项目计划、进度与控制演讲人2020-09-2901前言前言项目管理几乎都是在处理与人的关系02项目管理概述项目管理概述01020304050
6项目：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作项目就是在已经确定好的时间内必须解决的问题项目是用来解决两类问题的：积极的和
消极的问题项目管理：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求，项目管理通过合理运用与整合其五大过程组（启动、计划、
执行、控制、结束）来实现项目管理就是工具、人和系统的总和项目管理的四重约束：质量（P）、时间（T）、成本（C）、范围（S）项目管理
概述布鲁克斯法则：为一个已经延期的项目增加人手，只会让该项目延误更多。项目经理不是独自为团体制订计划，而是让那些实际实施业务的人参
与制订计划项目很少因工具而失败，却常常因人而失败质量成本项目生命周期KISS原则（KeepItSimpleStupid）：即
不多做任何不必要的事，但也不少做任何必要的事项目管理概述项目管理刘易斯方法01项目管理概述临时性：是指任何项目都有明确的起点和终点
项目：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作02独特：是指项目要创造的这个产品、服务或成果与此前其他的产品服务或成果不同预
防成本：为了防止错误发生所做的一切努力（提高预防方面成本会显著地减少检查和失败成本）01项目管理概述检查成本：对已完成部分的监测，
以确认没有质量缺陷02质量成本失败成本：发生在产品离开工厂到达消费者手中以后的质量成本，包括保修成本、修理成本03共同参与让大家都
认同计划共同参与能减少纰漏C相关人员最清楚任务细节BA项目管理概述项目经理不是独自为团体制订计划，而是让那些实际实施业务的人参与制
订计划构想：市场信息，竞争调查计划：战略计划，实施计划，风险管理结束：结束报告，经验教训总结0103050204定义：定义问题，形
成愿景，写出任务陈述执行：开展工作，监控进度，纠正错误项目管理概述项目生命周期03PMI和PMBOK030402060501整合管
理范围管理时间管理PMI和PMBOK项目管理九大知识领域成本管理质量管理人力资源管理：将正确的人力资源分配做不同的任务沟通管理风险
管理：项目管理其实就是风险管理采购管理PMI和PMBOK项目管理九大知识领域04项目经理的作用项目经理的作用123456项目经理的
核心工作就是处理政治（人际关系）领导力：让他人想做你认为应该做的事项目经理必须积极主动地采取行动开展项目当你没有被赋予权力时，最好
的方法就是去主动承担权力的抉择想有多少权力，才能有多少权力。如果你总是在等待别人赋予你权力，你永远都不会拥有它做计划的首要原则，就
是必须由具体实施该工作的人来做计划项目经理的作用积极主动实际上意味着坚决果断，并掌握着主动权01果断意味着坚持自己的权利，同时又尊
重别人的权利项目经理必须积极主动地采取行动开展项目02武断只是一味地要求别人服从他的利益03项目经理的作用人们不赞同其他人的计划做
计划的首要原则，就是必须由具体实施该工作的人来做计划0102团队总是能考虑到一些个人没有考虑到的事情05如何实现高绩效项目管理如何
实现高绩效项目管理量将团队成员安排到他们喜欢并觉得有挑战的工作上去，并且，他们应该积极地创造一个互相尊重和合作的风气在同一个时间你
只安排一件事情，你就全力以赴去做这件事，这将提高你的生产率；你的生产率高，你的成本将显著地下降61最合情合理的奖励系统是让人们因为
真正的成就和他们所作工作的亮点而获得奖赏多任务并行造成一种很多事可以被完成的错觉，但是这时的生产率很低52在一个消极的环境中，你不
可能有出色的表现，这包括一种对出错事件抱怨和处罚的风气利益争夺对高绩效也是不利的，团队精神——合作——必须存在，而且这点必须被高级
管理者提倡3406全脑式项目管理全脑式项目管理07无头小鸡项目以及如何避免无头小鸡项目以及如何避免无头小鸡项目以及如何避免项目计划
必须具有足够的灵活性，以适应环境的现实合理的变化，但也不能脱离现实做无用的改变08制定项目战略制定项目战略选择技术策略的一个重要原
则是不要使你的完工期限非常紧张战略是完成一个项目的总方法，有时又称总方针21风险管理如果没有现成的战略可用，就只好发明一种63SW
OT风险分析如果你要发明一种战略，你就要用到创造性的问题解决方法54制定项目战略对付反对力量制定项目战略0102优势（Streng
th）劣势（Weakness）SWOT风险分析0304机会（Opportunity）威胁（Threat）0102减轻：努力做某些事
情来减少事件造成的危害避免：努力防止这样的事件发生制定项目战略风险管理0304转移：把风险转移给他人。保险就是个风险转移的例子。把
工作转包给其他人做也可以是一种风险转移接受：接受风险并且不采取任何特殊的行动去处理它，我们开车的时候就是采取这种策略（系安全带是一
种试图减少车祸伤害的办法）忽略它克服它绕过去中和它制定项目战略对付反对力量09制定实施计划制定实施计划最能激发创造性的因素便是时间
底线（截止日期）,如果没有时间底线，他们就会无所事事计划中常犯的五种错误计划不考虑风险太多细节的计划E太少细节的计划D不做计划片面
计划CBA计划中常犯的五种错误片面计划项目经理自己为团队制订计划，然后交给下属执行的错误项目计划的首要原则就是让具体执行的人帮助你
制定这部分计划计划中常犯的五种错误太少细节的计划如果不够认真，可能会把模糊预测当成目标计划中常犯的五种错误太多细节的计划计划的细节
应当在你可控范围之内对设计与软件项目来说，这意味着时间应以天来计算，比天还精确的事你根本无法控制计划中常犯的五种错误计划不考虑风险
忽视潜在的风险并不等于“没问题”，它是鲁莽的项目管理方法墨菲定律：任何可能变坏的事都会变坏制定实施计划计划的规则每项任务的存续期都
不应超过4~6周所有的任务都必须有一个用来表示任务完成的标志设计或软件工作的存续期不应超过1~3周制定实施计划把这个项目要做的所有
工作用图表示出来，让干系人能清楚地看到，以确保不漏掉任何重要的事情2014WBS（工作分解结构）作用用图表形象地表示项目范围201
5提供了分配资源的基础2016帮助你估计每项任务的工作持续时间2017计算出所有工作的劳动力成本，从而建立起工资预算2018制定实
施计划20个任务就足够用了，超过20个任务就是过分追求技巧2014WBS应当遵循的规则并非所有的任务都要分成相同的几个层次，关键是
要达到管理工作的目的，不必强求结构对称2015WBS并不意味着工作顺序，一般来说，只有在安排出进度表之后，工作顺序才能决定下来20
16WBS应当在安排进度表和资源分配之前完成。只有先明确了任务，才能回过头来讨论由谁来做，做多长时间2017WBS的不同部分应该由
不同的人来做，然后再将各个部分综合起来2018WBS是一系列的任务，而不是一张购物清单2019制定实施计划WBS应当遵循的规则使用
思维导图软件（MindManager）设计WBS制定实施计划帕金森（Parkinson）法则：工作总是会拖到规定的时间才能完成，
从来不会提前完成因为如果你提前完成任务，每个人都会认为你是把进度表故意拉长了，下一次就会相应地缩减你的时间和预算项目可能会把延
期积累下来，却绝不会把提前的时间积累下来制定实施计划花更多的时间做出一个良好的估计，是一个成功的项目所必需的10制定项目进度表制定
项目进度表任何人都不应当同时做2个或3个以上的项目，理想的情况是，一个人制作一个项目直到完成它，然后转入下一个项目通过项目优先级考
虑，减少启动时间11项目沟通管理项目沟通管理沟通规划：要确定所有项目干系人信息需求，谁需要什么信息，需要的频率以及信息的传递方式信
息发布：这一流程要确保信息需求者能及时获得有效的需求信息四个主要过程绩效报告：涉及收集和发布信息的进度，包括测量进度、报告状态和预
测未来结果管理收尾：这包括收集信息，生成并发布关于收尾阶段或最终的项目信息12风险管理风险管理风险：任何可能发生的会对项目的时间、
成本、质量或范围产生消极影响的事件风险管理确认风险与威胁：通过问“什么事情可能变坏”或“存在何种威胁”01量化风险与威胁：通过风险
顺序数（RPN）风险管理3步骤02制订应急计划：用来应对那些不可忽视的风险03风险管理及时从失败的案例中吸取教训1.风险发生的概率
2.风险如果发生对项目影响的严重程度3.是否可以在风险发生之前监测到风险管理风险重要性3个重要因素风险应对的5种方法5.忽略风险4
.迁就3.转换（如买保险防止损失）2.减轻（减小影响）1.风险规避临时备用人员加班（尽量不要在项目计划中考虑用加班来完成预定
目标，加班只能用做备用的应急手段）缩减项目范围13项目控制项目控制除非你知道成本和时间进度，否则你永远无法知道项目所处的位置项目
变更控制要通过正式的项目变更批准程序进行应当先让变更提出人了解变更对项目的影响，说明它将如何影响进度、费用、性能。然后问他是否愿
意接受这些影响要求变更应当得到所有相关干系人的批准，而不仅仅是提出者14指导项目总结指导项目总结每一人管理项目的人都应该做状态总结
和经验教训总结13大总结2为什么要总结3经验教训报告应该要包含的内容4P3P2过程总结P1指导项目总结设计总结3大总结状态总结01
02检查PCTS目标是否达成是否遵照了预定预定预算安排3大总结状态总结0304项目范围是否正确质量需求是否良好3大总结设计总结过程
总结我们哪方面做的好每个成员可以提出3点我们需要改进什么每个成员可以提1点,然后投票选出最需求解决的前3点,指定相应人员解决并
设定截止时间,后面以报告的形式展示给所有成员指导项目总结为什么要总结231确保项目工作质量相对于进度及费用不是处于次要地位及早发现
问题以便能够及时处理改进项目工作状况及项目管理状况564使发起人随时了解项目情况（这也能确保项目完成后能够满足发起人的需求）重申项
目组织对项目团队成员收益的承诺查明其他项目（现在或将来）应当用不同方式管理的方面为什么要总结231确保项目工作质量相对于进度及费用
不是处于次要地位及早发现问题以便能够及时处理改进项目工作状况及项目管理状况564使发起人随时了解项目情况（这也能确保项目完成后能够
满足发起人的需求）重申项目组织对项目团队成员收益的承诺查明其他项目（现在或将来）应当用不同方式管理的方面指导项目总结030102关
键任务的状况目前的项目状况未来状态经验教训报告应该要包含的内容060405风险评估与其他项目相关的信息总结制约因素经验教训报告应该
要包含的内容总结制约因素与其他项目相关的信息风险评估FE关键任务的状况D未来状态目前的项目状况CBA15改进项目过程改进项目过程0
1如果做事一成不变,那么结果也是一成不变的02如果能降低重复工作,那么你就能够减少工时又能降低成本03如果我们知道如何在某一领域改
进程序,那这一方法也同样适用于其他领域16管理和推进会议管理和推进会议231让会议不偏离轨迹，处理团队中破坏性成员，和如何让团队中
沉默的成员发挥最大作用开会的第一大宗罪是：在你不需要开会的时候开会管理的本质就是我们如何开好会564开会的原因会议应该有时间限制和
议程开会的第二大宗罪是：会议没有得到所希望的会议成果管理和推进会议1234超过1个小时的会议，应该在每50分钟后有5~10分钟的休
息时间正式结束会议前，应该做5分钟的会议总结会议领导者的责任把会议内容记录在活动板上，让所有人都能看到管理和推进会议0102传达信
息获取信息开会的原因0304解决问题做出决定管理和推进会议第一，大脑只能吸收脊背挺直时收到的信息超过1个小时的会议，应该在每50分
钟后有5~10分钟的休息时间第二，某些人需要生理休息，因为当他们无法坚持而需要上洗手间的时候，他们也无法集中精力第三，当人们坐了很
长时间，他们将进入一种特定的心态而思想短路规定会议议程和时间限制保持会议主题不偏离保障想法启发沉默的成员制止喋喋不休者控制窃窃私语者管理和推进会议会议领导者的责任管理和推进会议会议领导者的责任阻止无关的评论17项目结束阶段项目结束阶段最后的项目总结应该整理成经验教训文档总结不仅仅局限于消极事件，当这件事做得相当好的时候，我们也需要知道其中的原因18多项目管理多项目管理03密切的、有效的沟通是影响虚拟团队成功的主要因素02有效率的人会一次只做一件事01一个典型的项目每周至少需要2小时的开会时间19如果导图对您有用，请在右上角给点个赞吧。5个赞我能多一张文件，支持作者继续整理如果导图对您有用，请在右上角给点个赞吧。5个赞我能多一张文件，支持作者继续整理更好的读书笔记给大家，谢谢大家支持感谢聆听 |
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