PMP知识点演讲人2020-09-2901一、引论一、引论1.1项目的本质特征独特性、临时性、渐进明细性一、引论1.1商业价值
效益可以是有形的、无形的或兼有一、引论1.2项目集、项目组合项目组合：战略目标、资源分配项目集：依赖关联、协调管理
一、引论注：每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营间转移，完成交接一、引论1.3阶段关口项目阶段结束时进行，将绩
效和进度与项目的业务文件比较，做出决定（进入下阶段、停留、重复阶段或某要素）。又称阶段审查、阶段门、关键决策点、阶段出入口商
业文件1.5商业论证经济可行性研究报告——项目发起人制定和维护需求评估在商业论证之前项目经理不可更新或修改1.5效益管
理计划与项目管理计划描述了项目创造的商业价值如何为组织持续运营，包括使用的测量指标02二、项目运行环境二、项目运行环境2.4
组织系统2.3.2PMOD2.2组过C2.1事环BA二、项目运行环境2.1事环内部：组织文化、结构和治理。
例如包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导风格、等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范。设施和资源的地理分布。例如包括
工厂位置、虚拟团队、共享系统和云计算。基础设施。例如包括现有设施、设备、组织通讯渠道、信息技术硬件、可用性和功能。信息技术软件
。例如包括进度计划软件工具、配置管理系统、进入其他在线自动化系统的网络界面和工作授权系统。资源可用性。例如包括合同和采购制约因素
、获得批准的供应商和分包商以及合作协议。员工能力。例如包括现有人力资源的专业知识、技能、能力和特定知识。外部：市场条件。例
如包括竞争对手、市场份额、品牌认知度和商标。社会和文化影响与问题。例如包括政治氛围、行为规范、道德和观念。法律限制。例如包括与
安全、数据保护、商业行为、雇佣和采购有关的国家或地方法律法规。商业数据库。二、项目运行环境2.1事环例如包括标杆对照成果、
标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库。学术研究。例如包括行业研究、出版物和标杆对照成果。政府或行业标准。例如包括
与产品、生产、环境、质量和工艺有关的监管机构条例和标准。财务考虑因素。例如包括货币汇率、利率、通货膨胀率、关税和地理位置。物理
环境要素。例如包括工作环境、天气和制约因素。过程、政策、程序+组织知识库帮助项目成功二、项目运行环境2.2组过二、项目
运行环境2.3.2PMO支持型、控制型、指令型0201系统组件可优化系统是动态、可优化二、项目运行环境2.4组织系统040
3系统呈非线性响应系统与组件不可同时优化03三、项目经理的角色三、项目经理的角色3.2人才三角技术项目管理、领导力、战略和商
务管理04四、整合管理四、整合管理4.1制定项目章程明确战略目标、正式地位、组织的承诺4.1.1商业论证商业需求成
本效益分析投资回报期PBP投资回报率ROI越大越好内部收益率IRR四、整合管理4.1.3项目章程可测量的
目标&标准高层级需求、项目描述、边界定义、可交付整体风险总体里程碑计划预先批准的财务资源key名单审批要求
退出标准发起、批准人员姓名&职权四、整合管理发布项目章程任命PM4.2.1项目启动会12四、整合管理0102传达
项目目标阐明相关方角色&职责4.2.2kick-offmeeting开工会0304获得团队对项目的承诺树立信心4
.2.3项目管理计划三大基准其他组件十个子管理计划4.2.3项目管理计划三大基准范围基准进度基准成本基准4.2.3项目管理计
划十个子管理计划范围管理计划需求管理进度管理成本质量4.2.3项目管理计划十个子管理计划资源沟通风险采购相关方4.2.3项目管
理计划其他组件变更管理计划配置管理计划绩效测量基准项目生命周期描述开发方法管理审查纠正措施：绩效与项目管理计划一致预防措施缺陷补救
：修正不一致产品或组件更新：对正式项目文件&计划的变更四、整合管理4.3.1批准的变更请求4.3.2会议规划会议站会回
顾会需求优先级迭代目标冲刺计划Scrum4.5监控项目工作偏差分析趋势分析涉及持续时间估算、成本估算、资源使用&费率
、技术绩效与其他测量指标了解项目总体偏差情况挣值分析工作绩效报告包括：状态报告、进展报告、挣值图表、趋势线和预测、燃尽图、缺陷直
方图、合同绩效等四、整合管理4.7结束项目或阶段确定收尾程序+成果移交+经验总结+文件记录/审核+相关方满意度+资源遣散05五
、范围管理五、范围管理5.1.2需求管理计划12规划范围管理过程的输出。也成为“商业分析计划”需求优先级排列亲和图Affini
tyDiagrams，KJ图对大量创意进行分组思维导图图形化5.2.3收集需求-数据表现产品范围描述可交付成果验收标准除外
责任五、范围管理5.3.2项目范围说明书5.4创建WBS01组织并定义了项目总范围02最底层：工作包，以便对工作安排进度进行
估算、监督与控制03滚动式规划未来才能完成的，当前无法分解的04分解原则：100%包含五、范围管理0102项目范围说明书wbs
5.4.2范围基准030405工作包规划包wbs词典：最详细的范围描述06六、进度管理六、进度管理6.1规划进度管理6.3.
3活动排序-提前量与滞后量6.4估算活动持续时间关键路径法6.5.2资源优化6.5.4进度压缩六、进度管理6.5.7项目
进度计划六、进度管理6.1规划进度管理进度管理计划进度管理计划准确度计量单位0102绩效测量规划挣值技术0304规定用于绩效
测量的EVM规则或其他基准法固定公式法完成百分比法进度绩效测量指标05进度偏差、进度绩效指数等六、进度管理6.3.3活动排序-提
前量与滞后量12提前量：相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量，-号表示滞后量：相对于紧前活动，紧后活动必须推迟的时间量，
+号表示6.3.3活动排序-提前量与滞后量提前量：相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量，-号表示滞后量：相对于紧前活动
，紧后活动必须推迟的时间量，+号表示六、进度管理参数：准确性取决于参数模型&基础数据自下而上：出现WBS或可信度，
使用此方法6.4估算活动持续时间类比：粗略，准确性低三点：估算不确定性和风险6.4估算活动持续时间类比：粗略，准确性低参数：准
确性取决于参数模型&基础数据6.4估算活动持续时间贝塔分布（默认）(t0+4tm+tp)/6三角分布(t0+tm+t
p)/3三点：估算不确定性和风险自下而上：出现WBS或可信度，使用此方法6.4估算活动持续时间六、进度管理01总浮动时间/总
时差：活动可推迟，不延误项目的关键路径的时间关键路径法02自由浮动时间/自由时差：活动可推迟，不影响紧后活动的最早开始的时间关键路
径法自由浮动时间/自由时差：活动可推迟，不影响紧后活动的最早开始的时间BA总浮动时间/总时差：活动可推迟，不延误项目的关键路径的时
间六、进度管理资源平衡资源平滑6.5.2资源优化6.5.2资源优化资源平衡导致关键路径改变资源平滑不改变关键路径快速跟进：
并行开展，可能返工赶工：增加资源，加班B六、进度管理6.5.4进度压缩A6.5.4进度压缩赶工：增加资源，加班快速跟进：并行开
展，可能返工030201项目进度网络图里程碑图横道图（甘特图）六、进度管理6.5.7项目进度计划6.5.7项目进度计划横道图（
甘特图）里程碑图项目进度网络图07七、成本管理7.2估算成本类比参数三点自下而上最准7.4.1挣值管理（分析）BAC（总
预算，即成本绩效基准PMB）EAC（完工估算，截至目前项目完成时的估算）ETC（尚需完工估算，截至目前完成剩余项目的估算）TCPI
（尚需完工绩效指数，如何利用剩余资金完成剩余工作）VAC（完工偏差）7.4.1挣值管理（分析）EAC（完工估算，截至目前项目完成
时的估算）=AC+ETC=BAC/CPI7.4.1挣值管理（分析）ETC（尚需完工估算，截至目前完成剩余项目的估算）
剩余工作重新估算：ETC=自下而上的估算结果基于典型原因造成的偏差情况：ETC=（BAC-EV）/CPI基于特殊原因造成的
偏差：ETC=BAC-EVSPI、CPI同时影响：ETC=（BAC-EV）/（SPICPI）。一般对于长周期项
目7.4.1挣值管理（分析）TCPI（尚需完工绩效指数，如何利用剩余资金完成剩余工作）默认考=（BAC-EV）/（BAC-A
C），没有额外资金时，剩余资金=BAC-AC=（BAC-EV）/（EAC-AC），要更新完工预算（预算提高）时，剩余资金=EAC-
AC大于1，难以完成等于1，按计划完成小于1，轻易完成7.4.1挣值管理（分析）VAC（完工偏差）=BAC-EAC大于0，低
于预算完成等于0，按预算完成小于0，超预算完成08八、质量管理八、质量管理010203048.1规划质量管理8.2质量管理8.
2.10质量改进方法8.3.4控制图八、质量管理标杆对照成本效益分析（投资回报分析）8.1规划质量管理质量成本COQ……8
.1规划质量管理标杆对照8.1规划质量管理成本效益分析（投资回报分析）质量成本COQ预防成本评估成本失败成本一致性成本一致性
成本内部外部8.1规划质量管理……八、质量管理因果图（鱼骨图、why-why分析图、石川图、ISHIKAWA图）01直方图8.
2质量管理02散点图038.2质量管理散点图直方图因果图（鱼骨图、why-why分析图、石川图、ISHIKAWA图）主要&
amp;根本原因识别风险起因两个变量之间最普遍的原因帕累托图（排序、最重要）八、质量管理PDCA：计划-实施-检查-行动六西格玛
（DMAIC）8.2.10质量改进方法质量三元论统计技术+实验设计8.2.10质量改进方法PDCA：计划-实施-检查-行动20
14戴明六西格玛（DMAIC）2015质量三元论2016朱兰统计技术+实验设计2017田口玄一A控制界限通常在±3西格玛的位
置八、质量管理8.3.4控制图异常：一个点超出界限OR七点同侧B8.3.4控制图异常：一个点超出界限OR七点同侧控制界
限通常在±3西格玛的位置09九、资源管理九、资源管理9.1.2责任分配矩阵RAM只有一个A9.4.1塔克曼阶梯理论震荡
规范成熟解散形成独立，不一定开诚布公可能有冲突，团队环境可能恶化相互信任相互依靠0102命令式参与式030405教练式支持式授权
式九、资源管理9.7.1领导风格马斯洛-需求层次论赫茨伯格-双因素（激励保健）理论麦格雷戈-XY理论麦克丽兰-成就需求理论弗
鲁姆-期望理论九、资源管理9.7.3激励理论10十、沟通管理十、沟通管理10.1.2沟通渠道=N(N-1)/210.1.
3沟通方法互动推式拉式邮件、传真门户网站、知识库十、沟通管理10.2.2项目状态审查会议十、沟通管理10.3监督沟通紧密矩
阵和作战室有助于改善沟通11十一、风险管理十一、风险管理风险敞口：项目目标可接受的变异程度十一、风险管理识别风险德尔菲法（背靠背
匿名，多轮）十一、风险管理风险事件风险概率进行量化的风险要素影响值预期货币价值EMV=概率影响值十一、风险管理11.
1风险管理计划不涉及具体风险的应对十一、风险管理潜在风险的应对措施清单潜在风险责任人C已识别风险的清单B11.2.3风险登记册
A单个项目确定已识别风险分类&优先级概率/影响矩阵（使用EMV）十一、风险管理11.3定性风险分析11.4定
量风险分析已识别风险对整体目标的影响量化整体风险敞口11.4.1敏感性分析（龙卷风图）11.4.2决策树分析11.4.3蒙特
卡洛分析有助于确定哪种风险对项目影响最大特点：单个变量；只显示影响范围，不显示概率数千次迭代运行定量风险分析模型，获得概率分布曲线十一、风险管理壹备用策略（弹回计划）：应急计划不作用时11.5.5应急应对策略贰次生风险叁残余风险12十二、采购管理十二、采购管理12.1.1合同类型12.1.5招标文件12.1.6采购工作说明书SOW12.3控制采购总价合同（明确需求，不会大范围变更，风险小）工料合同成本补偿合同（范围大变，风险高）十二、采购管理12.1.1合同类型总价合同（明确需求，不会大范围变更，风险小）固定总价合同2014签订周期长，执行周期短总价+激励2015总价+经济调整201612.1.1合同类型成本补偿合同（范围大变，风险高）12.1.1合同类型工料合同13十三、相关方管理十三、相关方管理感谢聆听 |
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