华为管理变革2020-09-23演讲人第一章华为管理变革：概述第二章：高管团队与组织变革：基于制度化变革视角的解读目录第五章：华为财经管理
变革第七章：华为研发管理变革第三章华为的集成产品开发变革IPD第四章华为供应链管理变革第六章：华为的人力资源体系变革第八章：华
为的国际之旅01第一章华为管理变革：概述第一章华为管理变革：概述华为历史简介01第一章华为管理变革：概述02华为管理哲学03
以客户为中心长期坚持艰苦奋斗以奋斗者为本010302企业文化的主要特点不管企业规模多大，它也不上市，它是100%员工持股的公司。0
1期权制度长期导向02建立一个能够基业长青的商业组织开放与向世界学习是任正非和他的管理团队想要传递的另一种公司核心文化03建立新
制度，并打破不再适合公司战略目标的旧制度1996-1998年间制定的公司章程《华为公司基本法》1998-2007聘请毕马威设计并
开展了“四个统一”的财务会计管理变革2007再次聘请IBM开展咨询顾问集成财经服务的管理变革项目2014建立和改进了人力资源管
理的制度人力资源管理方法被编入培训手册2014华为已经将英语作为其第二官方语言，要求高层管理人员都精通英语02第二章：高管团队与
组织变革：基于制度化变革视角的解读第二章：高管团队与组织变革：基于制度化变革视角的解读201020304变革中的领导力变革循环01
02将变革的基因融入企业文化高管团队的变革0304第二章：高管团队与组织变革：基于制度化变革视角的解读变革中的领导力高管团队：变革
的催化剂，也是组织变革的先行者。变革中的领导力高管团队：变革的催化剂，也是组织变革的先行者。第二章：高管团队与组织变革：基于制度化
变革视角的解读变革循环先僵化，后优化，再固化变革循环先僵化，后优化，再固化0504020301LOGO第二章：高管团队与组织变革：
基于制度化变革视角的解读变革的发起是自上而下的过程队伍不能闲下来，闲下来就会生锈，要居安思危自我批判和自我调整重视变革的质量在所有
变革过程中坚持“以客户为中心”将变革的基因融入企业文化https://www.wps.cn将变革的基因融入企业文化CEA队伍不能闲
下来，闲下来就会生锈，要居安思危重视变革的质量在所有变革过程中坚持“以客户为中心”自我批判和自我调整变革的发起是自上而下的过程BD
领导力结构的适度分权不同高层管理者之间的战略一致性第二章：高管团队与组织变革：基于制度化变革视角的解读高管团队的变革领导力结构的适
度分权单一领袖1998-2003年2014经营管理团队20152003-2011年轮值CEO2011年至今201
6不同高层管理者之间的战略一致性践行价值观一定要有一群带头人高管团队需做出表率，带领下属拥抱变革所带来的变化03第五章：华为财经
管理变革第五章：华为财经管理变革第五章：华为财经管理变革统一会计政策统一会计流程0102第一次财经管理变革：“四个统一”统一会计科
目统一监控0304统一会计政策差旅费报销政策采购流程四重匹配与供应商签的合同给供应商下的订单入库单供应商提供的发票统一会计科目管理
会计的基础统一监控将代表处的储物管理职责收归总部，并逐渐建立起财务共享中心。第五章：华为财经管理变革集成财经服务变革的背景运营风险
工程项目的收入确认难以判断海外订单是否盈利C海外业务的拓展BA财务效率管理能力不足LOGO第五章：华为财经管理变革01IDS(20
07-2010)0502华为的财务管理IDSII(2010-2013)第二次财经管理变革：集成财经服务变革（新的流程、组织和I
T工具）0403效果推行https://www.wps.cnIDS(2007-2010)CEA总账采购到付款（Procureme
nttoPayment,PTP）信息技术定价共享服务机会点到汇款（OpportunitytoCash,OTC）FBDI
DS(2007-2010)资产管理薪酬内控与内审授权政策与流程数据IDS(2007-2010)变革管理推行项目管理办公室IDS(2
007-2010)0102建立标准合同条款对客户进行全流程的信用管理机会点到汇款（OpportunitytoCash,OTC
）0304优化交付和开票的原则完善应收款的管理政策IDS(2007-2010)采购到付款（ProcurementtoPaym
ent,PTP）提升对于采购订单和供应商的管理IDS(2007-2010)共享服务更好地进行财务管控、资金管理和集中监控IDS(
2007-2010)信息技术财务与IT部门共同开发IT架构IDS(2007-2010)定价建立一个价格体系，为华为的产品确认有竞争
力的价格。IDS(2007-2010)总账通过变革保证华为的财务流程系统的完整性。IDS(2007-2010)授权制定公司授权的框
架、标准和流程IDS(2007-2010)推行项目规划-概念设计-开发-验证-试点-推行IDSII(201
0-2013)解决责任中心定义的问题提高项目财务管理能力推行先自我批判注重设计和实施新流程，创立新的组织机构，推广新的IT工具奉行
“先僵化，后优化，再固化”原则效果提升了华为整体的财务管理能力和财务绩效解决了国际化过程中遇到的财务问题华为的财务管理融资投资AB
员工持股制度提高公司的生产力并购C04第七章：华为研发管理变革第七章：华为研发管理变革变革管理的过程分析框架1991年前：研发
管理变革的背景1991-1994:建立非正式的研发管理系统1995-1998：建立正式的研发管理系统1999-2004：IPD
变革2005年至今：建立全球领导力第七章：华为研发管理变革变革管理的过程分析框架四阶段过程模型变革管理的过程分析框架识别变革需求发
起变革四阶段过程模型基于反馈进行调整让变革融入公司的管理体系LOGO第七章：华为研发管理变革1991年前：研发管理变革的背景htt
ps://www.wps.cn1987年代理起家绝处逢生1990年首次生产了自主品牌的交换机产品BH0011991年前：研发管理
变革的背景第七章：华为研发管理变革A发起变革：研发与制造分家1991-1994:建立非正式的研发管理系统识别变革需求：混乱的“游击
队“研发””B1991-1994:建立非正式的研发管理系统识别变革需求：混乱的“游击队“研发””发起变革：研发与制造分家基于反馈
进行调整第七章：华为研发管理变革A发起变革：组织架构与流程化的同步更新1995-1998：建立正式的研发管理系统识别变革需求：如何
管理日趋复杂的研发B1995-1998：建立正式的研发管理系统识别变革需求：如何管理日趋复杂的研发发起变革：组织架构与流程化的同步
更新建立中央研究部中试部的成立为产品质量护航流程变化基于反馈进行调整：研发系统趋向正式化发起变革：组织架构与流程化的同步更新建立中
央研究部总体办干部处计划处软件工程部基础研究部4个业务部门发起变革：组织架构与流程化的同步更新流程变化矩阵式管理发起变革：组织架构
与流程化的同步更新基于反馈进行调整：研发系统趋向正式化中试部的扩张形成正式的研发体系迈向长期研发第七章：华为研发管理变革识别变革需
求：快速扩张的危机1发起变革：始于“特区“试验21999-2004：IPD变革基于反馈进行调整：从怀疑到认可3让变革融入管理体
系：充分授权、稳步推进41999-2004：IPD变革识别变革需求：快速扩张的危机“串行”研发的流程亟待优化产品线越拉越长，市
场响应速度逐渐变慢，产品按期交付能力受到严重损害研发系统扩张太快发起变革：始于“特区“试验建立三个试点项目无线宽带传输研发IT支
撑系统为员工提供了便捷的求助通道经验共享1999-2004：IPD变革基于反馈进行调整：从怀疑到认可让变革融入管理体系：充分
授权、稳步推进1999-2004：IPD变革LOGO“诺亚方舟”拥抱未来挑战第七章：华为研发管理变革各地研发机构整合全球资源B
A2005年至今：建立全球领导力https://www.wps.cn2005年至今：建立全球领导力各地研发机构整合全球资源“诺亚方
舟”拥抱未来挑战05第三章华为的集成产品开发变革IPDIPD的意义重新定义“以客户为中心”建立起基于市场绩效的评价体系从技术导向
转向了市场导向将工作流程和模板进行标准化建立了跨部门研发团队LOGO以客户为中心：开发什么？第三章华为的集成产品开发变革I
PD跨部门团队：谁来开发？IPD系统的思想与构架流程和模板：怎么开发https://www.wps.cnIPD变革的实施过程来
自CEO的强力支持2014先僵化，后优化，再固化2015较长的变革时期2016准备期超过三年06第四章华为供应链管理变革第四
章华为供应链管理变革1999-2003集成供应链（IntegratedSupplyChain,ISC）2005至今全球供应
链（GlobalSupplyChain,GSC)）第四章华为供应链管理变革1999-2003集成供应链（Integrat
edSupplyChain,ISC）拜师IBM,穿上美国鞋识别变革前的问题提出解决方案IT系统组织变革变革效
果的评估1999-2003集成供应链（IntegratedSupplyChain,ISC）拜师IBM,穿上美国鞋1999
-2003集成供应链（IntegratedSupplyChain,ISC）识别变革前的问题流程没有严格地执行销售和运作
计划在采购流程中物料专家团没有充分介入对供应商的选择在物流管理流程中效率低下生产流程的问题IT系统的问题1999-2003
集成供应链（IntegratedSupplyChain,ISC）识别变革前的问题组织的问题提出解决方案销售流程计划流程采
购流程生产流程交付流程提出解决方案销售流程强调通过产品行销和市场营销来增加订单提出解决方案计划流程S&OP提出解决方案采购
流程通过竞争性评估的方法选择供应商与供应商互惠互利，共同发展提出解决方案生产流程采用按订单制造的制造模式调高生产的柔性和灵活性提出
解决方案交付流程实施库位管理，对货物粗放采用“库、架、层、位”定位方式1999-2003集成供应链（IntegratedSupp
lyChain,ISC）IT系统改造内部所使用的IT系统，并将各个部门所使用的分散的系统集成到一个统一的平台上1999-
2003集成供应链（IntegratedSupplyChain,ISC）组织变革采取项目管理的方式，成立项目组织成立项
目管理办公室1999-2003集成供应链（IntegratedSupplyChain,ISC）变革效果的评估全球供应链管理
的挑战执行海外ERP项目建立集成的全球供应网络定制化当地供应链活动是一个自下而上的过程第四章华为供应链管理变革2005至今全球供
应链（GlobalSupplyChain,GSC)）2005至今全球供应链（GlobalSupplyChain,GSC
)）全球供应链管理的挑战执行海外ERP项目建立集成的全球供应网络定制化当地供应链活动是一个自下而上的过程在一些国家先做试点细胞分
裂式推行全球APS系统全球订单管理全球物流07第六章：华为的人力资源体系变革第六章：华为的人力资源体系变革第一阶段：人事管理（
1987-1991）PM）第二阶段：人力资源管理的开端（1992-1997）HRM第三阶段：战略性人力资源管理（1997-2005
）SHRM第四阶段：国际化人力资源管理（2006-2010）IHRM第五阶段：员工福能管理（2010-2016）TM08第八章：华
为的国际之旅第八章：华为的国际之旅第一阶段：克服外来者劣势01第二阶段：站在全球的视角管理企业所面对的复杂性以取得协同效应第三阶段：战略思维的转变-从追随者到产业领导者0302LOGO0102第八章：华为的国际之旅把赢得价值敏感性客户作为第一步在目标顾客群体中提升产品形象0304为客户提供附加价值像当地企业那样思考和行动第一阶段：克服外来者劣势https://www.wps.cn利用全球资源来实现协同有时候“慢”即是“快”平衡效率与响应速度的要求在文化多样性中构建组织一致性积极管理公共形象第八章：华为的国际之旅第二阶段：站在全球的视角管理企业所面对的复杂性以取得协同效应遵循共生哲学动态调整市场进入战略更加开发合包容的管理理念第八章：华为的国际之旅第三阶段：战略思维的转变-从追随者到产业领导者感谢聆听 |
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