战略规划的基本框架关键成功因素市场细分战略规划行业中有哪些不同的成功模式？这些模式各自的关键成功因素是什么？哪个是对我们最有利的成功模式？服
务、创新还是效率？市场如何细分？各细分市场的规模、增长率和毛利率如何？各细分市场的集中度如何？各细分市场的产品生命周期处于哪个阶段
？细分市场定位客户定位价值定位盈利模式产品战略价格战略渠道战略促销战略竞争战略核心竞争力规划竞争分析客户需求我们与竞争对手在这些关
键因素上相比有什么优势和劣势？我们要培养什么核心竞争力？我们建立什么样的竞争优势？目标客户群体有哪些独特的需求？目标客户群体中谁是
购买决策关键人？目标客户群体有什么样的购买行为？建议采用图形要表达的数据和信息饼图垂直柱水平柱线图水泡其他整体的一部分不同数据的比
较时间序列频率两组数据的相关性和多重数据、标准相比较何时采用什么图形？TextTextTextTextTextTextTextTe
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Text矛盾：障碍/阻力：texttexttext在发达市场，我们可以清晰地看到区域规模经济产生的价值统一分销量分销额曲线统一采购
量采购额曲线60亿90亿40亿60亿20亿30亿-1％1％-2％2％-3％3％分销成本曲线成本下降％成本下降％成本下降曲线统一商品
采购的规模效应统一商品分销的规模效应统一采购和分销商品额越大，与供应商的谈判力越强，成本下降越多，最大下降幅度可以接近3％；大规模
、高效运作的分销中心成本可以控制在分销商品额的2.10％团队分工计划控制程序行业研究投资计划投资实施立项报告尽职调查食用油项目各
环节均以项目管理机制运行项目发起人项目指导委员会项目领导小组项目各工作组项目联络人明确团队各级成员的分工明确各工作组分
工明确小组长职责和联络人职责向谁负责获得授权信息交流程序如何汇总任务细分关键路径时间计划交付物要求责任人项目会议偏差分析计划
调整资源再分配立项报告简介行业有空间、有机会未来有品牌、渠道扩张潜力2002年全行业销售收入800亿，2005年将达到950亿近7
年年均增长率为7.7%,今后20年的年均增长率为6%国家政策有利于介入前二十大企业占24%市场份额，行业集中度低，存在整合机会;排
名前十位的品牌企业的市场占有率为10%，存在品牌扩张的空间。产品直接面向终端消费者，有利于品牌和渠道的建设；棉油市场定位竞争策略目
标市场为新疆、甘肃、四川、陕西、山西等五省的居民消费以低价格赢得客户培育持久的低成本原料控制能力以规模生产形成低成本优势规模生产低
成本单线规模开工天数出油率提高产品品质稳定综合消耗下降投资计划书简介在食用油行业，原料控制能力是KSF，”获得了原料，就获得了利
润“原料竞争优势立项报告回答了行业价值问题，投资计划书要回答运营的核心问题－－原料持续低成本获取如何获取形成持久的低成本原料控
制能力原料在谁手里哪里有原料食用油项目投资计划书.ppt简单介绍计划书德农种业战略规划应用工具实例－购买行为农户需求满足过程认
知评估购买售后需求经销商推荐；媒体的宣传；周围农户种植该品种的情况。产量（特性和适应性）；整齐度（种子纯度）；长势和穗
大小等（品种特性）。购买地点以乡镇农技站为主；同一品种有85％以上农户习惯购买同一公司产品；先少购买一点看表现而定者占70％
，大规模购买换种者占5％，别人种我才种者占25％；对价格无所谓者占65％，认为新品种比老品种价格高者占35％。提供技术资料和培
训；购买时简单讲解；出事故能尽快妥善处理;不再购买的原因：质量达不到占71％，售后服务跟不上占22％。示范推广销售服务售前的
示范推广和售后的指导栽培服务是目标客户持续购买的关键制订战略规划的方法——全过程分析框架34125企业现状评估和目标制定确定战略方
案选择标准找出发展机会并进行初步筛选确定机会与最终确定发展战略制定实施计划了解和评估当前的业务状况确定企业核心能力制定企业发展的财
务目标了解行业/市场发展状况确定行业主要影响因素及关键成功因素结合自身的核心能力，制定战略方案选择标准确定可能实现增长的各种发展机
会衡量各个机会对企业发展的影响根据影响的大小来排出战略方案的优先次序能力/差距分析确定企业发展战略确定战略实施的资源及风险制定战略
实施计划关键步骤：成果：理由充分的企业发展远景目标改进方案的衡量标准实现企业增长的候选方案企业发展战略实施计划制定战略规划的第一步
是评估企业当前的业务状况，确定企业的远景目标分析框架12345企业评估和制定目标确定战略方案选择标准找出发展机会并进行初步筛选确定
机会与最终确定发展战略制定实施计划业务状况理解当前的业务状况评估核心竞争力和可被利用的能力及资源核心竞争力确定财务目标、预期的业务
表现及企业发展的限制条件财务目标与限制条件第二步确定战略方案的选择标准分析框架12345企业评估和制定目标确定战略方案选择标准制定
实施计划找出发展机会并进行初步筛选确定机会与最终确定发展战略对于企业成功的主要市场影响因素和关键成功因素行业/市场事实分析企业自身
竞争能力评估市场份额产品线成本优势公司形象管理能力市场规模市场增长产品生命周期竞争状况资源需要利润率市场进入的难易德农种业战略规划
应用工具实例－企业成长曲线经过三个阶段的发展，德农将成为世界种业十强中国种业的领导者世界种业十强品牌经营阶段产品经营阶段投资整合阶
段00/05，公司成立00/09，收购赤峰种业00/10，组建郑隆01/01，收购华西01/03，收购正成、万丰01/06，收购三
元01/09，收购武禾水稻业务分拆上市02/09，玉米线重组合并，并与华冠科技交易；控股设立黑龙江德农种业华西、郑隆与玉米公司合并
；剥离三元玉米25％水稻30％玉米6.3％水稻5.1％西甜瓜3.2％玉米13.3％水
稻17.6％玉米2％水稻0.18％西甜瓜2.1％德农种业战略调整年成熟发展期高速成长期准备
期成长期国内钾肥市场增长情况400.0国内钾肥用量的年均增长率为10.4%国内钾肥产量的年均增长率为26.3%345.9289.6
234.8进口85%196147.980.4国产15%34.6国内钾肥市场容量增长很快，其中硫酸钾仅占国内总容量的11%按照换算养
分比较，国内硫酸钾施用量只占钾肥总量的5.5%（国际的平均水平为7%）国内钾肥实物量使用比例国内硫酸钾市场容量约60-75万吨，近
10年硫酸钾的国产化率不断升高南风集团山西钾肥公司（亏损经营）2000148014051089以用户中阿公司所在地秦皇岛为准，使用
地销售价比较，罗钾运到秦皇岛运费为280元/每吨不同工艺技术的使用地成本19001550-165015501600-1650低32
％美国海岸进口硫酸钾到岸成本青上公司俄罗斯进口硫酸钾到岸成本1060罗钾盐田法曼海姆法硭硝法俄罗斯进口美国进口罗钾项目投资计划及形
成的生产规模、销量德隆复合肥产业年销售额：129亿元年利润：10亿元复合肥项目德隆银行其他股东罗钾项目农资超市项目罗布迫钾盐公司年
销售额：12.2亿元年利润：0.9亿元农资超市公司年销售额：45.6亿元年利润：1.4亿元形成优质资源、成本优势、规模效益、营销通
道四大资源的共生共享财务目标－－玉米万元如购买新品种不成功，销售额只能维持在2亿元左右，而利润只有2000万元左右。③②①未来3年
销售额的增长将主要依靠新购买的品种，预计为3.4亿元，占销售额总增长量的65％；而依托新品种，营销网络拓展可实现利润贡献1.9亿元
，占35％。德农水稻业务战略规划图示销售额和利润购买品种合约科研机构聘请育种家13类可采取的
行动新出现的品种让更多客户知道德农的品种025类潜在机会4类
客户需求品种建立亲本提纯复状体系建优质基地加强田间生产管理提高后加工质量存在质量提高空
间03质量完善示范体系农技专家现场咨询分发技术指导手册选择农技员做零售商存在技术服务提高空间04技术服务在空白地区新建销售网络或
提高覆盖率寻找当地最强的经销商和零售商05购买便利销售网络要贴近客户以客户为导向再造公司价值定位服务战略品牌和营销战略彻底改变I
B,M的价值定位技术战略用户至上/服务领先彻底改变IBM的价值取向为满足客户需求和获取市场主导地位，IBM优先投资服务领先型的价值
取向产品/技术领先持续创新流程卓越/运营领先用户至上/服务领先产品/技术领先持续创新流程卓越/运营领先选择的价值取向决定了企业全部
的经营之道，也是企业战略的核心。主机业务定位市场细分关键成功因素客户端服务器大型主机超大型主机及配套的服务忠实的客户群技术领先竞争
力强的成本包括软件、应用、网络、信息等在内的全面服务能力机会/问题最大的大型机客户群体，希望有稳定、可靠、技术全面的供应商价格差别
太大时，客户会转向竞争对手新的技术方案可能会使成本大规模降低市场规模受到小型机的冲击客户普遍对IBM不满客户需求竞争分析可靠性高优
良服务和技术支持价格合理技术先进92年日立、富士通同样性能的大型机价格是IBM的30％－40％，抢夺了市场到92年IBM市场占有率
下降到40％以下PC机业务定位关键成功因素市场细分台式机笔记本电脑兼容机WINTEL模式的结合程度以低成本、低价格提供较高的配置核
心技术的研发能力机会/问题随着Internet的发展，pc机的需求将迅速增长便携式笔记本电脑将有更大的发展，毛利较高竞争分析客户需
求及购买行为进入门槛低市场竞争激烈市场主流是围绕WINTEL模式外观设计个性化主流硬件按摩尔定律更新应用软件需求导向销售收入净利润
单位：10亿美元单位：10亿美元创造股东价值并使之最大化战略投资理念战略规划行业研究并购整合核心竞争力销售收入产业结构升级汽车和服
务、国际化1997年底德隆进入200亿汽车金融服务汽车金融服务大型汽车零配件和整车轿车客车整车重型车越野车核心总成变速箱/
车桥发动机/驾驶室小型汽车零配件39亿刹车盘汽车空调一级配套汽车内饰15亿园林机械二级配套、其他刹车盘火花塞活塞销园林机械1.
25亿丝网栏杆丝网栏杆第一阶段（1993－1997）第二阶段（1998－2000）第三阶段（2001－2002）第四阶段（2003
－2005）进入新业务退出业务战略投资理念－并购整合－汽车及零部件行业整合案例MarketResearch&Visioning
SystemsDevelopment/EnhancementDetailedDesign&PilotConceptualDesi
gnImplementation(phased)FieldAdministrationPreparationIdentify
BuyerValueSegmentsApproachUnderstandingbuyervalueshelpsprov
eordisprovecurrenthypothesesaswellasgeneratestrategysol
utions.InstrumentDesignandTestingDataCo
dingandUtilityCalculationSampleQuotaDesignandListPullHypo
thesisListDevelopmentSurveyCollectionSituationAssessmentDataA
nalysisHypothesisDevelopmentOrganizationalbeliefsandstrategy
alternativesidentifiedinthesituationassessmentaretranslate
dintohypothesesfortesting.InstrumentDesignand
TestingDataCodingandUtilityCalculationSampleQuotaD
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tuationAssessmentDataAnalysisFieldAdministrationPreparationSum
mary—IdentifyBuyerValueSegmentsCustomerMigrationStrategyId
entifyingBuyerValue-Basedsegmentscreatesthefoundationforc
reatingthedistributionchannelstrategyanddesign.UnderstandV
aluePropositionsDevelopConceptualStrategyDesignDevelopDetail
edStrategyDesignPlanImplementationIdentifyBuyerValueSegmentsW
hatdoconsumersvalue?Howcanwesegmentconsumersbasedonthes
evalues?DevelopConceptualStrategyDesignBasedonwhatconsumers
value,whatisourstrategicdirection?Conceptually,whattypes
ofproductsdowewanttooffer?Conceptually,whatchannelsdowe
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ctsshouldweoffer?Howshouldtheybepriced?DevelopMigrationStr
ategyHowdowecommunicatethesechangestoourkeystakeholders?
Howdoweprepareourconsumersandemployeesforthesechanges?H
owdoweactuallygettowherewewanttobe?PilotPlanRoll-OutP
lanEstimateAnticipatedCustomerBehaviorTowhichchannelswillc
ustomersmigrate?iterativeDetermineDistributionNetworkHowdow
echangeourbranchandATMnetworks?Howmany?Whereshouldtheyb
elocated?MinimizeBusinessDecisionRiskHowwillconsumersreact
?Howwillthisaffectourbottomline?DevelopDataMiningOppor
tunitiesHowdoweexploitbuyervalueinsightstobettertargetm
arketsegments?ILLUSTRATIVEIdentifyBuyerValueSegmentsBenefits
—QuantitativeValuebasedsegmentstrategiescanproduceincrement
alrevenuesof$700millionandreducecostsupto$150million.-
QuantifiableBenefits-Thesecostsavingswillbeoffsetbythe
$52millionincreaseincentraldeliveryunitcosts...Branchand
CityAdministrationannualoperatingcostswillbereducedbyne
arly$200million...$MMBy1999,evenafterabsorbingsignifica
ntimplementation/infrastructurecosts,projectcancontributeov
er$700millionpre-taxannually...Theshareholdervalueeffec
tcanbesignificant.$670$493$309YearInstrumentDesignItscritica
ltodefinewhatfactorsor“attributes”areimportantwhenconsu
mersdecidetopurchasefromoneproviderversusanother.—Automo
tiveExample—AProductistheSumofitsAttributesReliability
:AirbagsSteelconstructionRollbarComfort:LeatherinteriorStere
osystemLegroomSpeed:HorsepowerAccelerationStyle:BodystyleCol
orImagePrice:PurchasepriceMaintenancecostsInsuranceInstrument
DesignWithtraditionalresearch,whenyouaskhowimportantanyp
articularfeatureisindividually,consumerstendtosayeachis
veryimportant.StylingReliabilityNotatallimportantVeryimporta
nt1 2 3 4 5 6 7 8 9 10SpeedPriceCaseStudyBasedonanswerstothe
tradeoffquestions,buyervaluesarecalculatedandrespondents
aregroupedby“like”valuestohelpidentifytargetsegments.—B
uyerValueSegments—ILLUSTRATIVEHigh............................
..........................Speed.................................
.....................Price....Channelists.Liquidity/Access....
.................................................................
.................................................................
..........Rate/Speed.LowLowPerformanceHighNote: 1) Eachdotre
presentsthousandsofconsumers2) Analyseswererunforallpossi
blecombinationstoidentifythebestgroupingofconsumersandt
heirvalues CaseStudyThesegroupsorsegmentsofconsumersnoto
nlyhavedifferentprofitpotentials...—InvestmentBuyerValue
Segments—%ofMarket(Consumers)—InvestmentBuyerValueSegmen
ts—%ofMarket($)SpeedRate/SpeedChannelistsLiquidity/Acces
sSensitiveLiquidity/Access34%Channel16%SpeedRate/SpeedSens
itive—AverageInvestmentBalancePerValueSegment—ValueSegmen
tAvg..InvestmentBalanceChannel$77,725Rate/Speed$92,264Liquidi
ty/AccessSensitive$96,335Speed$68,212Source:AndersenConsult
ingNationalBuyerValuesStudyforRetailFinancialServicesCon
sumersInsummary,usingvaluebasedsegmentationisapowerfulto
oltoimproveaclient’sbottomline.CreatesRevenueOpportunitie
sIdentifiesSubstantialCostReductionBetterPositionsRelativet
oClient’sCompetitionRetainmostprofitablecustomersImprovepro
fitabilityofothercustomersbyfulfillingtheirvalueswithlow
ercoststructuresGeneratenewbusinessIdentifyrevenueenhancem
entopportunitiesSimplifyandincreaseeffectivenessofclient’s
targetmarketactivitiesBettermanageutilizationofclient’sdel
iverynetworkFocusondeliveryonrequiredservicethresholdsStri
pcostsfromnon-valueaddedprocessesDon’thavetobuildonedel
iveryoptionthatfitsallIncreasedcustomersatisfactiondueto
fulfilledvaluesetsOrganizationclearlyunderstandsgoalsandde
liveryexpectationsSetsstageforadaptableorganizationbettera
bletorespondtocompetitivechange$MarketOverviewBasedonAnde
rsenConsulting’sinvestigationofthetargetmarkets,thereisi
dentifiablechangeinbuyerpreferencesfromwindowtosplitand
cabinetairconditioners.--Product--YesterdayTodayFuturetre
ndsBreakdownofdifferenttypesofairconditioners(Before1996)
Cabinetairconditionerswillcontinuetogrowcabinetaircondit
ionersshowstronggrowthduetoincreasingsizeofhomesandpri
cecuts.Futuresalesgrowthwillcontinuewithimprovementsin
residentialpowerSomecustomersegments(especiallyrural)regar
dairconditionersasatypeofhigh-endfurniture(whoseseconda
rypurposeistocool).Cabinets,bestmeetthistypeofcustome
r’sbuyervalueandwillgrowwiththissegment.Splitwillremain
stable,andevendeclineinsomeareasSplitswillkeepthesame
marketshareComparedtothecabinets,itwilldeclineslightlyi
nsomeareasbecauseofinstallationdifficultiesGenerally,windo
wairconditionerswilldecreasedramatically,butstillaccount
foracertainproportionactingasatransitionproductforprice
consciousbuyersinhotareasBecauseofthisincomelimitation,
windowairconditionerswillstillaccountforalargeproportion
ofsalesineconomicallydevelopingmarkets(i.e.ChangshaandC
hongqing)WindowswillcontinuetosellwellinmarketssuchasHa
ngzhouastransitionproductsforpeoplewhoarewaitingtomove
intonewhousingGrowthinMiniCentralandCeilingairconditione
rsMini-centralorresidentialusedceilingoneswillgaininpopu
larityamongstpeopleinlargeapartmentsandhouses(especially
asmarketawarenessofproductavailabilitygrows).Currentpurc
hasepreferences(1996-1998)Cabinet21%Cabinet9%Window26%Window48%S
plit48%Split53%Windowandsplitaccountforthemajorityofthea
irconditionerspossessionbefore1996.Splitairconditionersac
countforthemajorityofsales.Cabinetssalesbegintoincreas
eandwindowsshareofthemarketbegintodecline(Fromdistribu
torsperspective)MarketOverviewOverthelastthreetofouryears
,localairconditionermanufacturershavebeenabletorepositio
nthemselvessuccessfullythroughcombinedadvancesinqualityan
dmarketing…--Today----Yesterday--HighHighNationalGreeChu
nlanNationalKelonMitsubishiMeidiMitsubishiHitachiPerceivedAdded
ValuePerceivedAddedValueHitachiSharpGreeChunlanLowLowLowHighLow
HighPricePriceCompetitionYesterdayLocalandJVmanufacturerstar
gettwodifferentmarketsegmentsseparatedbyprice/qualitytrad
eoffJVoperationstargetqualityconsciousupperendofmarketw
hilelocalmanufacturerstargetbottomendLocalmanufacturerslim
itedintermsofproductionqualitycapabilityandmarketingexpe
rienceCompetitionTodayLocalChinesemanufacturersupgradeproduc
tiontechnologytoofferqualitylevelsonparwithJVoperation
sLocalChinesemanufacturersdevelopmarketingcapability/experti
seJVoperations,crippledbyabilitytounderstandmarketandope
ratewithinlocalbusinessculture’sdropinpositionJVsbeginto
competemoreonpriceasperceptionofaddedvaluedifferentiati
ondisappears.BeijingNanjingHangzhouJinanChangshaChongqingMarket
OverviewConsolidatedresultsforthemarkets-fromamarketattr
activenessperspective.-i.e.lookingatmarketsize,growth,co
mpetition,marketentry(i.e.distributionopportunity)fromacu
rrentandfutureperspective.MarketSizeMarketGrowthCompetitionS
trategicViewDistributionOpportunityEntryPriorityHighMedium-Hig
hMediumLowMedium-LowSource:ACmarketinvestigationsBeijingTian
jinlShijiaZhuang(Hebei)lQingdaolZhengzhou(Henan)JinanNanjingSu
zhoulHefei(Anhui)lHighPriorityXi’an(Shaanxi)ShanghaiMediumtoH
ighPriorityHangzhouWuhanChongqinglMediumPriorityChengduChangsha
MediumtoLowPrioritylXiamenllKunminglShantouGuiyangCitiesto
becoveredlShenzhenYearOnelZhanjiangBeyondYearOneCitiesRequ
iringInvestigationMarketOverviewFromthesalesofficesandwareh
ousesestablishedintheseseveralmarkets,strategicnodescanb
eestablishedtoallowaccesstonearbymarkets.Source:ACmarket
investigations第一阶段中“评估战略目标”的主要任务和项目阶段性成果第一阶段第二阶段第三阶段项目启动评估战略目标论证
扩展模式制定实施计划建立财务模型分析测算结果确定协同效益设计整合方案项目模块主要任务项目阶段性成果评估战略目标与“XX-XXX”
市场销售人员讨论，初步确定未来目标区域市场和主要客户类型对主要未来目标市场作实地调查了解进行实地访谈，对象主要包括建材公司、建筑公
司、重大基建项目负责部门、混凝土搅拌站、相关政府部门、其他水泥公司等；包括“XX-XXX”目前主要客户和非“XX-XXX”客户总结
主要发现X省水泥市场概况和未来发展趋势--各主要标号水泥需求量、增长趋势及地域范围根据需求不同划分的客户类别及其购买考虑因素竞争对
手的主要状况、分产品标号的市场份额水泥分销网络、方式和未来趋势目前XX-XXX产品在市场上的地位，核心竞争力、客户意见符合实际的
XX-XXX扩展战略目标生产、物流和销售力量的战略布局自1998年成立以来，XX股份取得了迅猛的业务发展，目前已成为中国西北地区建
材行业的龙头企业之一最近三年的业绩迅猛增长基本事实XX股份的前身是1956年建成的国家大型企业公司成立于1998年11月，1999
年初其普通股票在深圳证券交易所上市，股票代号0877公司在2000年生产水泥154万吨，销售151万吨。公司的产品在X省市场上达到
40%的占有率。XX股份是西北地区最大的水泥企业，也是全国位居前列的大型水泥企业单位：(百万元)来源：X省XX水泥股份有限公司20
00年年报但我国水泥行业极度分散，竞争的地域特征浓厚；低标号水泥产能过剩，地方保护主义，以及不正当竞争，导致大多水泥企业连年亏损进
入壁垒–低（中）由于技术成熟度高、产品生命周期长、原料相对易得、设备制造技术要求低、产品标准化程度高等因素，低标号水泥制造制造
的进入壁垒较低优质水泥和特种水泥由于设备投资较高，技术工艺要求严格，因此其进入壁垒相对较高供应商力量–低行业内竞争–激烈并呈现强烈的地域特色客户力量–高水泥市场的客户主要是混凝土生产商、水泥制品生产商、建筑承包商以及大型工程的采购机构由于水泥厂商的分散程度很高，产品的标准化程度高，客户相对拥有较高的谈判力量中国的水泥企业大多紧密依靠当地的矿产资源，而中国的石灰石开采是一个极度分散的行业，供应商的力量相当有限中国的水泥行业极度分散，2000年全国有7000多家水泥厂，而排名前25位的厂家产量之和不到全国总产量的10%中国还未出现全国性的水泥企业，竞争的地域特色浓厚70%以上的竞争主要集中在低标号产品，低端产品的产能过剩，小厂林立，市场上很多不正当竞争，行业总体效益低下替代威胁–低水泥的替代成品由于技术、工艺或成本的多方面原因仍未被广泛接受在并购的整个过程中都有导致失败的因素失败的主要原因1. 选择了错误的并购对象收购方的发展战略不明确收购策略没有和整体发展策略保持一致选择收购对象时没有考虑业务或文化的兼容性在签交易和约之前，没有太多考虑合并后的整合问题2. 缺少具体的合并规划和准备没有准备精干的整合操作小组整合的各项任务没有按重要性排序也没有协调没有建立具体的合并方案和时间表3. 失败的整合操作没有合适地整合产品，价格和服务没有实现合并后的成本效益低效率的沟通信息技术的支持没有和业务需求保持一致4. 没有获得长期的利益对长期利益没有事先明确和数量化管理层没有投入足够的关心和推动大多数的合并示意许多的整合任务必须按重要性排序整合任务重要性排序主要问题高调整销售组织和经销商网络在最初的几个月内得到确实的结果在成本降低机会上投资实施新的组织和业务流程以最佳方式与客户和经销商接触启动增长方案信息系统新公司的业务流程生产的优化最佳增长方案两个价值链的整合供货链/物流获得最佳结果的努力新产品开发战略采购管理费用降低共享服务产品组合和组织汇报的结构战略评估系统低低高影响和紧急性近年来的兼并收购，已形成一些有区域性影响力的水泥集团中国有影响力的大型水泥企业举例名称地区年产量(万吨)海螺集团安徽590华新水泥湖北350屯河集团X省220湖南韶峰湖南143福建水泥福建195吉林亚泰吉林150四川金顶四川350西水股份内蒙100狮头股份山西150江西水泥江西117祁连山甘肃71吉林亚泰西水股份渤海集团屯河集团济南山水狮头股份祁连山华新水泥四川金顶海螺集团福建水泥湖南韶峰100100100104211861078957252615252599999999592728172727602829182828453511395114369612353105 |
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