解析：9.5.2.1，撤退/回避：从实际或潜在冲突中退出。P349P63。项目
经理的权利类型。5在定义活动过程中，一团队成员开始讨论一个项目经理从来没有听过的活动。此时项目经理应该怎么做？A．确保团队成员理解
并将这些活动包含在活动清单里了。B．询问团队成员需要完成这些活动的原因。C．确认所有团队成员都认同这些活动。D．评估变更的影响。答
案：B解析：指南-6.2定义活动，识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。本过程的主要作用是，将工作包分解为
进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础，本过程需要在整个项目期间开展。6一家公司计划使用新技术升级其销
售点系统，提高生产力和竞争力。为了尽可能减小技术风险，公司开展了概念验证并制造一个原型。这种风险应对策略属于下列哪一项的实例？A．
接受B．回避C.减轻D．转移答案：C解析：出处：11.5.2.4
减轻措施包括采用较简单的流程，进行更多次测试，或者
选用更可靠的卖方。还可能涉及原型开发，以降低从实验台模型放大到实际工艺或产品中的风险。7在进行自制或购买决策后，你们公司决定对药品
研究项目的管理工作进行外包。因为你们公司对项目管理是外行，不能完全了解合同所规定的管理服务范围。因此，最好是签订：A.固定总价合
同B.总价加激励费用合同C.成本加固定费用合同D.工料合同答案：D解析：PMBOK第6版中12.1.1.68你在管
理一个项目，该项目开发一种以大豆为原料，不含乳糖，富含镁的高营养饮料。该产品针对的是50岁以上的用户。你最近听说你的客户将你们
的项目进度报告称为“汉莫拉比法典，因为它们看起来是用象形文字书写的，只有埃及人才能读懂。这种情况可以通过以下哪种方法避免：A．
在项目开始的时候就通知客户报告将采用的形式B．运用风险管理技术识别来自客户方面的风险C．雇佣一名专业报告撰写人员准备标准化的报告D
．进行沟通计划答案：D解析：PMBOK第6版中10.1.3.1规划沟通管理-输出-沟通管理计划9项目经理被任命管理
一个开发项目。在测试过程中，发起人决定变更产品的其中一个主要功能。项目经理将会使用下列哪一项来涵盖这个开发成本？A.管理储备B.
应急储备C.成本储备D.约束条件储备答案：A解析：根据题意，产品的主要功能发生了变更，项目范围一定发生了变化，基准也一定改
变了，需要动用管理储备。参见7.2.2.6,考点：储备分析。10项目团队遵循过程分析中说明的步骤来识别必须的改进。该任务应在
哪一个过程组中执行？A.计划B.执行C.监控D.收尾答案：B解析：过程分析可以识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的
问题、制约因素，以及非增值活动。过程分析是管理质量的工具，而管理质量属于执行过程组11应使用下列哪一项工具和技术来监督风险？A.
帕累托图分析，风险重新评估和趋势分析B.风险重新评估，风险审计和偏差和趋势分析C.储备金分析，敏感性分析和风险重新评估D.
控制图，储备会分析和风险重新评估答案：B解析：监控过程组项目风险管理监督风险的工具包括：风险再评估，风险审计，偏差和趋势分析
，技术绩效测量，储备分析，状态审查会等12下列哪一项属于质量控制的范畴？A.确定项目和产品的质量要求和或标准(规划)B.
确定工作是否能持续改进(管理)C.提出措施建议，消除产品性能不符合要求的根本原因D.确定项目活动是否符合组织和项目政策(
规划)答案：C解析：见PMBOK8.3.2.2根据题意，A是规划，B是管理，D是质量审计，排除法参考答案C，而
且寻找根本原因解决问题是质量控制。13廉价的进口商品已经严重影响公司的业务。公司组建一支项目团队,开发新产品方案,希望在目前
的$1亿营业收入基础上有所提高。项目团队起草了两套产品方案：
产品A有40%的可能性将收入提高到$1.5亿,但有
30%可能性因保证索赔使收入会降低至$6000万.还有30%可能性对收入无影响。
产品B有50%的可能性将
收入提高到$1.3亿,但有20%可能性因保证索赔和诉讼使收入会降低至$8000万.还有30%的可能性收入将保持不变
。哪项产品能够提供最佳的EMV?A.方案A,EMV为$1.08亿B.方案B,EMV为$1.11亿C.方案
A,EMV为$1.11亿D.方案B,EMV为$1.08亿答案：B解析：参见PMBOK第6版中11.4.2
.5决策树分析
方案A：EMV=40%1.5+30%0.6+30%1=$1.08亿,
方案B：E
MV=50%1.3+20%0.8+30%1=$1.11亿14项目经理了解到一名团队成员未报告进度情况。项目经理确认已经
向该团队成员分配项目活动，并让该团队成员负责交付产品。报告流程在批准的项目管理计划中有具体说明。项目经理下一步该怎么做？A.审查
并变更团队成员报告进度情况的方式B.向团队成员培训现有报告流程C.将该问题上报给项目发起人D.为所有团队成员创建报告进度情况
和激励措施答案：B解析：见PMBOK6/9.4.2.6/培训培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动。15《项目团队资源
管理》有什么功能？A.它描述项目角色和责任。B.它是一份组织图，表明哪个组织单位负责哪个工作细目。C.它描述人力资源何时、如
何加入和退出项目团队。D.它包括有给定工作的资格、职责、权限的工作名称构成的书面大纲。答案：C解析：项目团队资源管理是项目管理
计划的一个组成部分，关心的是在合适的时间将合适的人分配到合适的工作岗位上去。要清楚ABD代表啥？16在执行质量保证时，项目经
理能够随机或者有计划地应用什么技术？A.质量控制B.质量规划C.质量审计D.变更控制答案：C解析：PMBOK第6版
8.2.2.5审计。题干关键词“执行质量保证”、“技术”，推测考察知识点为质量管理的工具。质量审计是一种独立的结构化审查
，用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序。质量审计可事先安排，也可随机进行；可由内部或外部审计师进行。17由于相
关方的进度制约条件，项目发起人要求项目经理放弃项目启动大会。下列哪一个项目管理过程被忽视了？A.管理相关方期望B.规划沟通C.
管理项目团队D.识别相关方答案：A解析：放弃启动大会说明什么问题？启动大会的作用是什么？启动大会主要内容是：成员互相认识建立
联系，自上而下的要求，自下而上的承诺；分配工作，明确责任，因此最合适的选项是管理相关方期望，所以选A。18项目经理成功地将空调
采购从A供应商转向B供应商。新产品检验完毕，并交付了所有项目可交付成果。项目经理下一步应该怎么做？A.将所有权移交采
购部，以便再次订购B.向供应商B授予成本加激励费用采购合同C.作出自制或外购决定D.审查采购工作说明书答案：A解析：指
南-4.7.3.4组织过程资产更新，采购结束后选取的供应商作为过程资产的一部分加以更新。19对于一个具有战略意义的重要客户资
源，项目经理在确认矩阵组织中资源可用性时，发现某个关键资源已调往一个内部项目，项目经理首先应该采取何种行动？A.与项目赞助人协商
推迟项目B.要求项目管理办公室将资源重新调回项目C.更新风险登记簿D.与职能经理协商将资源重新调回项目答案：D解析：根据题
意，关键资源已经被调往一个内部其他项目，项目经理应使用谈判这个组建项目团队的工具与职能经理谈判来获得这个关键资源。20项目经理应
该使用什么方法来准确收集项目需求，从多个不同国家的项目相关方获得反馈？A.问卷调查B.焦点小组C.引导式研讨会D.访谈答案
：A解析：指南-5.2.2.2数据收集-问卷调查，是数据收集技术的一种，非常适用于以下情况：受众多样化，需要快速完成调查，
受访者地理位置分散，并且适合开展统计分析。21下列哪项不是项目经理的权力？A.正式B.嘉奖C.惩罚D.专业答案：D解析
：当任命某人为项目经理时，他就有正式、奖励和惩罚的权力。但是项目经理不一定是技术或项目管理专家。
指南-3.4.4.3
权术、权力和办好事情，专业权力非职位赋予的权力。22项目交付日期前两天，项目发起人希望核实是否所有可交付成果均满足业务目
标以及在项目生命周期过程中是否已应用所有变更。项目经理从开始就知道文档齐全。项目经理应该向项目发起人提供什么文件？A.项目管理计
划的所有版本B.需求跟踪矩阵C.项目范围说明书D.项目章程副本答案：B解析：指南-5.5.1.2项目文件-需求跟踪矩
阵（5.2.3.2），把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。使用需求跟踪矩阵，可以把每个需求与业务目标或项
目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。23任务A的成本估算为1，000美元，计划完成日期为12月30
日，总工期为10天。项目经理在12月30日审查任务的进度，发现只完成70%。到目前为止分配给任务A的资源已经
花了600美元。计划价值是多少？A.400美元B.600美元C.700美元D.1,000美元答案：D解析：考
点：成本管理，计划价值（PV）是为某活动或工作分解结构组成部分的预定工作进度而分配且经批准的预算。计划价值应该与经批准的特定工作
内容相对应，是项目生命周期中按时段分配的这部分工作的预算。PV的总和有时被称为绩效测量基准（PMB）。项目的总计划价值又被称
为完工预算（BAC）。
出处：PMBOK第6版中7.4.2（7.4.2.2）控制成本：工具与技术说明：
任务A的成本估算为1000美元，计划完成日期为12月30日。那么，到12月30日，项目应该完工。所以，该项目
的完工预算BAC＝1000美元。即，项目的计划价值PV＝1000美元。24项目经理完成了项目章程。项目经理下一步必须
执行什么？A.确定主要可交付成果B.开始制定项目管理计划C.通过利用专家判断来评估项目章程的依据D.与内外部客户一起审查项
目章程，获得证实批准。答案：D解析：启动过程组项目整合管理考点：制定项目章程出处：PMBOK4.1。项目章程编制
后，必须经启动者签字批准，才标志着项目获得批准，才标志着项目的正式（授权）启动。A和C在编制项目章程过程中已完成，B在
D之后。25资源直方图表示什么？A.按时间段的预期资源使用情况。B.关键路径上各活动的预期资源需求。C.WBS的资源分
派情况。D.活动的资源分派情况。答案：A解析：PMBOK第6版术语表：资源直方图，按一系列时间段显示某种资源的计划工作时间
的条形图。。26优势，劣势，机会与威胁（SWOT）分析能帮助项目经理确定下列哪一项？A.相关方期望B.任务说明C.项目
风险D.客户需求答案：C解析：这种技术从项目的每个优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（O
pportunity）和威胁（Threat）出发，对项目进行考察，把产生于内部的风险都包括在内，从而更全面地考虑风险。>首先，从项目、组织或一般业务范围的角度识别组织的优势和劣势。
然后，通过SWOT分析再识别出由组织优势带来的各种
项目机会，以及由组织劣势引发的各种威胁。
这一分析也可用于考察组织优势能够抵消威胁的程度，以及机会可以克服劣势的程度。还
可以分析组织优势能在多大程度上克服威胁，组织劣势是否会妨碍机会的产生.实际上只有11.2用了swot，13.2没有用
。27项目落后于进度。项目团队发现，通过应用一个替代方法，他们可以加快关键路径上的一个项目可交付成果。然而，这将增加项目成本。项
目经理应该怎么做？A.增加额外的项目资源。B.对所有方法开展预期货币价值分析（EMV）。C.获得替代方法的批准。D.将
增加的成本更新到项目预算中。答案：C解析：采取纠正措施需要提变更申请。28你向项目出资人提供了项目的成本估算，他对估算不满意，
因为他认为价格太高了。他要你削减项目估算的15%，你该怎么做？A.启动该项目，并不断的节约成本B.告诉所有团队成员削减其估
算的15%C.告诉出资人要削减的活动D.加入工资率低的额外资源答案：C解析：本题满是不正确的项目管理行为的选项。如果你选了
错误参考答案，再看看选项，看看你漏了什么。不管是什么，它在真题中不只出现过一次。为了回答该题，你必须先认识到对于项目经理来说，仅仅
让整个团队削减估算永远是不对的（选项B）。项目经理应已用实际工作包编制了不包含padding的估算。然后，如果必须降低成
本，项目经理可以降低质量、降低风险、削减规模或者使用便宜的资源（同时密切关注变更对于项目进度计划的影响）。项目经理能做的最糟的事
是在知道项目的时间或成本不现实时启动一个项目。所以，选项A不对。注意选项D建议增加额外的资源，那会增加成本。选项C包含评估、
寻找替代品，然后告诉出资人削减成本的影响。29项目经理发现一个不可预料的高影响风险已经成为项目的一个因素，团队成员之间的自身利
益导致问题得不到解决，项目经理必须快速行动，让团队重新集中精力，以便项目恢复进度，项目经理应该使用下列哪一项技术来解决问题？A.
妥协B.合作C.强迫D.包容答案：C解析：所属知识领域：项目资源管理。所属过程组：执行过程组。在管理项目团队时，使用冲突管
理工具，因为题干描述了项目经理需要在紧急情况下快速做出决定，强迫是以目标为导向，快速行动并解决冲突，不关注人际关系，容易造成团队内
部关系紧张。所以参考答案C。考点：冲突解决方法。出处：9.5.2.1。30一家公司将更换使用了10年、不再符合市场需求基
于旧平台的集成系统。在项目规划期间，管理人员将一个更灵活的价格结构作为关键需求。高级管理人员还未决定如何满足这项需求，但是同意该
需求的战略正确性。在项目执行期间，价格结构的变更将要求频繁的返工和重新测试。下列哪项项目计划元素能够系统的解决这些问题？A．项目变
更需要获得高级管理人员批准的质量政策B．能够从新需求中识别风险的风险应对计划C．实施价格结构变更的人员增加计划D．具有详细实施需求
的范围说明书2-030答案：D解析：指南-5.3.3.1项目范围说明书，明确产品验收标准，明确可交付成果等，代表了项目相关方
之间就项目范围所达成的共识，并为评价变更请求提供基准。31在识别完一项技术风险后，项目经理决定雇佣一名高级资源加入项目团队.
项目经理采取的是什么风险应对策略？A．减轻B．识别C．接受D．专家判断答案A解析：出处：11.5.2.4
1.题干表
明雇佣高级资源应对技术风险；
2.风险减轻是指采取措施来降低威胁发生的概率和（或）影响32在什么时候通过增加剩余项目的
预算（利用业绩表现修正的）达到当前实际的计算EAC的方法最经常使用？A．在偏离被视为非典型的偏离的时候B．由于条件发生变化，初始
的估计假定不再可信的时候C．当前的偏离被视为未来偏离的代表的时候D．初始的估计假定被认为存在根本性缺陷的时候答案：C解析：7.
4.2.2使用CPI计算EAC。
在计算EAC值时，经常会使用累计CPI和累计SPI值。假设以当前
CPI完成ETC工作。这种方法假设项目将按截至目前的情况继续进行，即ETC工作将按项目截至目前的累计成本绩效指数（CPI
）实施33项目经理目前正在处于项目规划阶段，努力确定项目相关方的信息需求。项目经理将使用下列哪一项工具或技术？A．沟通管理计划
B．沟通技术C．法律要求D．信息收集和检索系统答案：B解析：“确定项目相关方的信息需求”是规划沟通过程，输出是沟通管理计划，
使用的工具或技术包括“沟通需求分析”“沟通技术”“沟通方法”和“沟通模型34你收到客户通知，他们公司对于你们产品的设
计标准有点问题将会影响到整个系统。如果这真的发生了将会对你的项目产生大麻烦。客户一个星期之后来与你讨论你的团队能否在这方面返工。过
去与这位客户都是非正式的交流，而这次他要一个正式的会议。你将如何准备这个会议？A．更新进度计划并且采取一个被动的角色，因为客户没有
告诉你这个潜在问题的细节是什么B．确认你的团队已经提高了生产率，让客户看到你们是多么的有效率C．通知团队成员让他们准备一份讨论议
题D．明确每一个成员的任务，由他们准备议题及所需计划的任务答案：D解析：项目计划是由项目团队成员编写，由项目经理提交发布，项目经
理首先是整合者。35一个项目需要内部资源和外部资源。外部资源通过一份标准采购计划活动。在一场飓风袭击供应商所在地，他们无法满足可
交付成果要求的时间期限。哪一个合同将澄清供应商未能满足该合同条款的财务解决方式？A.不可抗力条款B.激励条款C.补偿条款D.
仲裁条款答案：A解析：所属过程组：执行、监控过程组。所属知识领域：项目采购管理。解析：合同中有关于不可抗力免责的条款。36在
项目施工阶段，供应商处发生火灾，导致原材料的供应延迟了一周，项目经理已识别到延迟的风险并包含在计划当中，发生这个事件之后，项目经理
首先应该怎么做？A.执行风险响应计划B.由于材料延误，要求项目延期C.更新项目基准D.更新风险登记册答案：A所属知识领域
：项目风险管理。所属过程组：监控过程组。解析：项目经理已经识别了延误的风险，并将该风险应对纳入了计划，当该风险发生时执行风险应对计
划即可，监控风险包括实施风险应对计划，B不符合题意，C该风险的应对措施已经纳入计划，当该风险发生时无需更当该风险发生时无需更
新基准，D风险登记册中已包括该风险，无需更新风险登记册。考点：监督风险。出处：PMBOK第6版中11.7。37在一件
设备交付到项目现场之后，最终用户投诉产品与预期不同，为避免这种情况，该使用哪一项工具或技术？A.检查B.帕累托分析C.多标准
决策分析D.专家判断答案：A解析：12.3.2.4检查与审计在项目执行过程中，应该根据合同规定，由买方开展相关的检查与审
计，卖方应对此提供支持。通过检查，验证卖方的工作过程或可交付成果对合同的遵守程度。如果合同条款允许，某些检查与审计团队中可以包括买
方的采购人员。38生产过程运行图中有8个点，其中有一个点在控制界限以外，项目经理如何解读？A.这属于正常情况，不用采取行动
。B.应放宽控制范围。C.这属于不正常情况，生产流程需改进。D.这是一个警告信号，质量标准系统需升级答案：C解析：连续7
个点落在均值上方或下方时，就认为过程已经失控。39在项目的最后阶段，项目经理从客户那收到多个设计变更.在遵循已制定的变更控
制过程后，项目经理收到客户对于该变更的批准.若要提供一个标准，有效和有效率的方式来集中管理变更，需要什么系统类型？A．成本管理
B．风险管理C．相关方管理D．配置管理。答案：D解析：术语表：配置管理系统：用于跟踪项目参数和监控这些参数变更的程序的集合40
项目遇到了一个未预料到的问题，高级技术领导建议的解决方案没有被团队成员们接受。结果高级技术领导很受挫折。项目经理应该采用哪种技能解
决这个问题？A.培训技能B.技术技能C.硬技能D.软技能答案：D解析：关注人的感受，处理人际关系的技术统称为“软技术
”，与工作相关，处理人机界面的方法称之为“硬技术”。41项目经理开始一个新项目，获得一份报告，显示在上一个项目中发生的采
购相关失败情况，这份报告是出自：A．采购审计B．记录管理系统C．归档合同D．协商解决答案：A解析：采购审计的目的是找出可供本想其
他采购合同或执行组织内其他项目借鉴的成功经验与失败教训，所以参考答案A。参见PMBOK第6版中12.3.2.5/8.
2.2.5。考点：采购审计。42成功的项目沟通管理始于下列哪一步？A.发布信息B.识别相关方C.管理相关方期望D.
规划沟通答案：B解析：所属知识领域：项目相关方管理。所属过程组：启动过程组。解析：成功的项目沟通管理开始于识别相关方，向相关方沟
通和沟通管理计划制定首先要识别相关方43项目收尾时，项目经理应该执行下列哪一项活动？A.材料处置，审查财务文件交付并汇报B.
评估工作单，完成财务交付并汇报C.审查经验教训，确定工作单评估资源D.关闭工作单，材料处置并转移资源答案：D解析：指南-4
.7结束项目或阶段，行政收尾即管理收尾，包括存档项目或阶段信息、释放团队资源等。44项目团队负责制造10，000个小零件
。基于集中检查500个零件的批次质量是控制质量工具哪一种的实例？A.质量审计B.帕累托原则C.统计抽样D.检查答案：
C解析：8.3.2.1数据收集统计抽样。统计抽样是指从目标总体中选取部分样本用于检查统计抽样是指从目标总体中选取部分样本用于
检查（如从75张工程图纸中随机抽取10张）。45项目落后于进度，并超出预算。开发和质量保证团队已经报告了大量缺陷。项目经
理应更新哪一项内容？A.问题日志B.验收标准C.项目管理计划D.风险登记册答案：A解析：大量缺陷是发现的问题，首先更新问
题日志。46谁应该负责创建质量计划？A．高级管理层B．质量经理C．质量团队成员D．项目经理和项目团队成员答案：D解析：计划由团
队编写，PM负责汇总提交。47在项目执行期间，你的项目团队成员向买方递交了一项目交付成果。但是，买方拒绝接受，声称它不
符合技术准则第300页的要求。你审核了该文件，并同意该观点。最好的事是做什么？A.解释合同错了，应作出变更B.发布变更C.
审核该要求，会见负责的团队成员以审核工作分解结构词汇表D.召开团队会议，审核第300页的要求答案：C解析：指南-5.5
.1.1项目管理计划-范围基准（5.4.3.1），WBS词典中包含验收标准，用于比较实际结果，以决定是否有必要进行变
更、采取纠正措施或预防措施。(看计划中到底是怎么定义的)48项目经理管理一个为期五个月的成本补偿合同的项目，项目已经运作
了二个月，总共有500个任务，其中100个已经完工。所有任务在费用与持续时间方面都很相似，且在这几个月中分布相同。以下图表
说明了绩效，项目经理预计还需要几个月才能完成项目？（图）A．四个月B．五个月C．八个月D．十个月答案：C解析：SPI=EV/P
V=100/200=0.5,5/0.5=10个月，10-2=8个月。49下列哪一项属于质量成本?A.结束采购产生的总成
本B.制定SOW所产生的总成本C.防止与要求不一致的总成本D.制作WBS所产生的总成本答案：C解析：PMBOK
第6版中8.1.2.2质量成本包括在产品生命周期中为预防不符合要求，为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求（返工），
而发生的所有成本。参见PMBOK第6版8.1.2.3数据分析质量成本50一个项目在拥有矩阵式组织结构的公司中启动。没有招聘
权限的项目经理可以通过下列哪一项获得项目团队？A.与公司管理层交流。B.与职能经理协商。C.劝说团队成员加入项目。D.与项
目发起人沟通。答案：B解析：9.2.2获取资源，项目经理没有权限招聘，需要与职能经理谈判获取资源。51一个施工项目的项目
团队完成了第一版工作分解结构（WBS）。团队员工询问是否有必要将项目团队的工作包含进WBS中。项目经理应向该团队成员提
供下列哪一项建议？A.没有必要包含这项工作，因为这个不属于产品范围的组成部分。B.这项工作应包含在预算中，但不包含在WBS
中。C.没有必要包含这项工作，因为它属于一项间接成本。D.这项工作应包含在WBS中答案：D解析：所属过程组：规划过程组。
所属知识领域：项目范围管理。解析：WBS的100%原则包含了全部的产品和项目工作，包括项目管理工作。52在项目完成75%
后，客户要求对项目范围进行意料之外的变更。项目经理接下来应该怎么做？A.向项目发起人通知范围变更。B.接受变更请求并更新项目
范围。C.向变更控制委员会提交变更请求。D.创建变更管理计划。答案：C解析：所属过程组：监控过程组。所属知识领域：项目整合管
理。解析：只要是关于变更就遵循整体变更控制流程，A和B没有经过评估和审批就接受了变更显然不对，D选项的变更管理计划应该
早就创建好了，并且此做法也不解决问题，只有C选项属于整体变更控制流程中的标准步骤53每次你与你的项目发起人会面，她都要强调
对于你的新的电子商务项目的成本控制的必要性。她经常询问你成本业绩方面的问题，诸如哪一个预算达到了哪一个没有达到。为了回答她的问题，
你应该提供A．绩效测量基准B．业绩衡量图表C．资源生产力分析D．趋势分析统计答案：A解析：7.4.1.1控制成本-输入-
1.项目管理计划中的成本绩效基准：将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。54下列哪个
选项描述的是应急储备金？A.为未计划的项目范围和成本变更而储备的预算。B.为掩盖较差的业绩而储备的预算C.为未计划但是可能由
于风险登记册中登记风险成真而潜在要求的变更而储备的预算。D.为支付批准变更所产生的超支费用而储备的预算。答案：C解析：7.2
.2.6-储备分析。
为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备（有时称为“应急费用”）。应急储备是包含
在成本基准内的一部分预算，用来应对已识别的风险；应急储备还通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知—未知”风险。5
5分解属于制定下列哪一份文件时使用的技术？A.成本计划B.资源管理计划C.工作说明书D.工作分解结构答案：D解析：指
南-5.4.2.2分解，一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术，通过把项目范围和可交付成
果分解成为工作包，可对其成本和持续时间进行估算和管理。56你是建设一个生猪养殖厂项目的经理。当地居民和环保团体反对该项目。他们已
经提供了一系列数据显示厂里焚烧的内脏和猪尸体将产生有害的甚至有毒的气体，对当地居民有危害。他们威胁要将公司告上法庭。你发现你的大量
时间花费在平息他们的担忧。在花费大量时间和精力之后，你说服管理层同意将项目迁至一个新的镇外的厂址。这是以下哪种风险反应的例子：A．
被动接受B．主动接受C．缓解风险D．回避风险答案：D解析：注意：你需要明确风险是什么？是居民将公司告上法庭？是工厂产生有毒气体，
危害了当地居民？出处：PMBOK第6版中11.5.2.1规避
1.题干表明，风险为公司很可能因有毒气体危害居民而
被告上法庭；2.规避是指采取行动来消除威胁，或保护项目免受威胁的影响。适用于发生概率较高，且具有严重负面影响的高优先级威胁
。57项目经理在项目执行阶段已经收集了工作绩效信息。此项活动的主要目的是什么？A.监测成本，进度，和可交付状态B.监测小组成
员执行的项目进程C.评估项目团队的培训需求D.更新项目管理计划答案：A解析：4.3在项目执行过程中，收集工作绩效数据并
传达给合适的控制过程做进一步分析。通过分析工作绩效数据，得到关于可交付成果的完成情况以及与项目绩效相关的其他细节，工作绩效数据
也用作监控过程组的输入，并可作为反馈输入到经验教训库，以改善未来工作包的绩效。
工作绩效数据包括已完成的工作、关键绩效指
标(KPI)、技术绩效测量结果、进度活动的实际开始日期和完成日期、已完成的故事点、可交付成果状态、进度进展情况、变更请求的数量
、缺陷的数量、实际发生的成本、实际持续时间等。58项目经理领导着一支包括其本人在内的12名成员组成的跨职能团队。在创建沟通管
理计划时，团队确定出两名额外的项目相关方。这两名额外的项目相关方是项目发起人以及公司副总裁。潜在的沟通渠道有多少个？A.24B.
91C.14D.78答案：B解析：沟通渠道计算公式，潜在沟通渠道的总量为n(n-1)/2，其中，n代表相关方的数量。
1413/2=91。59项目办公室刚刚发布给你一份项目状况检查报告。当你看到在执行总结中标题为“建议”的章节时，你的心情
激动起来：你又一次被批评没有为项目提供足够的支持细节。尽管报告没有举例，但是你记得在PMBOK中看到过支持细节，它包括如下全部
，除了?A．订购和交付进度B．现金流推算C．最好和最坏情况下的备用进度表D．相关方职位报告答案：D解析：进度数据：可以包括资源
直方图、现金流预测、订购与交付进度安排等60项目实施过程中，突然需要一位项目顾问。在这种情况下应该使用何种合同类型？A.固定总
价（FP）。B.工作订单。C.工料合同（T&M）。D.成本加固定费合同（CPFF）。答案：C解析：1、没有采购
工作说明书，而且又希望立即参与工作。工料合同最合适。2、临时增加人员，工料合同洽谈起来比较便捷61在项目中途，一名团队成员告知
项目经理，鉴于项目范围的复杂性，估算的项目进度不充分，项目经理首先应该怎么做？A.管理风险并实施风险响应活动B.分析报告以确定
最佳的行动措施C.收集并记录经验教训D.执行详细的分析，如需要的话可提交变更请求答案：D解析：根据题意，项目中途，由于项目范
围的复杂性，之前估算的项目进度不充分，项目经理首先要处理这个问题，处理的前提是进行详细分析，如果需要就提交变更请求。62在项目执
行阶段,一名项目团队成员在执行分配给他的任务时有困难。项目经理应该怎么做？A.更换团队成员B.与该团队成员谈话，需要的话提供
培训C.将问题上报给管理层D.改变基准以应付可能的延期答案：B解析：9.4.2.6培训。
应该根据项目团队管理
过程中的观察、会谈和项目绩效评估结果，来开展必要的计划外培训。63一个项目都有特定的服务水平协议，以保证对客户的服务质量。项目
经理应使用什么样的工具，来确定该服务的稳定性，以及他的可预测性？A.控制图B.帕累托图C.流程图D.标杆对照答案：A解析
：控制质量的工具。控制图有助于评价过程变更是否达到了预期的改进效果。B用来选择最值得解决的问题；C显示各步骤的关系用来预测问
题；D用来比较以确定最佳实践。对各个工具的用途要弄清楚。64项目团队成员担心一项批准的变更请求会增加范围，延长时间线，但是
却不增加预算。项目经理应该怎么做？A.寻求可选替代方案，在现有预算范围内管理工作。B.要求管理层增加预算。C.激励团队面对挑
战。D.拒绝批准的变更请求。答案：A解析：项目经理和项目团队应该按照批准的变更执行工作。65项目经理向项目发起人提供增加一个
新功能所需的预计活动费用。项目经理参考WBS和历史数据后，预计这项活动实际上需要20天，在最坏情况下的需要32天，
在最好情况下需要14天。如果每天的费用为$140元,则增加这项新功能的预计费用是多少？A.$2,520B.$2,940C
.$3,080D.$3,640答案：B解析：本题考查的是PERT法，又称三点估算法。均值e(t)=(14+420+
32)/6=21天，预计费用=21$140=2940，三点估算、PERT、蒙特卡洛分析放在一起66在于项目团队成员的
非正式谈话中，项目经理发现某个关键部分的供应商在执行一个已获批准的产品变更时有问题。项目经理接下来应执行下列哪一项？A．实施对供应
商的质量审计B．安排一次变更控制会议C．审查供应商的工作绩效D．与供应商的高级经理谈话答案：C解析：见PMBOK第6版中
12.3.2.3/数据分析,绩效审查。对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效。它
可以包括买方开展的检查、对卖方所编相关文件的审查，以及在卖方实施工作期间进行的质量审计。67在下列哪一个过程中，项目团队将收到标
书并根据预先定义的标准审查卖方资格？A.实施采购B.计划采购C.管理采购D.授予采购合同答案：A解析：实施采购过程要按照
标准审查卖方资格，目的是为了选定卖方，在实施采购过程中，团队收到标书或建议书，并按事先确定的选择标准选出一家或多家有资格履行工作且
可接受的卖方。68项目的客户告诉项目经理他已经没钱了，不能再支付该项目。项目经理应该首先做什么？A．推迟进度中的多数项目工作，以
给客户时间去寻找资金B．进入行政收尾C．停止工作D．解散一部分项目团队答案：B解析：每个项目都必须收尾，行政收尾给执行机构带来好
处，所以停止工作(选项C)不对。选项A和D不能解决这个问题，它们只是推迟处理它。
当中断项目资金投入后，
即项目提前结束，应执行项目收尾过程。项目收尾包含产品或服务的移交、行政收尾和采办收尾三方面。69有一部分项目工作从外部资源采购，
项目团队制定采购计划，并向多个供应商发出建议邀请书，团队从潜在供应商那里获得关于工作的询问，为向潜在供应商提供响应，项目团队应该怎
么做？A.向每一位供应商发送单独回复B.在项目团队中为每一位供应商指定单个联系人C.修订建议邀请书，将对所有问题的回复包含在
内，并分发给所有供应商D.召开投标人会议，澄清所有供应商的全部问题答案：D解析：投标人会议（又称承包商会议、供货商会议或投标前
会议）就是在投标书或建议书提交之前，在买方和所有潜在卖方之间召开的会议。会议的目的是保证所有潜在卖方对本项采购（包括技术要求和合同
要求）都有清楚且一致的理解，保证没有任何投标人会得到特别优待。要把对问题的回答，以修正案的形式纳入采购文件。70项目接近完工，团
队成员向项目经理报告一个会影响到重要期限的问题，每周状态报告将在第二天发送主要相关方，项目经理下一步该怎么做？A.更新问题日志，
通知发起人并使用问题升级流程，问相关方报告可能延迟B.在下一次状态周报告中通知相关方，与他们讨论可能的解决方案，并请求预算和进度
延期C.核实这个问题是否包含在风险计划中，如不在，则应该将其包含在内，并编制风险减轻计划D.更新问题日志，将可以帮助解决问题的
所有人员包含在内，并与相关方就此问题进行沟通答案：D解析：9.5.1.2问题日志，问题日志记录由谁负责在目标日期内解决特定问
题，并监督解决情况。71项目选择委员必须在项目A和项目B之间做出选择，项目A的投资回报期为21个月，项目B的成本为
175000美元，第一年的预期正现金流为75000美元，之后每季度的正现金流为50000美元，项目经理应选择哪一个
？A.项目A或项目B，因为两个项目投资回报期一样B.项目B，因为项目A的投资回报期更长C.项目A，因为项目B
的投资回报期更长D.项目B，因为项目B的投资回报期更短答案：D解析：所属知识领域：项目成本管理。所属过程组：规划过程组
。解析：在进行项目选择的商业讨论中，投资回收期指标是一个选择方法，根据题意，项目A的回收期是21个月，项目B的回收期是
18个月（12个月加上两个季度6个月），所以选D。考点项目回收期。出处：PMBOK第6版中7.172在识别
和了解项目风险过程中,项目团队希望通过图形化方式表现风险。这些关键元素包括决策、不确定元素、因果关系和目标。团队应使用哪种类型
的风险图解技术？A.章程图B.帕累托图C.德尔菲图D.影响图答案：D解析：11.4.2.5数据分析之影响图，作为风险
定量分析的工具：用图形方法表示变量与结果之间的因果关系、事件时间顺序以及其他关系。另外，四个选项中只有影响图可显示因果关系。73项
目的S-曲线分析表已经给出。以下哪个能够代表这个项目呢？A.按计划和预算进行B.按预算进行，但进度落后C.进度提前，但按预
算进行D.超出预算，但按预算进行答案：C解析：从图上可知：PV1,CPI=174
在一个工程项目中，项目经理应用了在之前更为复杂项目中成功应用的项目管理方法。项目团队成员抱怨说这类项目的每份文件同行评审需要花费太
多的精力。若要确保质量成本满足项目特征，项目经理应该怎么做？A.省略同行评审B.查询质量测量指标C.执行质量审查D.在计划
中考虑质量成本答案：D解析：质量成本是确定为保证质量而付出的成本的一种方法。根据题意，该项目的每份文件都需要同行评审，这样的质量
管理成本俨然太高。出现该问题是在规划质量管理时，忽略了对质量成本的考量。所以“若要确保质量成本满足项目特征”，则应该在规划
时考虑质量成本。执行阶段出现的问题一般需要往前（启动或规划）找根源。75一份项目过程中产生的项目文件、项目收尾文件以及历史信息清
单是指下列哪一项？A.过程资产B.项目可交付成果C.项目章程D.商业案例答案：A解析：见PMBOK第6版中4.7.
3.276进行自制或外购分析后，项目经理将已经包含工作分解结构（WBS）中的内容进行外包，项目经理应该采取下列哪一项措施？A
．将需要外包的可交付成果从WBS中移除。B．将需要外包的可交付成果保留在WBS中。C．创建另一个WBS，仅包含将需要外
包的可交付成果。D．等到选定外包供应商后才对WBS进行更改答案：B外包不能免除管理责任解析：所属过程组：规划过程组。所属知识
领域：项目范围管理。解析：WBS是对项目团队为实现项目目标、创建可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。外包的可交付成果
仍然是项目目标的组成部分所以不应该移除77在一个新产品开发项目中，一名团队成员发现一种能够帮助提高开发速度的工具，并报告给项目经
理。项目经理执行一项分析，发现实施这种新工具能够缩短当前的速度20%，节省项目成本10%。项目经理接下来应该怎么做？A.
认可团队成员并保持当前进度B.与变更控制委员会开会，讨论该变更C.为改进未来项目记录该新工具D.更新项目进度并为其他任务增加
缓冲时间答案：B解析：所属过程组：监控过程组。所属知识领域：项目整合管理。考点：整体变更控制流程。要考虑使用新工具的对项目总体
影响，因此需要变更请求。78在成本加固定费合同内，费用如何改变？A.不能改变B.如果签发变更令，则可以改变C.如果发生意外
成本超支，只能增加10％D.在特定情况下，可以降低答案：B解析：PMBOK第6版中12.3.1.5/PMBOK第
6版12.1.1.6
成本加固定费用(CPFF)。为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定
费用。该费用以项目初始估算成本的某一百分比计列。除非项目范围发生变更，否则费用金额维持不变79在执行阶段，项目经理跟踪风险并在
风险登记册中更新已计划风险的状态。该登记册中还包含属于实施风险响应直接结果（导致）的风险。这个风险可称作下列哪一项？A.监控清单
B.应急储备金C.名义风险D.次生风险答案：D解析：11.5规划风险应对-引言-次生风险80在管理当前项目的时候
，非常重要的一点是要运用从以往项目上积累的经验教训来提高项目管理的水平。因此在结束项目或阶段程序中，回顾下列哪项是比较重要的？A
．曾发生过的中等程度的风险B．风险核对单C．工作分解结构词典D．团队成员简历答案：B解析：11.2.2.2风险核对单,这
对做计划时非常重要81风险应对计划的实施涉及下列哪一项？A.监控计划的效果B.风险频率和影响评估C.定量风险分析D.定性
风险分析答案：A解析：监控风险工作包括实施风险应对计划和评估风险过程有效性。考点：监控风险的定义，出处：11.682下
列哪份文件说明了含有按合同规定所要提供的产品或服务？A．物料清单B．项目计划C．工作说明书(SOW)D．工作分解结构（WBS
）答案：C解析：“工作说明书SOW是对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明”。采购SOW应该详细描述拟采购的产品、服
务或成果，以便潜在卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果。至于应该详细到何种程度，会因采购品的性质、买方的需要或拟用的合同
形式而异。工作说明书中可包括规格、数量、质量、性能参数、履约期限、工作地点和其他内容83你的管理层总是要削减你的项目估算的10
%。你的新的项目范围还不清楚，包含30多个项目相关方。管理层预计由于该项目将降低25%的停机时间。这种情况下哪项是最好的解
决办法？A．重新计划获得35%的停机时间改进B．减少估算，并在风险应对计划中注明变更C．提供准确的实际成本估算并能支撑该结果D
．会见团队以确认从哪里可以找到10%的节约答案：C解析：PMBOK7.2.2.8-决策，这是项目的一个常见问题，很多没有
经验的项目经理用选项B或D处理。如果你的估算是准确的，你就有义务坚持(选项C)。管理层的唯一选择以削减成本是支持项目经理寻
找与三约束相关的解决方法。选项A没有说明手头的问题，成本。84项目团队正在讨论。幸运的是项目经理已经建立了奖励机制和团队建设
，有助于鼓励团队进一步合作。团队最近讨论的一件事是他们是否应自己完成一工作包还是外包给其他人。他们现在肯定是在采购过程的哪个阶段？
A.控制采购B.规划采购管理C.实施采购D.结束采购答案：B解析：12.1.3.6自制或外购决策。通过自制或外购分析
，做出某项特定工作最好由项目团队自己完成，还是需要从外部渠道采购的决策。85你决定向以前经常为你的公司服务的一家供货商外包合同
。该供货商在履行时间表和成本效益方面记录良好，而且与你建立了良好的工作关系。你现在的项目虽然与以前的不同，但是与该供货商完成其它
工作类似。在这种情况下，你应该订立什么类型的合同：A．固定价格，附加币值调整B．固定酬金（固定目标）C．固定价格D．成本加酬金答案
：C解析：PMBOK第6版中12.1.1.6合同的类型86项目经理注意到有一个部门完成每个项目活动花费的时间都比计划
长。到目前为止，这些活动/工作包都不在关键路径上，也没有影响到已经发生的关键链计划编制。项目经理担心关键链会出问题，因为接下
来的5个关键路径活动中有4个要由该部门完成。项目经理打了3个电话，最后总算能和部门经理说上话了，项目经理想知道发生了什么。对
话进行得很慢，因为两个人说的是不一样的母语，他们试着用法语—共同语言—讲话。为了使谈话更容易，项目经理总是让部门经理再说一遍。
部门经理说，他的下属遵照一项公司政策，该政策要求2级测试。谈话中，部门经理还作出一些评论，这让项目经理相信该政策会增加工作量。这
已经是该项目经理第4次听到这样的评论了。他该怎么办？A.编制更好的沟通管理计划，要求该项目使用一种语言，并安排翻译随时候命B.
联系部门中其他的能更流利的说项目经理母语的成员，来确认部门经理的意见C.确认接下来的活动是否要重新估算D.通过不断的改进存在
问题的政策，提高执行机构的效率答案：D解析：选项A和选项B是在解决沟通的问题，而这道题问的并非沟通的问题，因为项目经理
通过“用法语”和“让部门经理再说一遍”已经解决了沟通的问题，并且对于该评论，项目经理也已经听到4次了，因此并非沟通的问
题，所以选项A和选项B不正确。选项C并没有找到问题的关键，问题的关键不是通过重新评估去变更计划，而是因为政策有问题影响执行的
效率，所以选项C不正确。选项D找到了问题的关键是政策，通过改进政策提高执行效率，所以选项D正确。87项目经理发现关键路径上
一项活动的开始到结束依赖关系遗漏了。项目进度计划已经与客户沟通，若要避免这个问题，项目经理应该事先做什么？A.审查工作分析结构
B.进行进度网络分析C.制定风险管理计划D.进行挣值分析答案：B解析：在排列活动顺序时，紧前关系绘图法是工具，输出项目进度
网络图。其他选项和排列活动顺序无关。所属过程组：规划过程组。所属知识领域：制定进度计划。88在一个软件开发项目的规划阶段，如果比
承诺交付时间提前两个月交付产品，公司将获得一份奖励，产品开发的项目经理让编程人员在需求和设计完成之前开始代码编写。这种情况下，项目
经理在应用哪项进度技术？A.赶工B.快速执行C.快速跟进D.分阶段执行答案：C解析：见PMBOK6/6.5.2.6/
进度压缩-快速跟进。快速跟进：一种进度压缩技术，讲正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。89项目经理被批准执
行一个价值1200万美元为期三年的项目，6个月后，25%项目已完成，项目团队开支为400万美元。计算完进度绩效指数和
成本绩效指数后，下一步应该做什么？A.要求更多资金B.执行偏差分析C.制定绩效预测D.提交变更请求答案：B解析：考点：
控制成本之预测。四个选项的先后顺序为B-C-D-A，完成SPI和CPI的计算后，应该首先进行偏差分析。分析相对于进度基
准和成本基准的偏差原因与程度，并确定是否需要采用纠正或预防措施。即便要提交变更请求或要求追加预算，也要在进行偏差分析后才能提出。故
选项B是最佳参考答案。90项目经理与主题专家（SME）一起估算项目任务。主题专家认为某项活动最可能花45小时完成。但
是，在项目团队会议上，相同的活动估计需要花70小时。而有些团队成员认为这项活动能够在32小时内完成。项目经理应该怎么估算这
项活动？A．32小时B．45小时C．47小时D．70小时答案：C解析：三点估算的公式91项目经理希望监控项目质量保证的
有效性。要做到这一点，他们应该实施哪项工具和技术？A.质量矩阵B.质量分析C.质量控制D.质量审计答案：D解析：PMB
OK第6版8.2.2.5审计质量审计是一种独立的结构化审查，用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序。92
项目经理要求风险经理开展每月的定量风险分析。风险经理应该提交什么？A.蒙特卡洛累积图B.风险重新评估C.概率和影响矩阵D.
根据概率和影响等级来识别风险答案：A解析：实施定量风险分析的输出是风险登记册的更新，包括项目的概率分析即蒙特卡洛累积图。>BD是工具不是输出，并且不是定量风险的工具。C是定性风险分析使用的工具和输出。93项目A已经交付给客户A，而且开
始开展收尾活动.项目团队将会转到客户Ｂ的项目上工作.销售经理要求项目经理提供项目Ａ的售后支持.项目经理应执行下列哪一项
？A．将项目团队转移到项目Ｂ上，开始新的启动活动.B．建议销售经理获得新的资源C．确保项目Ａ的特定知识已获收集，并移交组织.D
．拒绝销售经理的请求，并查阅合同.答案：C解析：指南-4.7结束项目或阶段，项目或阶段行政收尾所需的必要活动包括管理知识分
享和传递。确保A项目完成。94在一个最近的项目状态评审会议上，一名团队成员对其他成员非常不满，而且贬低别人在团队中的地位，这个
人属于下列哪项提及的破坏性团队角色？A．寻求赞誉者B．阻挡者C．攻击者D．独断者答案：C解析：破坏性角色：挑衅者、支配者、
吹毛求疵者、多变者、寻求认同者、怕事者、碍事者。建设者角色：发起者、信息搜寻者、提供信息者、鼓舞士气者、澄清者、协调者、
民意收集者、守门员。95一家公司正在执行一个关键项目，而该项目可能极大影响到公司的收入。首席执行官非常关注项目成功，并承诺分配所
有必要资源。该首席执行官的参与程度应如何分类？A.管理B.领导C.参与D.支持答案：B解析：领导是指相关方知晓项目和潜在
影响，并积极致力于保证项目成功。96在项目结束时，项目经理报告项目成功，但发起人不同意。项目经理从哪里获得项目验收标准？A．项目
测量标准B．工作分解结构C．项目范围说明书D．项目章程答案：D解析：指南-4.7.1.1项目章程，记录了项目成功标准、审批要
求，以及由谁来签署项目结束。可交付成果的验收标准在项目范围说明书中，其他相关方认可，比如客户。项目成功的验收标准在项目章程中，发起
人来认可97在风险登记册的一个风险在项目后期发生。应对这种情况的最有效措施是什么？A.使用管理储备B.执行定量风险分析C.
执行定性风险分析D.使用应急储备答案：D已识别的风险解析：已知的风险，使用的是应急储备，未知的未知才使用管理储备。98某个项
目到目前为止的实际支出是850,000美元，项目总预算为900,000美元，当前挣值为750,000美元，项目的状
态是什么？A．超出预算100,000美元B．低于预算50,000美元C．低于预算100,000美元D．超出预算50,
000美元答案：A解析：EV=750000，AC=850000，CV=EV-AC=750000-850000=-10
0000，选A。考点：挣值管理PMBOK第6版中7.4.2.（7.4.2.2）。99PMO经理正在为公司的项目经
理提供有关的管理方面的培训，他说对于每个项目,项目经理都需要制定相关的质量标准并确定如何满足这些标准。PMO经理所指的是下
列哪一份文件?A.质量审计清单B.质量管理计划C.质量政策D.质量保证计划答案：B解析：质量管理计划定义。参见PMB
OK8.1.3.1质量管理计划。100一家公司希望将项目的选择模型存储在计算机数据库中，以作为新项目的依据，这家公司在更新什
么？A.项目管理信息系统B.组织过程资产C.事业环境因素D.商业数据库答案：B解析：2.3，组织过程资产包括来自任何
（或所有）项目执行组织，可用于执行或治理项目的任何工作，实践或知识。过程资产还包括组织的知识库，如经验教训和历史信息。还包括完成的
进度计划，风险数据和挣值数据。在项目全过程中，项目团队成员可以对组织过程资产进行必要的更新和补充。组织过程资产可分成以下两大类：
（1）过程，政策与程序；（2）组织知识库。101制定项目范围说明书之后，团队已准备好继续进行其他项目活动。项目团队要项目
经理为下一个项目会议的活动和成果提供指导。项目经理接下来应该怎么做？A.列出限制团队更新项目文件选择范围的制约因素B.收集需求
，创建需求跟踪活动资源C.将活动清单排序，估算活动D.审查之前项目的政策，程序和经验教训，创建工作分解结构答案：D解析：所属
过程组：规划过程组。所属知识领域：项目范围管理。解析：范围说明书是定义范围过程的输出，完成之后就要以此为输入创建WBS。A,
B应该在定义范围之前完成。创建WBS之后再以此定义活动完成之后才能进102客户要求完成一项附加功能，项目才算成功完成，这个
功能不在项目范围之内，且项目团队不知道。若要成功完成项目，必须完成什么？A.拒绝变更请求，并继续执行项目B.调整范围，并继续执
行项目C.向变更控制委员会提交变更请求D.调整预算，并继续执行项目答案：C解析：所属过程组：监控过程组。所属知识领域：项目
整合管理。考点：变更控制。项目的任何相关方都可以提出变更请求。
尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，
并纳入变更管理和/或配置管理系统中。
变更请求由变更控制系统和配置控制系统中所列的过程进行处理。
可能需要
向这些过程说明变更对时间和成本的影响。
每一项记录在案的变更请求都必须由项目管理团队或外部组织加以批准或否决。
在很多项目中，根据项目角色与职责文件的规定，项目经理有权批准某些种类的变更请求。
必要时，需由变更控制委员会（Cha
ngeControlBoard，CCB）负责批准或否决变更请求。
出处：PMBOK4.6实施整体变更控制。
103一个为期五年的研发项目项目经理希望将更多的风险放到承包公司，激励他们释放成本，下列哪一个合同类型将满足项目经理的目标？A
.成本补偿合同B.成本加按成本百分比计算酬金合同C.成本加激励费用合同D.工料合同答案：C解析：见PMBOK5/12.
1.1.9/组织过程资产-成本加激励费合同。为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向
卖方支付预先确定的激烈费用。104一项目经理正在定量计算其项目的风险。她的几名专家都不在身边，但是她想把他们放进来。这该怎么办？
A．用互联网作为工具，采用蒙特卡罗分析B．采用关键路径法C．决定纠正措施的备选方案D．采用Delphi技术答案：D解析：D
elphi技术在取得技术问题、项目或产品的范围或风险的专家意见时最为常用。背靠背的评价,用Delphi。105异常的天
气状况危及到一个关键可交付成果的时间线，在这个时候，下列哪一份项目文件对项目经理有帮助？A.风险登记册B.工作分解结构C.项
目进度D.风险分解结构答案：A解析：所属知识领域：项目风险管理。所属过程组：规划过程组。解析：异常天气作为一个风险被记录在风险
登记册中，已识别的风险应对措施也被记录在风险登记册中，所以选A106一个在风险登记册中未预计到的风险出现了，若要解决这种情况，
项目经理应使用下列哪一项监控工具?A.风险重新评估B.风险审计技术C.风险登记册更新过程D.风险转移工具答案：A解析：
监督风险经常需要识别新风险，对现有风险进行再评估以及删去已过时的风险。107在正式建议邀请书发出后，潜在供应商提交了投标文件，
所有供应商的投标包包括两个信封，一个是技术提案，另一个是财务提案。项目采购人员收到三份报价：A供应商了，120万美元，
B供应商：140万美元；C供应商：100万美元。项目采购人员向项目经理通报了选择提案的困难。项目经理忘记向项目采购人
员提供什么？A.资源选择标准B.合格卖方名单C.卖方提案D.自制或外购决定答案：A解析：12.2.1.3采购文档.
供应商选择标准，供方选择标准通常是采购文件的一部分。见12.1.3.5节。此类标准描述如何评估投标人的建议书，包括评估标准和
权重。为了减轻风险，买方可能决定与多个卖方签署协议，以便在单个卖方出问题并影响整体项目时，降低由此导致的损失。108在固定价格
（FP）合同中，费用或利润是：A.不知道的B.涉及支付每张发票的谈判的一部分C.作为排列项应用到每张发票D.和另外一方在
项目期末一起确定的答案：A解析：对于卖方，这不是问题，但是本题是从买方的角度说的。你不知道卖方在合同中包含的利润是什么。109
为了制定一份前后一致的风险管理计划，项目经理需要考虑哪些因素？A．客户的风险态度以及组织过程资产B．项目管理计划和事业环境因素C．
风险登记册和范围说明书D．潜在响应列表和项目管理计划答案：B解析：规划风险管理过程的输入。110项目分包商没有按照合同规定期限
交付工作产品。虽然一再警告，但分包商还是无法交付。项目经理将他们的担忧上报给分包商公司的管理层。但是，这并没有对分包商的绩效带来任
何改进。项目经理下一步应该采取下列哪一项措施？A.停止向分包商付款。B.启动终止合同的程序。C.对分包商采取法律措施。D.
采取其他纠纷解决过程。答案：B解析：屡教不改，违反合同，提前终止。111在进行检查期间，你发现一家供应商没有适当生产可交付成果
的一个重要部件。你应该如何做？A.坚持卖方遵守质量保证计划B.就偏差，通知项目发起人C.通过函件，坚持要求遵守合同D.安排
会议，讨论偏差答案：C解析：PMBOK第6版中12.3作为买方在进行采购管理时，主要对结果和目标进行监控，一般不涉及卖方
的具体过程管理，备选答案A和D均属项目过程管理属于卖方的职责，而B是否通知项目发起人需要根据问题的严重性而定。112在一个关
键项目的中间阶段，项目经理发现项目落后于进度。项目经理应该执行下列哪一项活动将项目拉回到正常进度轨道？A.资源平衡B.调整提前
期量与滞后量C.进度压缩D.假设场景分析答案：C解析：见PMBOK第6版中6.6.2.6-进度控制工具。113项
目经理正在制定一个项目计划。项目赞助人得知后，立即让项目经理针对项目成本开展初始粗略评估，以满足未来财政预算的需求。项目经理采用下
列哪一项评估项目成本？A.自下而上估算B.三点结算C.类比估算D.建立参数模型答案：C解析：规划过程组项目成本管理。考
点：成本估算
成本类比估算是指以过去类似项目的参数值（如范围、成本、预算和持续时间等）或规模指标（如尺寸、重量和复杂性等
）为基础，来估算当前项目的同类参数或指标。在估算成本时，这项技术以过去类似项目的实际成本为依据，来估算当前项目的成本。这是一种粗略
的估算方法，有时需根据项目复杂性方面的已知差异进行调整。出处：PMBOK7.2估算成本114一个为期两年的项目完成了50
%，进度绩效指数1.051和成本绩效指数为1.02。一个新的项目进入投资组合，被视为一个优先级并且高于当前的项目。因此，
目前项目失去了三个关键资源。尽管资源紧张，但是高级主管仍然要求项目经理按时完成项目，并且按照预算且不会有额外的资源补给。项目经理应
该怎样做？A.执行资源平衡B.赶工C.变更项目基准D.实施偏差分析答案：D解析：出现了关键资源被调走这种情况要首先进行偏
差分析，确定目前的绩效情况，偏离基准的情况和程度，然后再决定是否需要采取纠正或预防措施，所以选D，题目中其它选项都是措施，是在
D的基础上进行的，所以选D。115公司启动了一个搬家项目，项目团队成员正在探讨是用敏捷管理方法还是用传统的项目管理方法，在制定
项目章程之前应该先创建什么文件？A、沟通管理计划B、项目管理计划C、工作分解结构D、商业论证答案：D解析：考点是制定项目章程过程
的输入，只有D.商业论证是其输入，其他三个选项不是，因此选D。116通过商业论证，确定项目的成本及效益等经济价值，确定不同的
项目管理方法的优劣。由于一台设备设计规格中的某一项被忽略了而导致项目延期，而赶制此项需要更长的交货期。为避免这种情况的发生，项目经
理在项目规划期间应完成下列哪一项？A制定应急计划B选择更为可靠的供应商C在识别风险过程上花费更多的努力D确保该项不在关键路
径上答案：C解析：所属过程组：规划过程组。所属知识领域：项目风险管理。解析：出现这种情况识别风险不充分。117项目目前处于执行
的中间阶段。项目落后于进度，而且面临成本超支的问题。在这个时候，客户提出变更现有需求的请求。项目经理应该采取下列哪一项措施？A.
与团队成员讨论当前版本是否允许变更。B.立即开始变更工作，节省时间和成本。C.确保变更已用文件记录，并遵循正式的变更流程。D.
分析成本和进度影响，并通知客户。答案：C解析：PMBOK4.6实施整体变更控制-引言。“项目的任何人都可提出变更请求，
可以口头，但必须书面记录，并纳入变更管理和配置管理系统中。118项目经理观察到某些项目团队成员开始一起工作并调整工作习惯，但是，
他们彼此不互相信任。项目经理可以得出下列哪一项关于团队的结论？A.团队处于发展的规划阶段，很有可能前进到执行阶段。B.团队处于
发展的规范阶段，很有可能倒退回震荡阶段。C.团队处于发展的震荡阶段，很好有可能前进到规划阶段。D.团队处于发展的震荡阶段，很有
可能倒退回组建阶段答案：B解析：在规范阶段，团队成员开始协同工作，并按团队的需要调整各自的工作习惯和行为，团队成员开始相互信任。
该题的情况中团队成员已经开始协同工作了，说明进入了规范阶段，但因为成员之间还没有达成相互信任，因此该过程并不稳定，很可能会退回
到前一个震荡阶段。119一名新项目经理与由高级技术人员组成的项目团体工作，在制定项目治理中，新项目经理将有来自高级技术人员的阻力
。项目经理下一步该怎么做？A.为项目团队成员建立角色和职责B.制定并同意项目人员配备方案C.制定工作分解结构D.制定并同意
团队运行规则答案：D解析：9.1.3.2团队章程团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。尽早认可并遵守明确的规则
，有助于减少误解，提高生产力；讨论诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等领域，团队成员可以了解彼此重要的价值观。由团队制定或参与制定
的团队章程可发挥最佳效果。所有项目团队成员都分担责任，确保遵守团队章程中规定的规则。120一名初级项目经理被指派到一个新启动的
项目，高级项目经理指示该初级项目经理去识别在项目中享有既得利益的人员。高级项目经理让初级项目经理创建的是下列哪一项？A.相关方管
理计划B.项目团队清单C.项目批准人清单D.相关方登记册答案：D解析：识别相关方。相关方登记册可用来识别那些能提供详细的项
目和产品需求信息的相关方。相关方登记册是识别相关方的输出。121客户启动了一个新的战略项目，该项目必须自年底前完成。该项目对于客
户的战略成功至关重要。关于项目范围、预算和进度的意见已经讨论过。项目章程中还应包含哪些内容？A.批准的预算，制定的资源和固定的完
工日期B.定量的风险、限制和例外情况，已经修订的历程碑日期C.总体要求，主要风险和识别的范围D.项目计划，范围计划和资源计划
答案：C解析：指南-4.1.3.1项目章程，项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息，例如：
?项目目的；
?可测量的项目目标和相关的成功标准；
?高层级需求；
?高层级项目描述、边
界定义以及主要可交付成果；
?整体项目风险；
?总体里程碑进度计划；?预先批准的财务资源；
?关键相
关方名单；
?项目审批要求（例如，用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；
?项目
退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）；
?委派的项目经理及其职责和职权；
?发起人或其他批准
项目章程的人员的姓名和职权。
项目章程确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。
122A公司的客户满意度调查显示，由于服务水平下降，客户有投向竞争对手的趋势。随着管制解除的迫近和竞争变得越来越激烈，CEO
宣布将改善客户体验摆在第一位，应该使用下列哪一项技术？A．Q-分类技术B．参数估算C．鱼骨图D．敏感性分析答案：C解析：客户
满意度是质量的评价标准，鱼骨图是质量控制的工具。123项目工期为五个月。项目最初费用拨款总额为30.000美元，目前项目处于
第三个月。项目前两个月的总支出为12,5000美元。项目完工部分超前于进度，符合预算。项目的成本差异是多少？A.大于零B.
小于零C.零D.一答案：C解析：题干提示“项目完工部分超前于进度，符合预算”，所以成本偏差CV=0。124一项目经
理和公司中设计铁路设备的团队要设计一台能将石头装载到火车上的机器。该项目允许损耗2%，也就是每天能损耗超过2吨的石块。在下
列哪项中项目经理记录该项目的质量控制、质量保证和质量改进？A.质量管理计划B.质量政策C.控制图D.项目管理计划答案：A
解析：选项B和C都是质量管理计划的组成部分。质量管理计划是项目管理计划的一部分。正确参考答案是选项A，质量管理计划，
参见PMBOK8.1.3.1质量管理计划。125项目通过一个组织矩阵进行管理。项目经理向一位高级总裁汇报工作，后者对项目提
供实际的帮助。在这种情况下，以下哪个陈述最好地说明了项目经理的相对权力？A.项目经理很可能不会受到项目相关方的责难B.在这个强
矩阵中，权力的平衡倾向于职能经理C.在这个紧密矩阵中，权力平衡倾向于项目经理D.在这个强矩阵中，权力平衡倾向于项目经理答案：
D解析：指南-2.4.4.1组织结构类型-表2-1组织结构对项目的影响。126一项目经理刚刚为一387,000美元的
工程项目编制完风险应对计划。他下一步很可能怎么做？A．确定项目总体的风险级别B．开始分析项目图纸上出现的问题C．在项目的工作分解
结构中增加工作包D．重估项目风险答案：C解析：本题是在项目计划编制时发生的。计划编制必须在进入下一步之前完成。确定项目的风险级别
（选项A）在定量风险分析过程中完成，应该早就完成了。选项B是在项目执行期间完成的工作，重新评估项目风险（选项D）在风险监控
过程中发生，是编制应对计划的下一步。但是本题没有问风险管理过程的下一步是什么。只有选项C是在项目计划编制之后的。你现在明白计划
编制的顺序了吗？风险应对计划必须要要进入到WBS的工作包。127在一个软件项目中，一家外部变更请求获得批准，并正在执行，这包
含了新的工作包以及额外资金，这些资金将被记录在哪一份（哪些）项目文件中？A.在应急储备金中B.在批准的变更请求和变更管理计划中
C.在成本基准和批准的变更请求中D.在成本绩效指数和完工预算中答案：C解析：可能需要新编（或修订）成本估算、活动排序、进度日
期、资源需求和（或）风险应对方案分析，这些变更可能要求调整项目管理计划和其他项目文件。128在某种特定合同下，确定有可列支成本
作为供应商的补偿。供应商已获得$102,000的支付款项。其中$80,000为实际成本。合同原始成本估算为$90,000
,$20,000作为奖励酬金。对于实现成本节约，供应商获得其中的20%。这属于下列哪一个合同类型？A.固定总价加奖励费用合
同B.成本加固定费用合同C.可按经济指数价格调整的固定总价合同D.成本加激励费用合同答案：D解析：参见“PMBOK第6
版中12.1.1.6”129识别风险中最常用的技术是什么？A．资源直方图B．帕累托图C．散点图D．专家判断答案：D解析：
A、B、C常用于质量控制。130一家公司的仓储设施受到风暴影响，这对项目的完成日期和里程碑产生不利影响。项目经理应查阅哪一份
文件来找到将解决这种情况的这些人员角色和职责？A.相关方管理计划B.风险管理计划C.资源管理计划D.沟通管理计划答案：B
解析：1.根据题目描述，项目经理需要确定应对风险的责任人及职责，这些内容在风险管理计划中
2.风险管理计划中，确定了
每个活动的领导者和支持者,以及风险管理团队的成员，并明确其职责131在项目执行期间，客户表示由于多个项目同时进行，对进入测试设
施设置限制。这项变化可能导致进度延期。若尽可能减少负面影响，项目经理下一步应该怎么做？A．通知客户进度潜变。B．查看风险登记册
中已记录的应对措施。C．执行风险分析D．按照这项变化更新项目进度计划。答案：B解析：11.7.1.2监督风险：输入。项目
出现影响项目进度的时间，出现了风险，要进行风险监督。参考答案A不对，要先主动采取措施，不能首先就通知客户延期。参考答案D不对，
变化只是可能引起延期，要先采取措施。参考答案B和参考答案C乍一看好像都对，但是如果遇到风险的话第一步要做的肯定是查看风
险登记册中已记录的风险应对措施，如果有的话就采用实施。如果没有，再进行风险分析，这有个先后顺序，所以参考答案B是正确参考答案。
132你刚刚被分配到一个处于实施阶段中期的项目任项目经理，你正在确定你将如何控制这个项目，控制这个项目的最佳方法是：A．使用综合
的沟通方法（使用多面性沟通方法）B．召开项目进度会议C．每周参照甘特图D．定期与管理层开会答案：A解析：B、C、D都是监控
进度的工具和技术，你的管理和沟通方法需要随着具体情况的变化而改变，没有最好的方法，只有最适用的方法。133为了确定最长的工期路径
，项目团队同时考虑了任务的依赖关系和资源制约条件.项目经理使用的是下列哪一项进度安排方法？A．关键链法B．关键路径法C．关键评审
技术D．图形路径法答案：A解析：根据题意，同时考虑了任务依赖关系和资源制约条件，所以选A，资源约束型关键路径就是关键链，关键路
径考了任务依赖关系，关键链法同时考虑了任务依赖关系和资源制约条件。关键链是第五版的内容，第六版去掉了，但也作为知识点了解一下。关键
链是考虑了资源限制的关键路径技术。134在一个软件开发项目中，开发人员发现一个可以提高速度的新工具。项目经理分析发现这种新工具能
够缩短当前开发阶段20%，并节省10%的项目成本。在变更控制委员会批准之后，项目经理修订了项目进度。这属于哪种风险应对类型
？A.开拓B.接受C.增强D.转移答案：A解析：11.5规划风险应对，积极风险的应对，开拓，关键字包括新工具，最佳资
源135一个团队正在与人际问题做斗争，若要提高团队精神，应该使用哪一种策略？A.建立一个认可和奖励机制，激励各个成员作为团队工
作B.将团队成员送去参加个人培训，提高他们的技能C.为了说明可被接受的行为，制定规矩D.让团队在一个共同办公室中集中办公答案
：D解析：9.4建设团队，本过程的主要作用是，改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩
效。集中办公可以增强团队工作能力。136因为完成可交付成果1和2需要额外的资源技能，1期的实际成本为55,000美元。
项目的可交付成果和质量是不可协商的。在II期开始前，项目经理应该怎么做？A.确保具有批准增加20，000美元预算的变更
管理文件。B.验证II期资源需求的项目计划。C.确定如何从II期或III期削减20,000美元。D.确定相关
方应重新考虑II期或III期的哪些可交付成果。答案B解析：项目成本管理项目是一个项目的三个阶段，每个阶段有不同的成本小
计，目前的一期的成本是35000，因为需要额外的资源，要增加到55000，就是要增加2000，第二三阶段也会有可交付成
果1和2，条件不变的情况下也会增加额外的资源技能，因此需要再第二期开始之前重新进行验证成本计划。又因为第二期还有其它第一期没
有包含的可交付成果，因此不确定是否只用增加20000，A不准确。选B。137经验教训属于在下列哪一个时间点收集和记录的
组织过程资产？A.在最后一次项目资产文件更新期间B.在收尾阶段最后一周由项目管理办公室召开的事后分析会议期间C.在整个项目生
命周期D.在每次更新变更请求时答案：C解析：见PMBOK6/2.3组织过程资产/组织过程资产包括来自任何（或所有）项目执
行组织的，可用于执行或治理项目的任何工件、实践或知识，还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息。组织过程资产可能还包括完成的进
度计划、风险数据和挣值数据。组织过程资产是许多项目管理过程的输入。由于组织过程资产存在于组织内部，在整个项目期间，项目团队
成员可对组织过程资产进行必要的更新和增补。组织过程资产可分成以下两大类：过程、政策和程序；组织知识库。...第二类资产是
在整个项目期间结合项目信息而更新的。例如，整个项目期间会持续更新与财务绩效、经验教训、绩效指标和问题以及缺陷相关的信息。138
新项目经理正在制定项目管理计划，但项目经理对该项目领域没有经验。若要从其他人的讲演中获益，项目经理应该参考下列哪一项？A.团队绩
效评估B.绩效报告C.历史信息D.相关方登记册答案：C解析：组织过程资产能够影响制定项目管理计划过程的组织过程，组织过程
资产是大部分规划过程的输入，历史信息属于组织过程资产。139一个项目分多个阶段执行。项目团队完成了第一阶段的可交付成果。第一阶段
的可交付成果已经过完整性确认。目前正在执行下列哪一项项目过程？A.确认范围过程B.管理质量过程C.控制范围过程D.控制质量
过程答案：A解析：指南-5.5确认范围，是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。本过程的主要作用是，使验收过程具有客观性；
同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。140下列哪个文件根据公司在新项目之初所做成本效益分析，
阐述了项目是否值得所需投资？A．项目工作说明书B．商业论证C．战略计划D．商业计划答案：B解析：解析：参见PMBOK4.1.1
.2，考点：商业论证。141工作分解结构建立后，项目经理通过头脑风暴发启动了识别风险过程。该过程指出了一些潜在风险.项目经
理应该怎么做？A.更改项目范围以回避风险B.接受风险并将其预期值纳入项目预算C.确定潜在响应D.实施变通方案以回避风险答案
：C解析：风险管理，识别风险。识别风险后，制订风险登记册，记录风险根本原因以及潜在的应对措施，11.2.3.1识别风险的输出
包括潜在风险应对措施清单142项目执行过程中，项目经理决定某一外购材料需要变更。项目经理召开团队会议讨论如何做变更，这是以下哪项
的例子？A．目标管理B．缺乏变更控制系统C．良好的团队关系D．缺少一个清晰的工作分解结构答案：B解析：所有变更请求都必须以书面形
式记录，并纳入变更管理/配置管理系统中，由变更管理控制系统和配置控制系统中所列的过程进行处理。附带整体变更控制功能的配置管理系统
可以提供标准化、效果好和效率高的方式来集中管理已批准的变更和基准。题目中，当项目出现了变更请求，项目经理还要组织团队会议讨论如何做
变更，而不是通过变更控制系统来进行变更，说明缺乏变更控制系统。143团队中的两个成员并肩合作，这两个成员工作能力都很强，但是他们
各自的问题解决方法极为不同，导致频繁发生争论和互相不信任。该团队可能处于下列哪个开发阶段?A.组建阶段B.震荡阶段C.规范
阶段D.成熟阶段答案：B解析：参考PMBOK第6版中9.4团队建设活动-团队建设的5个阶段。144在团队会议期
间，项目经理不能保持项目团队的注意力，团队成员不断查看电子邮件，并讨论不相关的话题，发生这种问题的原因是什么？A.项目经理没有准
备会议议程B.项目经理没有沟通基本原则C.项目经理处于一个弱矩阵型组织D.项目经理的领导力不足答案：B解析：9.1.3.
2团队章程团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力；讨论诸如行为
规范、沟通、决策、会议礼仪等领域，团队成员可以了解彼此重要的价值观。由团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果。所有项目团队成
员都分担责任，确保遵守团队章程中规定的规则。145一个关键项目落后于进度，并超出预算。项目管理办公室（PMO）的详细分析表
明并非所有关键人员都被识别，并且没有积极的过程来接洽和管理这些人员。项目经理应该采取什么纠正措施？A.改进相关方参与计划。B.
查看权力/利益方格。C.控制相关方参与程度。D.更新沟通管理计划。答案：A解析：相关方管理计划为有效调动相关方参与而规定所
需的管理策略。146全权控制项目预算并具有中高级别职权的全职项目经理属于下列哪一种组织类型组成部分？A.项目型B.弱矩阵型C
.强矩阵型D.职能型答案：C解析：组织结构第2章项目生命周期与组织强矩阵型中项目经理的职权为中高级。项目型组织中项目经
理的职权是大到几乎全权。指南-2.4.4.1组织结构类型-表2-1组织结构对项目的影响。147由于生产线错误和缺陷,制造
商正面临大量产品退货,产品经理怀疑根本原因可能是培训和/或库存采购和货物分类流程较差，若要确定生产问题的准确的、根本原因,应
使用下列哪一项工具?A．帕累托图B．直方图C．质量控制图D．石川图答案：D解析：因果图，又称鱼骨图或石川图。问题陈述放在鱼骨的
头部，作为起点，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因。在问题陈述中，通常把问题描述为一个要被弥补的差距或要达到的目标。通过看问
题陈述和问“为什么”来发现原因，直到发现可行动的根本原因，或者列尽每根鱼骨上的合理可能性。要在被视为特殊偏差的不良结果与非随机
原因之间建立联系，鱼骨图往往是行之有效的。148项目经理已经创建了WBS和项目管理计划。若要达到项目目标，需要使用的下一个过
程是什么？A.让项目章程获得批准。B.实施变更控制。C.指导与管理项目工作。D.控制质量答案：C解析：PMBOK4.3
指导与管理项目工作：为实现项目目标而执行项目管理计划中确定的工作。顺序应为A-题干（规划）-C-D-B149项目经理正在
考虑项目风险和制约因素，然后组织了一次与高级员工召开的头脑风暴，了解当前流程，项目经理向部门经理讲述了业务影响相关问题，并审查
了风险和制约的因素，在咨询信息技术部门的一名方案架构师的意见后，项目经理要求获得输入和评估。项目经理使用的是哪种工具和技术？A.
风险登记册模板B.专家判断C.组织过程资产D.外部分析答案：B解析：见PMBOK6/11.2.2.1/专家判断。项目经
理应选择相关专家，邀请他们根据以往经验和专业知识指出可能的风险。150在矩阵组织中建立团队的难点是：A.在技术上，注重团队组织
B.团队成员是借来的，很难激励C.团队太过集中D.团队过于庞大，难于管理答案：B解析：如果团队成员服从其职能组织而不是项目
团队，那么团队成员会更难激励。151当项目接近完工时：A．就不再需要风险管理B．变更成本一般会增加C．高风险项的有能性会增加D．
不再需要应急储备答案：B解析：参见2.4.1项目生命周期的特征，变更和纠正错误的代价在项目接近完成时通常会显著提高，所以
选B。考点：项目生命周期特征。152客户要求新产品必须尽快推向市场，客户要求项目经理进一步压缩项目进度，项目经理接下来应该怎么
做？A.告知客户进度无法更改B.要求客户提交变更请求C.修订关键路径并将新进度通知团队D.协商变更范围，并压缩进度答案：
B解析：压缩关键路径上的活动才能够对项目进度压缩，影响关键路径上的活动，应提交变更请求。153项目经理被要求为两个潜在项目执行成
本效益分析。
项目A成本为$12亿美元，潜在效益为$60亿美元，未来运营成本为$15亿美元；
项
目B成本为$14亿美元，潜在效益为$70亿美元，未来运营成本为$1亿美元。
项目经理应该推荐哪一个项目？
A.项目B；因为潜在效益减去执行成本所得的值大于项目A所得值。B.项目A；因为执行成本低于项目B。C.项目B；因
为潜在效益减去执行成本和未来运营成本所得的值大于项目A。D.项目A；因为潜在效益加上未来运营成本所得的值小于项目B所得值
。答案：C解析：商业论证从商业视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。高于项目级别的经理和高管们通常
使用该文件作为决策的依据。一般情况下，商业论证会包含商业需求和成本效益分析。收益=潜在效益-投资成本-运营成本154项目
经理与项目相关方开会，收集需求并制作项目需求文档。项目经理下一步该怎么做？A.制定需求基准，并获得关键关系人的批准B.与团
队一起创建工作分解结构C.准备一份详细的项目范围说明书D.制定项目管理计划答案：C解析：见PMBOK5/5.3/定义范围
。从需求文件中选取最终的项目需求，然后制定出关于项目及其产品、服务或成果的详细描述。155风险评估在哪一个项目风险管理过程中执行
的？A．制定风险管理计划B．识别风险C．开展定性风险分析D．规划风险应对答案：C解析：出处：11.3.2.3。实施定性风险分
析工具与技术包含数据分析；数据分析包含风险的质量评估、概率和影响评估，及参数评估。156在项目评审会上，从事活动AD的项目
团队成员通知项目经理，完成该活动还需要三天，组织的高级经理要求项目经理，即使需要额外的预算，也必须找到方法，按原定基准计划支付项
目。项目应该使用什么方法来满足高级经理的需求？A．使用快速跟进B．使用赶工C．应用关键链法D．应用时间提前量和时间滞后量B22
34C2EA34D答案：B解析：指南-6.5.2.6进度压缩，赶工。题中提到了“额外的预算”，即多花钱是可以的，一般表现
为加班，加人，达到赶工的目的。157你决定要在公司中组建一个PMP考试的学习小组，邀请公司内部其他的项目经理一起参加，以此帮
助大家更好地准备这次考试。由于公司总经理已经决定要奖励每个通过考试的人5000美元，所以每个人都有了很强的动力要通过考试。那么，
在组织这个学习小组的过程中你要采用什么类型的沟通方式呢？A．横向沟通B．向下沟通C．正式沟通D．外部沟通答案：A解析：横向沟通：
针对项目经理或团队的同级人158这个图中的关键路径是什么？A.B-F-JB.B-E-H-JC.B-D-H-JD.C-G-I
-J答案：B解析：见PMBOK5/6.6.2.2/关键路径。由图可以得出：BEHJ持续时间=2+6+3+3=14。这
条路径最长159项目经理完成了项目章程。项目经理需要做的下一个活动是什么？A.创建详细的相关方登记册B.创建需求文件C.创
建相关方管理策略D.创建质量管理计划答案：A考点：识别相关方。4个选项活动顺序依次为A-C-B-D，相关方登记册是制定
质量管理计划的依据。160项目经理完成了一个需要从当地供应商采购设备的大型项目。下列哪一项活动能发生在结束采购过程中？A.更新
采购管理计划B.更新合同条款和调节C.合同文档存档D.项目管理计划存档答案：C解析：见PMBOK5/12.4.2.3/
记录管理系统-存档。项目经理采用记录管理系统来管理合同、采购文档和相关记录。通过记录管理系统把合同文件和往来函件存档，这是结束采
购过程的一项工作161管理层已经向你保证如果你提前完成该项目，客户会给你一部分奖励。在最后完成一主要的交付成果时，你的团队告诉你
该应付成果满足合同的要求但是不能提供客户所需的功能。如果该交付成果已经晚了，所以项目不能提前完成了。你应该采取什么措施？A．就这样
递交交付成果B．告诉客户情况是这样的，寻找一个双方都能接受的解决方法C．开始由客户编写引起延误的列表以准备谈判D．悄悄削减其它活动
以为修复该交付成果节约时间答案：B解析：选项A和D忽略了客户的最大利益。应已与其它变更命令一起解决了任何延期，所以
选项C不对。正确的解决方法是和客户谈(选项B)。你也许还能赢得奖金并找到一个双方都同意的解决方法。想想告诉客户能带来的商誉
。162项目经理即将完成一个项目，团队将经验教训，调查，风险和问题日志等项目文件资料存档，为什么很重要？A.它应该是每个收尾阶
段的组成部分B.它会成为历史数据库的组成部分C.它会改善实施组织中的团队激励D.它会提高对未来项目的管理答案：D解析：把历
史信息和经验教训信息存入经验教训知识库，共未来项目或阶段使用。163项目经理希望确定产生项目中大部分问题或缺陷的原因。为帮助确定
问题，项目经理应该使用哪项工具？A.控制图B.流程图C.帕累托图D.散点图答案：C解析：帕累托图，是一种特殊的垂直条形图
，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。164项目经理与客户一起进行检查，确认项目可交付成果是否符合产品验收标准并满足客户的期望
。这些行动属于下列哪一个过程的组成部分？A.控制质量B.项目或阶段收尾C.控制范围D.确认范围答案：D解析：指南-5.
5确认范围，是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。本过程的主要作用是，使验收过程具有客观性；同时通过确认每个可交付成果，来提
高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。165一个多阶段项目发起人离开公司，项目文件已获得批准并满足其目标。资源预算已到位。
项目经理接下来应该怎么做？A.在离开组织的发起人的主管同意下，评估项目的持续需求B.立即开始项目收尾过程C.检查与商业论证的
符合性，如果有效则继续需求D.延迟重新评估，直至项目结束并资金已经完全使用。答案：C解析：如果商业论证符合组织需求，发起人更换
，项目也可以继续。166以下哪一项最好地说明了在信息有限地情况下进行的成本或周期预测的特点？A．它应该是需要的管理储备规划的一部
分B．它是识别风险的输入项C．它是识别风险的输出项D．它是项目风险优先排序中必须考虑的因素答案：B解析：参见PMBOK第6版
11.2.1.2项目文件，成本估算和持续时间估算作为识别风险的输入项167项目经理将项目计划给利益相关者，并且获得他们的支持。
后来，一个利益相关者说详细的交流计划需要改变。项目经理和利益相关者讨论这个计划，他们也同意项目经理给出的调整建议。接下来，项目经理
应该怎么做？A.创建附属文件中的沟通管理计划。B.制定一个变更请求，并提交给变更控制委员会。C.项目计划不变，与之前利益相关
者批准的保持一致。D.更改交流计划，并请求利益相关方的批准。答案：B解析：指南-4.6实施整体变更控制，变更控制流程，提出
请求后组织分析影响，形成备选方案提交评审，记录评审结果并实施168项目经理从一个符合进度和预算的项目中辞职。在聘用了替代的项目经
理后，项目经理提出的意见被团队成员反对。团队处于下列哪一个发展阶段？A.形成阶段B.规范阶段C.成熟阶段D.震荡阶段答案：
D解析：震荡阶段：团队成员不能用合作和开放的态度对待不同的观点和意见。169项目经理将一个变更请求通知指导委员会这属于下列哪一
项范畴？A．推式沟通B．纠正措施C．公开沟通D．预防措施答案：A解析：参见PMBOK10.1.2.4。考点：推式沟通。17
0一家公司欲成为全球市场行业领军企业，启动一个项目来研发实施了创新技术的新产品。公司的项目发起人首先应该完成下列哪一项？A.
商业论证B.项目计划C.产品规格书D.采购计划答案：A解析：所属知识领域：项目整合管理。所属过程组：启动过程组。171在
发起人批准项目后，任命了项目经理。项目经理应首先审查下列哪一项？A.供应商合同B.批准项目章程C.批准项目预算D.客户要求
答案：B解析：指南-4.1.3.1项目章程，由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织
资源的文件。
注意：在项目中，章程相当于宪法172发现一个新技术项目中的复杂问题后，项目团队难以继续工作。项目经理促成
一次团队会议识别可能的原因。项目经理使用什么技术？A.鱼骨图B.控制图C.直方图D.帕累托图答案：A解析：因果图，又称鱼
骨图或石川图。问题陈述放在鱼骨的头部，作为起点，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因。在问题陈述中，通常把问题描述为一个要被弥
补的差距或要达到的目标。通过看问题陈述和问“为什么”来发现原因，直到发现可行动的根本原因，或者列尽每根鱼骨上的合理可能性。要在
被视为特殊偏差的不良结果与非随机原因之间建立联系，鱼骨图往往是行之有效的。173在制定项目管理计划之前,应该确定下述哪项内容
?A.项目计划更新B.相关方技能和知识C.工作授权系统D.制约因素和假设条件答案：D解析：A在规划过程中或之后产生，
B是制定计划的必备技能，C是项目实施过程中的重要工具。174高级管理层将项目经理分派到一个国际开发项目上。项目发起人提供文
件，作为编制项目章程的依据。项目经理拥有工作说明书、合同、组织过程文件以及其它文件。项目经理下一步应该怎么做？A.整理所有文件，
将利用他们作为编制项目章程的依据B.将奖励集中在最重要的文件上，仅把这些文件作为依据C.使用专家判断技巧，评估所有依据文件D.
使用石川图来验证文件。答案：C解析：考点：制定项目章程之专家判断，出处:PMBOK第6版中4.1.2.1，专家判断常
用于评估制定项目章程的输入文件。可以借助专家判断和专业知识来处理各种技术和管理问题。项目经理在编制章程以前应该首先使用专家判断来评
估各种输入。A已经做了。B不可以仅依据最重要的文件。D项目经理必须依靠专家判断，而非其它。175由于另外一位项目经理离
职，你接手了他的项目。你所在的公司是一个职能型的组织，不同部门之间互相充满敌意。你负责的这个项目是一个大型的项目，项目活动均是公司
之前没有接触过的。你发现项目文件还是比较齐全，包括项目章程、项目管理计划和工作分解结构等等。项目进度和预算均在计划内。然而，团队会
议上的气氛总是很紧张，与会者即兴的发言充分表明他们对项目非常不满。你和主要相关方评估了所有的主要项目文件，大家一致认为这些文件都还
是很准确的，但这种举措似乎没有解决实际问题。出现此种问题的最佳原因应该为：A.团队成员之间存在个性冲突，需要你来发现并给予解决。
B.此项目没有一个有效的发起人，所以没有较高的优先级。C.相关方对项目的完成结果存在不同的期望。D.公司的组织结构及动因防碍
了团队成员之间有效的协作。答案：D解析：很显然团队的这种紧张气氛是由于不同部门之间充满敌意，职能型组织结构导致的，所以应该选D
。指南-2.4.4.1组织结构类型-表2-1组织结构对项目的影响。176PMP所在公司打算成立一个PMO,其上司要求
他们指导可能的新项目经理如何制定一份项目章程。PMP最适当回应是什么?A.表示同意。因为他们正在帮助发展项目管理的专业.
B.表示拒绝。因为在未获得组织许可的情况下,告知有关PMI的知识是不道德的.C.表示拒绝。因为他们将会散播有关项目管理
专业人员的保密信息.D.表示同意。因为将会产生与承担此项活动有关的个人利益.答案：A解析：PMBOK第6版/2.4.4
.3项目管理办公室/项目管理办公室(PMO)是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的
一个组织结构。支持型PMO担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。177项目发起
人要求项目团队更改信息技术资源，为了确定如何继续项目，项目经理应参考哪一份文件?A.变更管理计划B.资源计划C.风险管理计
划D.应急计划答案：A解析：项目整合管理，实施整体变更控制。发起人提出更换资源，是变更请求，如何处理变更请求，参考变更管理计划
178项目经理向一家施工公司招标。该公司要求获得有关做什么，什么时候做以及由谁做等详细内容。项目经理应该向供应商提供下列哪一份文
件？A．采购工作说明书B．项目章程C．项目管理计划D．采购管理计划答案：A解析：12.1.3.4采购工作说明书
依
据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。工作说明书会充分详
细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。根据采购品的性质、买方的需求，或拟采用的合
同形式，工作说明书的详细程度会有较大不同。工作说明书的内容包括：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要
求。179你的项目团队中有两名成员在过去几周的时间里一直在争论对于这个项目来说哪个项目管理软件最有效的问题，而你已经对他们的争论
感到厌烦。因此，你决定要召集一次会议，借机看看他们能否在意见上求同存异，进而向着最佳的解决方案努力，并最终达成共识。你将使用下列哪
种类型的争端解决方法？A.退步型B.缓和型C.问题解决型D.妥协型答案：B解析：9.5.2.1，注意：求同存异（努力
争取解决问题，并没有说问题解决了）。180客户和供应商已经签署了一份合同，合同中约定了项目需求。由于对此类项目具有非常丰富的经验
，项目经理指示计划编制团队绕过制订工作分解结构(WBS)这一过程，直接开始安排资源和任务。项目经理从计划中删掉了客户的其中一项
需求，因为根据项目经理的经验认定这项需求是没有必要的。但是在项目进行到一半的时候，人工成本就已经超出预算30%了。下列哪个原
因最有可能造成这种情况?A.未能成功使用参数估算技术B.未识别的工作没有列入预算C．未能成功使用非参数估算技术D．有缺陷的缩
减答案：B解析：范围定义出现纰漏导致铁三角中的成本基准发生缺失。181准确和无误差的数据是量化风险分析的基本要求。以下哪一项是
你应该用来考察对项目风险理解程度的？A．数据精确评级B．对项目假设的检验C．敏感性分析D．影响图答案：A解析：PMBOK第6
版中11.3.2.3风险数据质量评估，评估风险数据对风险管理的有用程度的一种技术。它考察人们对风险的理解程度182项目团
队担心为保持进度计划将需要过度加班。目前，一个产品部件需要花两倍时间生产。项目经理应该通过执行下列哪一项来调整这个问题？A.风险
效益分析B.力场分析C.根本原因分析D.成本效益分析答案：C解析：根本原因分析是分析技术的一种，应用与“监控项目工作”
过程，本题中可以通过根本原因分析找到该产品部件生产时间长的原因。根本原因分析：确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术。一
项根本原因可能引起多项偏差、缺陷或风险。这个题干明显是英文翻译的中文，语序不正确。183担心与项目无关的邮件数量，一名团队成员认
为其中一个可交付成果将延迟，因为在读和回复邮件上花费了大量时间。项目经理应该怎么做？A．要求团队成员加班完成工作。B．要求项目团队
更改项目沟通管理计划。C．与项目团队一起巩固时间管理计划指南。D．与项目团队一起巩固沟通管理计划指南。答案：D解析：所属过程组：
监控过程组。所属知识领域：项目沟通管理。解析：沟通管理计划主要是规定“谁以什么样的方式通过什么样的途径发送给谁什么样的信息”的
计划，根据题干，应该是项目成员对如何发送、发送给谁等要求不明确，所以首先不应该是更改，应该是巩固沟通计划指南184在项目规划阶段
，项目经理完成进度计划。若要确定总体进度计划的灵活性，项目经理应使用下列哪项工作或技术？A．关键路径分析B．赶工C．资源平衡D．资
源日历答案：A解析：指南-6.5.2.2关键路径法，进度计划灵活性受浮动时间影响185项目经理被任命管理一个为期多年的项目
。在创建工作分解结构（WBS）过程中，项目团队无法分解将在项目后期发生的某些阶段。项目经理应该怎么做？A．适当的时候，开展滚动
式规划。B．回到需求收集阶段C．为这些阶段预估WBS分解D．减少项目范围答案：A解析：参见6.2.2.3。考点：滚动式规
划。186为了尽可能减少个人偏见对供应商选择所产生的影响，下列哪种是把定性数据定量化的方法？A．风险分类B．筛选系统C．独立估算
D．加权系统答案：D解析：加权系统指把定性数据加以量化，以减少个人偏见对供方选择影响的方法。多数加权系统包括：1）对每项评估标
准赋予一个数字加权值，2）为期望卖方评定每项评估标准的得分；3）把得分乘以加权值，再4）把所有乘积相加，求出总的得分187
每次测试项目部件，该部件都通过用户的验收测试并满足所有要求。项目经理反复实施和执行哪一个过程？A.控制质量B.执行质量保证C.配置分析D.发起人审查答案：A解析：见PMBOK8.3.2.4测试是一种有组织的、结构化的调查，旨在根据项目需求提供有关被测产品或服务质量的客观信息。测试的目的是找出产品或服务中存在的错误、缺陷、漏洞或其他不合规问题。188经验教训最好由谁完成？A．项目经理B．团队C．出资人D．项目相关方答案：D解析：标准-1.6项目相关方。项目相关方包含了项目涉及的各方人员，选项4已经涵盖选1-3的内容。同时，前3个选项目显是不完全的。189项目目标是为汽车行业开发改进部件，对原型的测量发现，这些通常都超出技术规定界限。分析显示造成这些差异的原因有多种。项目团队如何确定应首先解决哪个原因？A.鱼骨图B.控制图C.帕累托图D.趋势图答案：C解析：帕累托图，是一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。190项目经理最有可能面临的人员问题发生在什么时候？A．提交项目报告时B．客户来访期间C．项目交界点上D．设计审核会议期间答案：C解析：涉及到人员平滑过渡的问题。191项目经理要求团队提供对项目应急计划的评估。若要完成这项工作，团队应该使用什么？A.定性风险分析B.风险审计C.风险再评估D.风险分类答案：B解析：风险审计是检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。192在与相关方召开的批准会上，另一名之前没有提供意见的相关方，质疑项目基准的有效性。在冗长的讨论之后，很明显无法获得最后批准。项目经理应该采取的适当措施是什么？A.说明项目基准的详细情况，并从计划过程开始评估意见数据B.向相关方解释在该阶段无法考虑这个意见的原因C.让相关方提出变更请求评估新的情况D.坚持获得项目计划批准，并在后续阶段对新意见开展调整答案：A解析：题环境描述，现在正在开批准会议，也就是说基准只是一个概念，目前还未获得批准，开会的目的就是为了批准，没有经过批准的基准不能算为真正的基准，准确的称谓应该是：待批准的基准，因此，既然还没有批准就不存在变更问题，变什么呢？没有批准不用申请变更，所以选D错误！相关方不同意基准，说明之前没有征得该相关方的意见，忽略了该相关方，他对这个基准形成的过程和数据不清楚，因此要从头开始介绍给他，与他一起分析相关数据，让他参与进来才是正确选项，所以选A。193客户决定更换信息技术服务提供商供应商A。客户与供应商B协调一项协议立即开始服务。项目收尾前，供应商A的项目经理应该怎么做？A.向法律部门寻求如何继续的意见。B.确保向客户转让可交付成果的所有权。C.确保所有相关文档已更新。D.与供应商B协商提供分包商服务。答案：B解析：指南-4.7.3.4组织过程资产更新，4.7.1.4验收的可交付成果，如果项目提前终止则应该进入收尾阶段，首先向客户移交可交付成果。194在为项目采购关键设备的谈判期间，卖方开始收拾东西准备离开会场，气氛非常紧张。这属于下列哪种谈判策略？A.关键人物不在场B.公平、合理C.撤退D.截止日期答案：C解析：常见的谈判策略包括：
最后期限---为达成协议，定一个最后期限；
惊奇--用新的信息带来的惊奇使对方同意；
有限的授权--声称没有能力把刚刚达成的协议最后确定下来；
不见了的人--声称那位有最后权利的人不在场；公平合理-提出与其他一些情况的比较；战略延迟-要求休会，以便把注意力从现在的讨论中移开；一同推理-一同研究处理遇到的问题，使之对双方都有好处；撤回-就一个问题进行假的攻击，然后撤回以转移注意力；没有道理-设法使对方的要求显得没有道理；既成事实-声称所争论的问题已经被决定下来，不可能加以改变。195项目的总计划价值为150,000美元，还有55%的工作还未完成，截止目前为止的实际资金花费达到90,000美元。那么项目的完工所需绩效指数是多少？A.1.075B.1.125C.1.175D.1.375答案：D解析：1.根据题目描述，BAC=15W，EV=1-55%=45%，AC=9W
2.计算得到：EV=150.45=6.75,TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）=（15-6.75）/（15-9）=8.25/6=1.375。196创建项目管理计划后，项目经理下一步应该做什么？A．起草在预算中授权的风险登记册中的风险减轻计划。B．向关键相关方提交项目管理计划并获得他们的批准。C．开始分包谈判，尽可能减少进度延期。D．执行质量审计并确保存在继续进行的基准。答案：B解析：4.2.3.1项目管理计划，项目管理计划一旦批准既被确定为基准。197高级主管希望开始一项计划，将公司战略和附加价值与业务计划保持一致。应该先创建下列哪一项？A.项目和产品的详细描述B.描述项目可交付成果和创建这些可交付成果所需工作的说明书C.定义如何执行、监控和收尾项目的项目计划D.正式授权一个项目的文件答案：D解析：指南-1.2.6.4项目成功标准&4.1.3.1项目章程。198在大型项目中,可在不同层次制订责任分配矩阵(RAM)。下列那个选项体现了RAM的层次?A．高层次可定义项目团队中的各小组分别负责WBS中的哪部分工作，而低层次则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。B．低层次仅可以用来指定特定活动的职权级别C．所有层次都可以用来指定角色,职责以及特定活动的职权级别D．高层次允许个人查看与其有关的所有活动答案：A解析：9.1.2。可以采用责任分配矩阵（RAM）显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系。在大型项目中，可在多个层次上制定RAM。例如，高层次的RAM可定义项目团队中的各小组分别负责WBS中的哪部分工作，而低层次的RAM则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。矩阵图能反映与每个人相关的所有活动以及与每项活动相关的所有人员。它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免混乱。199信息技术（IT）部将开发一个市场营销部的接口程序，IT部经理承诺近期交付接口程序。一名项目经理和技术资源被分配到该项目上。由于项目的高优先级，必须立即开始接口程序的相关工作，项目经理与团队开会讨论，并制作了一份满足近期交付日期的进度计划。在项目经理被分配到项目后，项目经理首先应该做什么？A.制定项目章程B.识别风险C.记录沟通管理计划D.制定项目管理计划答案：A解析：所属过程组：启动过程组。所属知识领域：项目整合管理。解析：信息技术（IT）部将开发一个市场营销部的接口程序，IT部经理承诺近期交付接口程序说明已完成项目工作说明书和商业论证过程，项目经理需制定项目章程并获取批准以正式启动项目。200在项目执行期间，项目经理发现某个资源未得到充分利用。资源平衡的目的是下列哪一项？A.尽量减小资源负荷的变化B.尽量增加资源负荷的变化C.尽量减少资源的负荷D.尽量增加资源的主动性答案：A解析：PMBOK第6版中6.5.2.3，保持资源使用量处于恒定水平。1/32 |
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