完善发言之关键：分析听众

完善发言之关键：分析听众

发言在企业生活中已是无处不在，它对个人的职业生涯也极为关键。

在某些公司，如果不借助幻灯机和大量的幻灯片，你向两个以上的人阐述某种思想或计划是根本不会打动他们的。许多公司对发言的形式执行着严格的规定要求，同时，软件商们又从相反的方向推波助澜，对其产品进行似乎永无尽头的反复修订，以求视觉效果更加明快、更扣人心弦。尽管如此，发言的失败通常并不是因为发言者形象不佳、陪衬过多、或者在讲台上畏畏缩缩的作风引起的，而是由于事先准备的功夫没有到家，他们还应该对听众及其可能作出的反应进行深刻详尽的分析。以下是进行这一分析的7个步骤：

界定你的听众——通常是听众群体

不，听众不仅仅是一张罗列了所有到会听你发言的人员的名单。你的听众包括你希望其采取行动的那些人，包括你希望不再干预你工作的上司以及可以实现你提出的生产目标的员工等。几乎在每一次发言中，次要听众的支持——至少是保持中立，将对你实现目标非常重要。在做出决定之前，你的上司会咨询谁的意见？哪些个人或团体对员工的工作态度比你具有更大的影响力?

花些时间列出可能会对你的提议产生影响或受到你的建议影响的重要听众的名单。将他们划分为主要听众——关键决策人和你需要其直接支持的其他人员，以及次要听众——那些会受到你的计划影响的人员以及那会对决策人产生某些长期影响的人员。

问问自己：对这些听众采取什么方式比较合适?

你是在向他们灌输还是在向他们询问？大多数商业交流都介于二者之间。你在向某个上层委员会提出建议时需要采取某种方式，在向你的下属团队分派任务时则需要采取另一种方式。在《管理交流指南》（GuidetoManagerialCommunication）一书中，玛丽·蒙特（MaryMunter）为采取何种方式提供了一个有用的概念基础。从垂直的角度考虑，你应从两层含义上设计你对内容的控制程度：你对必要信息的掌握程度，以及你对推动主题问题有多大的执行权。从水平的角度考虑，说明为了取得你所希望的成果，你需要听众多大程度的参与。正如蒙特所说："你控制得越多，听众的参与就越少；你控制得越少，听众的参与就越多。"以下是一些选择正确方式的经验法则：如果你完全拥有必要的信息与威信时，可以采用"灌输"的方式——当然态度要礼貌，例如，当你指示某个下属完成某项日常工作时；如果你掌握了信息，而你的听众握有最终决策权，可以采用"劝说"的方式；如果你正努力就某一特别行动方案寻求一致意见，可以采用"咨询"的方式，例如，当你需要说服同事支持你向高级管理层提出的建议时；如果你的观点只是众多观点之中的一个时，可以采用"加入"的方式，例如，当你代表你的部门出席某个跨部门的战略会议时。总的来讲，对下属，你可以灌输，对上级，你需要加入。但也并非一贯如此：你可能需要从你的下属那儿吸纳意见（咨询），或者游说你的上级做出某项有利的决策（劝说）。



问问自己：他们可能对我的提议采取什么态度?如果你对听众的界定足够详细，那么对上述问题的回答就可能是：听众的成份是混合的。一部分听众对提议持支持态度，另一部分听众持中立态度，还有一部分听众持反对态度，这种情况并不少见。对那些已经支持你的听众——即那些对你持积极态度的人，需要说明行动计划并激发他们的热情。让这些人知道他们非常重要以及他们可以做哪些事情来表示对你的支持。持中立意见的听众是最容易用道理说服的，与他们分享事情的进展情况并共同分析是什么促使你相信这是一个好主意。持反对意见的听众可能永远也不会积极地支持你，但通过表示你理解他们的观点并解释为什么你仍然相信这一计划，你也许会促使他们转变到中立的立场。在这一阶段的分析过程中，要十分关注个人和团体的动机。某些人支持你也许只是因为他们是你的朋友，不要让这一点误导你对更广泛的听众的态度产生一种虚假的安全感。听众中的某些人反对你的提议可能并不掺杂任何感情因素。与这些人打交道，要坦率地表明你的意见，你会因此得到最好的帮助，在此过程中，要承认他们的意见和所担心的问题。还有某些人反对你，只因为他们不愿看见你即将获得成功——他们可能是害怕被你超越的上司、你的平级同事或者干脆就不喜欢你的同事。这种反对意见是最难克服的，因为反对者不可能承认他们持反对意见的真实意图，而且可能想出非常稀奇古怪的原因来拒绝你的计划。对付他们有两种策略：第一，吸纳他们的建议，共同分享荣誉，或支持他们去争取某个必然的成功，这样也许可以给这些人一个台阶下；第二，取得这些人的上级的支持。

问问自己：他们已经知道多少?

对听众而言，没有什么比拿已经很熟悉的题材来炒冷饭更让他们感到无聊的了，也没有什么比让听众绞尽脑汁地去猜度发言者的意图更让他们感到沮丧的了。你至少需要收集多大的信息量才能为你的论题打下基础？他们还需要哪些其它信息来理解和评判你的提议?

问问自己：我的提议对他们有益吗?

很显然，这与第三个步骤有关，直指听众分析的要害。成功的经理人会设身处地为将要听取他们发言的人着想：如果你是他们，什么能促使你采取支持的态度？准确地讲，他们将如何受益？一般的可能性包括因此获得更多的金钱或声望、节省时间、巩固友情、获取职权、避免争端或尴尬、提高地位、使工作变得更容易，以及因此能够位列赢家行列等等。在最坏的情形下，你看不到显而易见的好处，你传达的信息看起来像个十足的坏消息。这正是你需要进一步思考的问题：为什么这一消息或提议对我的听众没有好处？回答了这个问题，你至少可以表明你理解并同情他们的观点。要寻找减轻这一打击的方法。你能证明你的主意是矬子里拔将军，而其它的选择方案会更糟吗？能够让人们对事情将来也许会有所改观抱有希望吗?

推销利益，而不要推销特色。

太多的经理人相信，逻辑的绝对力量将说服其他人支持他们的提议。大错特错。只有在理性说服的方式能够使你的听众确信你希望他们采取的行动符合他们的利益或能带来更大好处的时候，这种方式才会发生作用。这意味着要推销利益，即听众会得到什么，而不是推销特色，不管那些特色在你看来是多么令人着迷、重要或出色。例如，顾客可能对某个新的管理信息系统（MIS）的潜在技术毫无兴趣，而你对这一技术的复杂性了如指掌并为之着迷，但是顾客非常感兴趣的可能是这一系统会为他们节省时间与金钱。

确保你的发言结构适合你的听众。

对自己的远见卓识完全自信的经理人通常会有一种道出一切的迫切心愿，这种迫切心愿是可以理解的。别试图这么做。一个听众只能吸收一次发言中的几个关键论点。要确保你在发言中明白指出了你希望被人们记住或突出的关键点。高中的演讲老师总是喜欢说："告诉听众你要讲些什么，然后便进入正题，最后再总结一下你讲过的内容。"开门见山，这是一个好建议。当你的开场白结束时，你的听众就应该能够准确理解你的意图。只有假设听众知道你的大方向，他们才能跟上你的思路。接着，在你继续向下进行时，要清楚地表明每一个观点在你整个论述中位置。有效的发言要实现两个目标：推销你的提议会带来的利益，并中和反对意见。实现目标的顺序取决于听众的态度。如果他们普遍持反对意见，你就需要立即应付这些反对意见。如果你没有赢得听众的全部注意力，你最有力的论点也会毫无效果。在持反对意见的听众知晓你在某种程度上理解并分享他们所关心的问题之前，你的提议将很难得到贯彻。如果听众的反对很婉转，如"或许有更好的解决方案"，或反对意见在听众有机会进行深入思考或与他人交流意见之后才出现，那么只有先解释你的方案的优越性，再处理这些反对意见。化解反对意见的最好方式通常是，提出与你自己的提议同样合理但稍有缺陷的待选方案。这可以表现出你的判断是多么客观与成熟，同时又可以让你指出代选方案不利的一面。当听众对你的计划的看法甚为复杂时，这种方式就显得犹为适合。不管听众是否同意你的意见，他们都会感到自己参与了问题的讨论。适当的结论可以告诉听众你对他们讲了些什么。完美的结论应当着眼于未来，向听众强调采纳你的意见会带来哪些利益。结论也应概述接下来所应采取的步骤，表明你不仅知道往何处去，而且已有实现目标的计划。同时，你还要明确表示你的发言已经接近尾声。听众通常会非常注意你的开头与结尾，对中间部分则较少关注。让听众知道你的发言即将结束为你提供了一个向听众阐明主要观点的机会，因为听众在这个时候注意力最集中。