OKR工作法：谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍2020-08-28演讲人目录01.OKR工作法的概念02.如何设定一个好的OKR03.如何运
行OKR04.场景应用OKR01OKR工作法的概念OKR工作法的概念O是Objectives，KR是KeyResults，OKR
就是ObjectivesandKeyResults，即目标与关键结果法。OKR是一种战略目标任务体系，是一套明确目标并跟踪其
完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要部分组成。比如你
的目标是“运营一款线上游戏”，那么关键结果就可以是“一天2.5万下载量”或“一天5万美元营收”。02如何设定一个好的OKR如何设定
一个好的OKR①按照年度、季度设置OKR都可以，但一定要关联上公司的愿景使命。使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，关
键结果用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。壹②如果你发现一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好的目标；如果你
看到关键结果时有点担心，那这个关键结果的设置就是恰当的。贰一个好的OKR是什么样的③一个好的OKR的目标必须是可衡量的，是有挑战
性却又不至于让人绝望的，对于完成它，你们大约抱有50%左右的信心。叁①在设定OKR之前，先明确你的或企业的使命。它不必多么优雅，
但应当简洁、好记，像纲领一样具有指导性，它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。 可以通过以下简单的格式描述公司
的使命：我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或者行业）（改善人们的生活或者减少人们的痛苦）。②如果是一个团队，从OKR的层级
上，应自上而下，先设定公司层面的OKR，然后才是部门的OKR、个人OKR（可选）。如何设定一个好的OKR如何设定OKR③目标必须
是有挑战性的，这样大家才会全力以赴，隐藏实力不是实施OKR的目的。④如果不是拥有多条产品线的企业，目标最好不要多于1个，一次用心
做好一件事。⑤制定目标时，可以自下而上地搜集全员的看法和创意，看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的是什么目标，高管开会时再补充上
他们的目标。设定OKR的会议上，把这些目标集体过一遍，剔除重复的，整合相似的，最终通过投票把目标减少到三个。01⑥设定好目标后，
针对目标设置3~4个能衡量目标是否实现的关键结果。如何设定一个好的OKR如何设定OKR⑦设定好关键结果后，给每个关键结果设定一个
初始信心指数（即你们预估完成这一关键结果的概率为多少，初始值一般建议都为50%），并在今后的OKR运行中跟踪这一数字。02如何设定
一个好的OKR①目标要明确方向且鼓舞人心。01设定OKR目标的3个原则②目标要有时间期限，有确定的截止日期更有助于目标实现。0
2③由独立的团队来实现目标，即执行的主体必须清清楚楚。03好的关键目标关键结果区分关键目标及关键结果区分关键目标及关键结果好的关
键目标拿下x市的咖啡直销零售市场推出一个很棒的最小化可行产品改变Y市的优惠券使用习惯完成一轮融资区分关键目标及关键结果关键结果关键
结果要使用振奋人心的语言并且需要量化。可以通过一个简单的问题来确认她们，即“如何确定目标达成”。用户增长用户激活收入增长产品性能产
品质量03如何运行OKR如何运行OKR123①当OKR制定完毕，确保它具有一个十分明确的目标，以确保团队聚焦到重要的目标上。②
有了OKR后，记住你需要反复传达给所有人，直到所有人步调一致向目标聚焦。③你必须付出时间来实现目标，而不是无尽地寄希望于明天。1
.执行前的心理建设456④做好失败的准备，准备好从失败中学习，并重试。⑤不要中途更改OKR，对于一个已设定的OKR，要么成功
，要么失败，如果失败，下次吸取经验就会做得更好，没有哪个团队第一次就能很完美地设定OKR。⑥OKR这类方法不是为了确定企业最有可
能达成的一个目标是什么，而是为了识别有可能完成的最大目标，因此在制定关键结果时，不要抱着以此作为绩效考核标准的心思，这会使人们制定
出隐藏实力的关键结果数值。关键结果全部未达成，或达成了所有关键结果但对企业成长却无所影响都是失败。2.掌握“承担责任-庆祝成果”
的节奏①每周一，团队一起开会盘点OKR，来明确本周具体负责完成哪些任务。可以参考这种四象限OKR展示形式：本周关注的任务：列
出3~4件最重要的事情，最多4件事情，只有本周完成了这几件事，团队的目标才能向前推进；明确这些事的优先级（P表示Plan，P1的优
先级大于P2，没有P3或更不重要的事）。2.掌握“承担责任-庆祝成果”的节奏①每周一，团队一起开会盘点OKR，来明确本周具体
负责完成哪些任务。可以参考这种四象限OKR展示形式：未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在这一象限。2
.掌握“承担责任-庆祝成果”的节奏①每周一，团队一起开会盘点OKR，来明确本周具体负责完成哪些任务。可以参考这种四象限OKR
展示形式：OKR当前的状态：每周讨论你们的信心指数，变高了还是变低了？因为发生了什么导致如此？2.掌握“承担责任-庆祝成果”的
节奏①每周一，团队一起开会盘点OKR，来明确本周具体负责完成哪些任务。可以参考这种四象限OKR展示形式：状态指标：挑出两个影
响目标达成的其他因素，简略地用色彩记录它们的变化来关注它们。（例如绿色为好，黄色为警戒，红色为差）当这些因素发生意外时，马上讨论找
出应对方案，确保OKR不受影响。2.掌握“承担责任-庆祝成果”的节奏①每周一，团队一起开会盘点OKR，来明确本周具体负责完成
哪些任务。可以参考这种四象限OKR展示形式：每周一的会议可以用1/4的时间来讲述进度，剩余时间一起讨论下一步计划，并落实每个人本
周的职责。2.掌握“承担责任-庆祝成果”的节奏②每周五，召开“胜利会议”，让每个团队都可以展示本周的工作成果，并准备一些酒水
饮料和点心等庆祝这些成果。每周重复这些事情，反复这样“明确责任”-“庆祝胜利”的节奏，就实现了OKR的分步骤落实。①设置多个目
标但没有给目标设定优先级。②缺乏充分沟通，导致团队其他成员没能准确理解目标。壹贰如何运行OKR3.易造成目标无法达成的5个因素
③没有做好具体落实目标的计划，只是空谈目标。④没有把时间花在重要的事情上，而去做了许多偏离目标的事情。⑤轻易放弃。叁肆伍04
场景应用OKR场景应用OKR如何开季度OKR会议场景应用OKR服务部门的OKR要和公司目标关联量化研发对销售的贡献场景应用OKR1
.所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标。这能让这套方法顺利地执行下去，员工能直接参与公司目标的制定，会给企业文化注入一些
有趣的东西。 如果公司上规模了，可以让首席执行官发动团队，或者通过专业顾问和调研机构收集整理，最后把结果给到管理
层就可以了。OKR会议的7个步骤2.管理层用半天的时间讨论OKR。选择一个目标，需要通过争论、妥协的过程，这个过程值得多花些时间。
然后继续给目标设置关键结果，作为目标更精确的补充说明。 OKR会议开的时间长有很多原因，除了必要的讨论步骤，会议
延时、参会人员没有提前做充分的思考、回避做决定，这些问题人力资源部门都可以提前处理好。要知道，公司的目标就是公司的命脉，所有人都要
承担责任。3.管理层作业:向各自主管的部门介绍公司度OKR，并完成每个部门的OKR设置。部门经理和成员通过两个小时左右的会议，通过
自由列举目标、归类分组关键结果、投票排序，做出最后的选择4.首席执行官确认部门OKR。部门OKR设置完成后，首席执行官再确认一次，
如果发现有的部门对公司OKR的理解有偏差，再通过一个一小时的会议继续和这个部门讨论。准备好一天的时间去做这件事。0102场景应用O
KROKR会议的7个步骤5.自上而下关联。部门经理在把公司和部门的OKR传达给下级子部门时，再用同样的方法制定各自的OKR。6.个
人OKR（可选）。如果公司要求个人也要设置OKR，那就立即去做。个人OKR需要经理确认。这是一次绝好的指导机会，可以采用一对一的沟
通方式，千万不要用邮件完成。0304场景应用OKROKR会议的7个步骤7.全体会议。首席执行官向全员解释这个季度的OKR是什么，为
什么是这样设置的，然后对其中几个进行示范性的任务拆解。解释的时候也要涵盖上个季度的OKR总结，指出上个季度的成果。整个会议要创造积
极的氛围，并且让员工明白会议后就要立即采取行动了。场景应用OKR为最小化可行产品使用OKR场景应用OKR1.把团队的OKR作为开始
，并标注完成目标的信心指数。列出OKR来提醒每个人（有时也是提醒自己）为什么要做现在做的这些事情。 你的信心指数
就是去估计有多大的可能性实现关键结果，范围从1到10。1是永远不会成功，10是已经稳操胜券。当你的信心下降到3时，把它标记成红色；
当它超过7时，就标记成绿色。不同的颜色使它更容易被识别，方便让你的老板和队友们振奋。列出信心指数可以帮助团队跟踪进度，如果出现问题
也能及时更正。使用OKR改进周报2.列出上周的优先任务，并标注完成情况。 如果没有完成，简短解释一下原因，目的是
让团队清楚是什么阻止了团队前进。场景应用OKR使用OKR改进周报3.列出下周的优先事项。 只需要列出三个重要的事
项，描述得要全面，围绕着具体可执行的步骤。“确定Xeno项目的开发文档”是一个很好的事项，它涵盖了写材料以及多部门的审查和表决。它
也会使其他团队和老板信任你，相信你的确会完成事项。 “和律师沟通”是一个糟糕的事项。这件事情看起来半个小时就可以
完成，并且没有明确的结果，感觉更像某件事情的一个环节。不仅如此，甚至没有说明要去沟通什么事情！你还可以添加几个不那么重要的事项，它
们同样应该是全面的，并且值得成为下周的事项。 总之，这里列出的事项不需要太多，计划好一周能完成的大事项就够了。场
景应用OKR4.列出风险或阻碍。 就像一次坦诚面对的会议，可以列出无法独自解决但可以寻求帮助的事情。不需要像小孩
一样相互推诿，你的上级不想扮演你的父母，去听你和另一个负责人相互指责。 另外，列出所有你知道的可能阻止你完成任务
的事情，比如，一个客户可能总是找各种借口拖着你，或者一个棘手的技术问题需要比原计划更长的时间去解决。老板们不喜欢惊喜，不要试图给他
们这样的“惊喜”，提前预警也许有更多、更好的解决办法。使用OKR改进周报5.备注。 最后，如果还有未包含在上述类
别中的内容，但是又的确希望添加上去，那么就增加一个备注。“终于把吉姆介绍的那个小伙子从亚马逊挖过来了，感谢吉姆！”设置了多个目标设
置的OKR周期过短：一周或者一个月用绩效指标来驱动目标的完成没有设置信心指数没有追踪信息指数的变化把一周的会议当作汇报例会，而不是
谈话避开OKR常见的坑避开OKR常见的坑周五过于严肃最后建议避开OKR常见的坑最后建议01-只设置一个公司级别的OKR，除非公司有
多条业务线。这就是聚焦。02-给自己三个月的时间去挑战OKR，一周内可以完成的目标绝对称不上有挑战。03-目标里不要有传统的绩效考
核指标，目标需要能够鼓舞人心。04-在每周盘点进度时，先从公司OKR开始，然后沟通部门级别的，不需要在会议上沟通个人OKR，个人O
KR只要一对一交流就可以了。每周必须确认OKR的进度。05-OKR是自上而下关联的。先设定公司的OKR，然后是部门的，最后是个人的。避开OKR常见的坑最后建议06-OKR不是唯一一件你需要做的事，而是你必须要做的一件事。要相信大家可以保证事情顺利进行，不要把每个任务都塞进你的OKR里。07-周一的OKR进度确认是一次谈话，而不是汇报或指示。务必要讨论信心指数、状态指标和优先级的变化。08-鼓励员工对公司OKR提出意见和建议。OKR不只是自上而下的实施，也要有自下而上的成分，要让所有人都能参与其中。09-把OKR公之于众，谷歌把它们放在了公司的内网上。10-周五的庆祝活动对于周一严酷的业务来说是一种调剂，可以让团队保持乐观积极的态度。感谢聆听 |
|
