房地产企业特点资金密集。一个项目，少则几千万，多则几个亿甚至几十个亿，完全是一种投资行为，所以，企业对资金的控制应高度集中。管理密集。随着社会分工越来越明确，涉及到房地产开发的各个环节几乎都可以利用社会资源，如项目评估公司、策划代理公司、设计公司、建筑公司、装饰公司、物业管理公司等，但这些资源如何有机结合起来，发挥最大的优势为我所用，这就要求房地产企业在管理上加以集中控制和协调。产品生产周期长。房地产项目从第一笔资金注入到项目施工、入伙，短则一两年，长则三四年，因此，天、地、人等可变因素较多，要求对变化的情况反映灵敏，反馈要迅速，所以管理层次要尽可能减少。生产环节多。从投资评估到营销策划、规划设计、工程建设、物业管理，房地产项目的开发过程环节较多，而且每个环节互相制约，因此，应强调对过程的高度控制。高风险。投资其实就是在未知结果的活动中寻求利益，这就意味着风险，目前房地产行业竞争十分激烈，市场瞬息万变，政策不断调整，风险较高，因此，应强调对风险的预测预控和规避。2、房地产企业组织架构设计观点：管理权要高度集中，特别是资金和人员应统一调度和管理。管理结构要扁平，尽可能减少中间管理层次。专业化分工，按照项目开发过程设置相应的职能部门，按照公司的运行管理体系设置相应的综合部门。职能部门的管理层次要高，人员要精干。尽量能由社会机构完成的工作就不要自己组织一个班子自己做，职能部门应该更侧重于按照合同进行计划、监督、管理、协调、沟通、预测、反馈、总结。在部门设计时，应偏重于对市场的研究、项目的策划和规划设计等环节进行综合性管理。工程管理部门宜配合和监督监理单位对施工企业进行有效管理。3、房地产企业组织结构形式分析：房地产企业的组织结构除遵循组织设计理论以外，还要受到企业背景、发展历史、企业文化、发展规模、管理风格的影响，所以组织结构的形式和运作模式各有差异，没有一个最佳的固定模式可以照搬。但常见的房地产企业组织结构形式有以公司整体运作项目的公司制和以下项目为整体运作的项目公司制，其中前者具体到项目的管理又可分为项目代表制和发展经理制。（1）公司制：以公司整体运作项目的模式，其架构由公司职能部门和项目组成。在项目代表制中，项目是公司的代表机构，没有决策权，是一个偏重于工程管理的执行机构，其主要职责是协调整个项目的发展计划、管理设计变更、工程管理（质量、成本、进度、安全）、物资管理，也有的将工程的质量、进度、现场协调交由监理公司负责。这种模式适用于规模较大、管理比较成熟的企业。优点是管理集中，分工明确，人员精干，但由于项目上无实际的决策权，又要面对多个部门的管理，往往感到无所适从，影响决策的速度和效率，另外也会有推诿、扯皮等现象。为了解决项目有责无权、提高决策速度和效率的问题，可以采用项目发展经理制，基本架构相同，只是将部门的一部分权力下放给项目的发展经理，项目上适当增加人员，这样项目发生的许多问题可以直接在项目解决，提高了效率和速度。但管理权就不如前者集中，而且项目一多，人员也会比较臃肿。所以，在没有找到更好模式的情况下，宜在集团公司一级设置专门协调、指导项目公司各项工作的综合管理部门，其他部门都不得对项目乱下指令，避免造成令出多门、多头管理的局面。（2）项目公司制：以项目为整体运作的模式，其架构有的以部门设置，有的以组别设置。这种模式适用于合资（联营）项目及刚刚起步的房地产企业，特点是管理权集中，层次少效率高。但一个企业内发展项目多以后，此模式存在着明显的决策分散、人力资源浪费、管理混乱、难以形成凝聚力等问题，更为严重的是项目公司、开发公司与集团公司之间的人事关系、等级关系会比较复杂，处理得不好，会在企业内部形成对抗和内耗，为以后的发展埋下地雷。企业组织结构的设计是企业管理永恒的课题之一，它将随着企业内外环境的改变而改变。企业组织结构的设计涉及到方方面面的因素，看似简单，实则不易，理论上有时候说得通，操作起来却往往因为人的感情而留下尾巴。而且，任何东西都不是一成不变的，今天帮助企业取得成功的模式和架构，在企业发展到一定规模之后，反而会形成一种约束和牵制。另外，成功的企业也并不意味着其组织架构和管理模式就是科学合理的，决策者和主要管理者的个人影响力也许会弥补企业的某些不足，人的主观力量是不容忽视的，同样的材料，同样的操作方式，同样的厨房工具，但是不同的厨师做出来的菜的味道仍然是完全不同的。这是企业管理的奥妙之处。我们只能做到尽量合理，而不可能做到完全合理。所以无论什么样的架构，什么样的模式，都需要不断的修正和改良。
1
|
|
